【正文】 從全局角度考慮問題，造成部門的本位主義，決策效率低、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重PAGE 26實(shí)際運(yùn)作中橫向溝通不暢，造成決策速度慢，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力慢?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流程應(yīng)該是一個(gè)連貫的過程，這其中：銷售中心對(duì)顧客需求的識(shí)別、市場(chǎng)部對(duì)項(xiàng)目的可研分析、規(guī)劃室對(duì)圖紙的設(shè)計(jì)、預(yù)算室對(duì)成本的預(yù)算、工程室對(duì)工程實(shí)施的可能性必須保持一致?？偨?jīng)理市場(chǎng)部總建規(guī)劃管理室副總經(jīng)理預(yù)算合同室副總經(jīng)理工程管理室副總經(jīng)理銷售中心房地產(chǎn)開發(fā)流程PAGE 27一半左右的員工認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不暢的原因在于缺乏總體協(xié)調(diào)，且認(rèn)為應(yīng)該由一位副總來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的工作PAGE 28導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織PAGE 29集權(quán)與分權(quán)：從整個(gè)開發(fā)部來看，目前是一種高度集權(quán)的模式，這種模式不便于發(fā)揮職工的積極性，也不利于培養(yǎng)人才和增加員工的責(zé)任心集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織的管理方式。近八成的員工認(rèn)為在向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，出現(xiàn)上級(jí)需向他的上級(jí)請(qǐng)示后才給予答復(fù)的情況PAGE 30站預(yù)算工程項(xiàng)目經(jīng)理工程管理室主任工程管理室負(fù)責(zé)人預(yù)算合同室開發(fā)部經(jīng)理財(cái)務(wù)室總會(huì)計(jì)師例如：由于缺乏部門預(yù)算權(quán)限，導(dǎo)致審批時(shí)間過長(zhǎng)項(xiàng)目工程款簽字 財(cái)務(wù)室付款PAGE 31指揮系統(tǒng)：多頭指揮與越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈?降低上級(jí)的威信?損害管理者在員工中的整體形象近八成員工在日常工作中或多或少存在著接受領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮的現(xiàn)象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級(jí)的匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象PAGE 32制度建設(shè)：雖然有比較完善的文本化的制度，但是由于執(zhí)行不利，造成了制度成為 “ 擺設(shè) ”招投標(biāo)制度材料設(shè)備采購制度圖紙會(huì)簽制度實(shí)際工作中并未按制度嚴(yán)格執(zhí)行降低制度的權(quán)威性%PAGE 33權(quán)責(zé)問題：?jiǎn)T工認(rèn)為在需要部門合作的事務(wù)中，部門之間的責(zé)任界定不清楚，容易出現(xiàn)責(zé)任推委或者扯皮現(xiàn)象推委地帶 推委地帶職責(zé)明確 職責(zé)明確 職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確預(yù)算合同室規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心五成 員 工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定不夠明確PAGE 34例如：工程交接缺乏工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)驗(yàn)收程序；銷售中心沒有參與工程交接環(huán)節(jié)，導(dǎo)致最后在處理客戶投訴時(shí)，責(zé)任不能劃分清晰規(guī)劃管理室施工單位物業(yè) 銷售中心工程管理室將銷售中出現(xiàn)的工程質(zhì)量、用戶反饋的信息及時(shí)與相關(guān)部門協(xié)商在工程交接前，應(yīng)該成立工程質(zhì)量驗(yàn)收小組（成員由規(guī)劃、工程、物業(yè)、銷售中心組成），對(duì)交接工程進(jìn)行驗(yàn)收，從而為物業(yè)管理和銷售創(chuàng)造良好的條件，而實(shí)際工程交接過程中，工程管理室是與物業(yè)進(jìn)行交接，而銷售中心沒有參與其中，給產(chǎn)品銷售帶來被動(dòng)工程交接圖紙或技術(shù)交接PAGE 35導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織PAGE 36橫向溝通：大多數(shù)員工對(duì)于各部門之間的配合不滿意近三分之一的員工認(rèn)為工作中需要其它部門配合時(shí)，相關(guān)部門配合的不好近一半的員工認(rèn)為不能及時(shí)了解到 其他部門的相關(guān)信息44%的員工認(rèn)為流程不暢的主要原因在于部門的本位主義嚴(yán)重調(diào)查顯示：規(guī)劃管理室 75%的員工、項(xiàng)目部 53%的員工都認(rèn)為工作中需要其它部門配合時(shí)，相關(guān)部門配合的不好。