【正文】 IT黑洞”？ ? IT被用在老的流程上，只是現(xiàn)行業(yè)務(wù)處理流程的計(jì)算機(jī)化，沒有改變?cè)械墓ぷ鞣绞健? ? 這就為 BPR的產(chǎn)生提供了思想上和理論上的準(zhǔn)備。 ?盡量讓活動(dòng)平行開展。 ?充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 實(shí)施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 企業(yè)文化發(fā)生改變 ? BPR工程的遠(yuǎn)景藍(lán)圖統(tǒng)一了全體員工的思想，讓員工明確努力的方向，自覺將自己的行動(dòng)與 BPR目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來； ? 提高了員工對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)在市場中的地位以及競爭對(duì)手的認(rèn)識(shí)； ? 增強(qiáng)了“顧客第一”的意識(shí)； ? 改善企業(yè)內(nèi)部協(xié)作與交流環(huán)境，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神； 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 實(shí)施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 企業(yè)文化發(fā)生改變 ? 充分授權(quán)使員工在流程運(yùn)作時(shí)能夠自己決策，從而極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激發(fā)了他們的創(chuàng)造力； ? 業(yè)績?cè)u(píng)估和制定薪水的標(biāo)準(zhǔn)由工作本身轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞒晒? ? 晉升的依據(jù)也由重視工作表現(xiàn)變?yōu)楦粗泄ぷ髂芰Α? ? 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大 Bullwhip：逐級(jí)放大現(xiàn)象 訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大 供應(yīng)商 批量 制造商 批量 零售商 訂貨 消費(fèi)者 需求 分銷商 訂貨 數(shù)量 時(shí)間 ECR（有效的用戶響應(yīng)）系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)圖 ECR系統(tǒng) 低成本流通 基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)設(shè)施的建設(shè) 消除組織間的隔閡 協(xié)調(diào)合作共同發(fā)展 信息技術(shù) 準(zhǔn)確預(yù)測需求 及時(shí)準(zhǔn)確傳送 POS數(shù)據(jù)分析 無紙商務(wù) EDI 數(shù)據(jù)庫 物流技術(shù) 連續(xù)商品補(bǔ)充 自動(dòng)訂貨系統(tǒng) VMI 交叉運(yùn)送 預(yù)先發(fā)貨通知 排除人力失誤 營銷技術(shù) 促銷 商品類別管理 店鋪管理 POS 數(shù)據(jù)庫 組織革新 協(xié)調(diào)提高效率 廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟 信息流 商品流 縮短交貨期 供應(yīng)鏈管理帶來的管理理念的轉(zhuǎn)變 – 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 – 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 – 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 – 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 – 從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭 – 從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 – 從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理 – 從封閉性研發(fā)轉(zhuǎn)向開放性研發(fā) 因此，供應(yīng)鏈管理不是一種簡單的運(yùn)作性管理方法，而是一種戰(zhàn)略性管理思想 實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題 ? 供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低 ? 缺乏對(duì)用戶服務(wù)的明確定義 ? 信息系統(tǒng)效率低 ? 庫存控制策略過于簡單 ? 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào) ? 組織間的障礙 ? 產(chǎn)品 /流程設(shè)計(jì)不完整 ? 沒有度量供應(yīng)鏈的績效的標(biāo)準(zhǔn) ? 供應(yīng)鏈不完整 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)運(yùn)作中的主要問題及聯(lián)系 推理器 合作對(duì)策決策模型 合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理 確定合作對(duì)象 合同決策模型 訂單、預(yù)測 銷售計(jì)劃 自制 /外包決策 MRP 車間作業(yè)管理 供應(yīng)商 （ 1） 供應(yīng)商 （ n） 分銷商 (1, …, n) ? 交貨期 ? 品種 ? 