調(diào)查顯示：?jiǎn)T工認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值取向應(yīng)是團(tuán)隊(duì)精神、人盡其才、不斷創(chuàng)新和以人為本。? 反映職能 ? 計(jì)劃和預(yù)算職能?成本計(jì)劃是預(yù)先規(guī)定企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平。?利用成本核算資料，對(duì)影響成本升降的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析比較，研究成本變動(dòng)的因素和原因，了解成本變動(dòng)的規(guī)律，需求降低成本的途徑。PAGE 48綜合辦公室：實(shí)際上兼有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、黨委辦公室三項(xiàng)職責(zé)，不利于專業(yè)職能發(fā)揮綜合辦公室經(jīng)理辦職能（主任 1人）計(jì)算機(jī)管理（副主任 1人） 人力資源職能黨委辦職能（副主任 1人）工會(huì)職能（工會(huì)副主席 1人）秘書工作信訪工作各職能協(xié)調(diào)（ 1人）文件管理企業(yè)資質(zhì)管理辦公室值班（ 1人）印件管理信訪接待辦公室值班（ 1人）檔案管理（ 3人）計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)計(jì)算機(jī)設(shè)備管理（ 3人）房庫數(shù)據(jù)錄入（ 2人）人事調(diào)配人事檔案職稱評(píng)定（ 1人）工資管理勞動(dòng)合同管理勞動(dòng)統(tǒng)籌繳費(fèi)（ 1人）職工收入臺(tái)帳職工養(yǎng)老保險(xiǎn)（ 1人）黨委組織、宣傳業(yè)務(wù)黨校職工教育（ 1人）宣傳報(bào)導(dǎo)（ 1人）總經(jīng)辦職責(zé)黨辦職責(zé)人力資源職責(zé)PAGE 49市場(chǎng)部：定位不明確，業(yè)務(wù)受多重領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)部發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目策劃計(jì)劃統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)調(diào)查計(jì)劃統(tǒng)計(jì)受雙重領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理），可能出現(xiàn)都領(lǐng)導(dǎo)或無人領(lǐng)導(dǎo)，很容易造成真空地帶成本計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略研究、改制與項(xiàng)目前期研究在業(yè)務(wù)層面上是完全不同的，不應(yīng)由同一部門來承擔(dān)改制PAGE 50規(guī)劃管理室：項(xiàng)目規(guī)劃技術(shù)審核職能缺失規(guī)劃管理室技術(shù)管理項(xiàng)目管理規(guī)劃管理室技術(shù)審核崗位缺位，不能對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃圖紙、單體設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，使項(xiàng)目施工中，圖紙變動(dòng)頻繁，造成項(xiàng)目建設(shè)成本增加PAGE 51工程管理室：綜合計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)不應(yīng)承擔(dān)開發(fā)部整體計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)職能，而僅做本部門內(nèi)的工程計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)；工程管理室技術(shù)審核職能缺失工程管理室圖紙管理綜合計(jì)劃辦開工證項(xiàng)目部檔案綜合統(tǒng)計(jì)技術(shù)管理項(xiàng)目部項(xiàng)目部。項(xiàng)目的整套圖紙歸檔比較及時(shí)，但項(xiàng)目變更圖紙及相關(guān)資料不能上交開發(fā)部檔案室，造成項(xiàng)目圖紙不完整，給日后工作帶來更大的麻煩開發(fā)部的綜合計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)放到工程管理室位置太低，不符合企業(yè)管理程序，工程管理室僅應(yīng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)技術(shù)管理僅起到對(duì)項(xiàng)目的日常協(xié)調(diào)功能，技術(shù)審核、指導(dǎo)職能發(fā)揮不充分，造成圖紙修改次數(shù)多，工程預(yù)算準(zhǔn)確度低，工程成本控制難度大PAGE 52項(xiàng)目部：出現(xiàn)多頭指揮而且管理權(quán)限太小不利于調(diào)動(dòng)其積極性工程管理室圖紙管理綜合計(jì)劃辦開工證項(xiàng)目部檔案綜合統(tǒng)計(jì)技術(shù)管理項(xiàng)目部項(xiàng)目部。?開發(fā)部直接任命項(xiàng)目經(jīng)理并直接干預(yù)項(xiàng)目管理，而工程管理室又起到 “行政管理職能 ”，多頭指揮?項(xiàng)目部管理權(quán)限太小，不利于調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部積極性PAGE 53預(yù)算合同室：招投標(biāo)制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算合同室合同管理工程概算材料設(shè)詢價(jià)審查招投標(biāo)管理臺(tái)帳及檔案雖然有嚴(yán)格的招投標(biāo)制度，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中，一些廠家早已內(nèi)定，沒有完全市場(chǎng)化，這種做法不利于整體工程成本的控制由于預(yù)算合同室沒有建立市場(chǎng)化、系統(tǒng)化的材料 /設(shè)備詢價(jià)數(shù)據(jù)庫，使招投標(biāo)、工程核算及項(xiàng)目成本控制難于與市場(chǎng)接軌，給成本控制帶來更大的難度PAGE 54銷售中心：應(yīng)采取收支兩條線，資金管理功能將劃撥出去，成立結(jié)算中心掛靠財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理銷售中心營(yíng)銷策劃資金管理前期管理銷售管理代辦服務(wù)辦公室千鶴嘉園銷售區(qū)晨光花園銷售區(qū)惠中里銷售區(qū)萬柳花園銷售區(qū)由于銷售中心售房現(xiàn)金流量很大，不便于將資金管理放在銷售中心，考慮銷售中心收支兩條線，成立結(jié)算中心放到財(cái)務(wù)部PAGE 55導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論P(yáng)AGE 56項(xiàng)目前期可行性研究中，預(yù)算合同室、財(cái)務(wù)室沒有參與前期項(xiàng)目研究，導(dǎo)致項(xiàng)目成本計(jì)劃操作性差資料來源：北大縱橫訪談分析市場(chǎng)研究 銷售 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算項(xiàng)目確定實(shí)施尋找項(xiàng)目NN工程 財(cái)務(wù)規(guī)劃項(xiàng)目評(píng)估？ 方案同意？ 方案同意？ 方案同意？ 方案同意？編制項(xiàng)目方案方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？下發(fā)項(xiàng)目實(shí)施綱要簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)測(cè)算Y YYYY Y Y Y YYYYN將項(xiàng)目實(shí)施綱要下發(fā)到各有關(guān)部門移交其他環(huán)節(jié)參與項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研N項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要技術(shù)支持規(guī)劃用地許可證技術(shù)支持 市場(chǎng)需求 預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目研究前期，預(yù)算室應(yīng)對(duì)市場(chǎng)部提供技術(shù)支持，但實(shí)際很少參與，從而使項(xiàng)目測(cè)算準(zhǔn)確度降低，成本計(jì)劃偏差較大；財(cái)務(wù)部也應(yīng)參與前期項(xiàng)目研究，以便進(jìn)行項(xiàng)目成本控制技術(shù)支持 土地基本情況PAGE 57規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之一：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目規(guī)劃評(píng)估和關(guān)鍵的作業(yè)流程，無法為后續(xù)項(xiàng)目招投標(biāo)作準(zhǔn)備資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算委托設(shè)計(jì)院規(guī)劃設(shè)計(jì)向市房地局申辦證件方案同意？項(xiàng)目立項(xiàng)NN工程 財(cái)務(wù)市場(chǎng)部計(jì)委 /建委批準(zhǔn)？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？向規(guī)劃委申報(bào)規(guī)劃方案批準(zhǔn)？ 批準(zhǔn)？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？市規(guī)委交方案綜合向市計(jì)委建委審批Y Y YYYY Y Y YYYYN 土地規(guī)劃許可證YN進(jìn)行下道程序大市政協(xié)調(diào)會(huì)預(yù)算合同室應(yīng)參與項(xiàng)目規(guī)劃方案評(píng)估，以便為后續(xù)招投標(biāo)作好前期準(zhǔn)備，否則很難作出準(zhǔn)確、合理的招投標(biāo)方案或預(yù)算方案PAGE 58規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之二：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目施工圖交接資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售中心 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算初步設(shè)計(jì)方案會(huì)簽方案同意？六圖二書設(shè)計(jì)NN工程 財(cái)務(wù)市場(chǎng)部向首規(guī)委申報(bào)？向市政規(guī)劃委報(bào)批市政規(guī)劃委批準(zhǔn) ？同意？委托設(shè)計(jì)院?jiǎn)误w設(shè)計(jì)YYY提供市場(chǎng)需求信息向市規(guī)委辦理工程規(guī)劃許可證公建配套協(xié)議 年度施工任務(wù)委托設(shè)計(jì)院施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)院施工圖交接施工圖N 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽預(yù)算合同室應(yīng)參與項(xiàng)目規(guī)劃的初步方案及施工圖設(shè)計(jì)方案的評(píng)審，以便對(duì)整體項(xiàng)目有更深了解，為項(xiàng)目成本控制掌握全面信息資料，否則預(yù)算就不會(huì)客觀、合理PAGE 59在辦相關(guān)證件過程中，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃 銷售中心 市場(chǎng) 預(yù)算工程 財(cái)務(wù)報(bào)選址征詢意見函 房地局征詢意見用地許可證用地許可證評(píng)地價(jià)交出讓金提供支持開工計(jì)劃任務(wù)規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證 辦理測(cè)繪提供相關(guān)資料產(chǎn)權(quán)證產(chǎn)權(quán)證辦證的一些環(huán)節(jié)對(duì)人員的綜合素質(zhì)要求較高，而目前的人員能力還不夠全面，導(dǎo)致工作效率低，部門之間銜接不暢。?集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ： 將必要的權(quán)利集中在開發(fā)部，其他權(quán)力要盡量下放，以加強(qiáng)下屬企業(yè)的靈活性、自主性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)部的總體目標(biāo)與下屬企業(yè)的自主性、創(chuàng)造性的統(tǒng)一。?屬集權(quán)模式，信息鏈長(zhǎng)，反饋慢，靈活性差，不利于調(diào)動(dòng)下屬部門的積極性。?不利于企業(yè)培養(yǎng)鍛煉經(jīng)營(yíng)管理人才；從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，不利于企業(yè)的發(fā)展。?權(quán)力利益的再分配可能在職工中引起較大震動(dòng)，不利于平穩(wěn)過渡；?集權(quán)與分權(quán)的度和角色認(rèn)識(shí)不易掌握?風(fēng)險(xiǎn)較大，如果管理監(jiān)督不善，會(huì)造成失控的結(jié)果。有利于 ZZ品牌管理，統(tǒng)一對(duì)外廣告宣傳和策劃；?工程與銷售之間容易脫節(jié)，分公司與銷售中心出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象；?不容易調(diào)動(dòng)分公司員工積極性。分公司可自由選擇銷售隊(duì)伍（原則上委托開發(fā)部銷售中心，如銷售中心服務(wù)、收費(fèi)等明顯劣于其他銷售公司，分公司可以委托開發(fā)部外面售房公司進(jìn)行銷售）， 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，有助于培養(yǎng)銷售中心的競(jìng)爭(zhēng)能力。方案三 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，銷售中心銷售和策劃下放分公司；銷售中心工作是跑證、市場(chǎng)調(diào)查和分析預(yù)測(cè)工作，向分公司及時(shí)反饋信息；對(duì)分公司考核收入和成本。?銷售中心的資源將分散；?如監(jiān)督不利，會(huì)產(chǎn)生失控的風(fēng)險(xiǎn)。銷售中心策劃的資源不被分散，策劃作為開發(fā)部的專業(yè)服務(wù)職能仍舊保留，可協(xié)同作業(yè)；調(diào)動(dòng)分公司員工工作積極性；分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；開發(fā)部集中精力做好項(xiàng)目可研、規(guī)劃等前期工作。?對(duì)策劃的壓力比較大，如果與分公司協(xié)調(diào)不好，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象PAGE 71一、二開發(fā)分公司主要職責(zé)一、在開發(fā)部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織好項(xiàng)目的具體實(shí)施工作并對(duì)項(xiàng)目成果（項(xiàng)目成本、項(xiàng)目收入、工程質(zhì)量、交用時(shí)間）負(fù)責(zé)二、協(xié)調(diào)配合工程實(shí)施過程中與各單位、各部門之間的關(guān)系三、配合規(guī)劃部門進(jìn)行大、小市政工程的報(bào)裝工作，并負(fù)責(zé)建安和市政工程的報(bào)建和報(bào)開工工作，并組織實(shí)施四、負(fù)責(zé)組織開發(fā)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)工作五、參與前期規(guī)劃方案