數(shù)量 數(shù)據(jù)處理模型 供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作狀況分析與判斷 原因分析與預(yù)警 例外管理規(guī)則 專家系統(tǒng) , 知識(shí)推理 放棄原有合作伙伴 例行管理規(guī)則 OK？ 外購、外協(xié)件 （ 1） 委托實(shí)現(xiàn)決策層 運(yùn)作管理層 管理層 執(zhí)行信息管理層 三 合作伙伴選擇 ? 合作伙伴選擇的重要性 ? 合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)問題 供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比 考慮因素 伙伴 對(duì)手 供應(yīng)商數(shù)量 一個(gè)或幾個(gè) 許多，使它們互相爭斗 關(guān)系維持時(shí)間 長期 短暫 低價(jià)格 適度重要 主要考慮因素 可靠性 高 可能不高 公開程度 高 低 質(zhì)量 確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證 買方觀點(diǎn) 業(yè)務(wù)量 大 也許小，供應(yīng)商多 位置 由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近 非常分散 柔性 比較高 比較低 建立供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系達(dá)到的目標(biāo) 1） 對(duì)于制造商 /買主 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 建立供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系達(dá)到的目標(biāo) 2） 對(duì)于供應(yīng)商 /賣主 VMI管理系統(tǒng)的原則 （ 1） 合作精神 （ 合作性原則 ） 。 （ 4）連續(xù)改進(jìn)原則 。通過外包給第三方物流承包者，企業(yè)能夠把時(shí)間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和運(yùn)作的效率。計(jì)費(fèi)噸數(shù)為 34t。 電子商務(wù) 計(jì)每城市每月送貨 300次， 10城市送貨 3000次，全年送貨 。10家城市均攤，月均 50萬元銷售額。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。 通過該策略使雙方的成本都獲得減少 。提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 改善時(shí)間管理 ? 供應(yīng)鏈管理的提出促進(jìn)了物流管理的發(fā)展 物流與生產(chǎn)、銷售的界面 生產(chǎn)活動(dòng) 界面活動(dòng) 質(zhì)量管理 產(chǎn)品計(jì)劃 詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃 工廠廠址 設(shè)備管理 材料采購 能力計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃 工作測定與標(biāo)準(zhǔn) 界面活動(dòng) 市場營銷 顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 促銷 價(jià)格 市場研究 包裝 產(chǎn)品組合 銷售地點(diǎn) 銷售能力 輸送 庫存 訂貨處理 倉儲(chǔ) 材料加工 生產(chǎn)與物流界面 營銷與物流界面 物 流 企 業(yè) 物流企業(yè)擔(dān)負(fù)著供應(yīng)鏈企業(yè)間的物料輸送及存儲(chǔ)工作 供應(yīng)商 零 售 商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分銷商 物流企業(yè) 物流企業(yè) 物流企業(yè) 供應(yīng)商零售商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商物流企業(yè)物流企業(yè)制 造 商 ? 供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng) (Logistics：后勤體系 )的區(qū)別。 貸款申請(qǐng)的實(shí)際處理時(shí)間一般只需 90分鐘！ 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR的基本原理 BPR典型案例： IBM信貸過程的重組 重組： 中央數(shù)據(jù)庫 推銷員 通才辦案員 DSS 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR的基本原理 BPR典型案例： IBM信貸過程的重組 重組結(jié)果： ? 處理貸款申請(qǐng)的時(shí)間從平均 7天減少到 4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了 90%； ? 處理的業(yè)務(wù)量增加了 100倍； ? 大大提高了客戶服務(wù)水平； ? 大大提高了總公司的銷售業(yè)績 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 實(shí)施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 關(guān)鍵指標(biāo)得到巨大改善 ? 美國福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部實(shí)施 BPR，人員減少70%。 ?從而為業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)提供思路。 ?必須充分考慮信息技術(shù)的潛在優(yōu)勢(shì)。 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR產(chǎn)生的背景 新的認(rèn)識(shí)： ? 要充分發(fā)揮先進(jìn)信息技術(shù)的潛在優(yōu)勢(shì)，就必須變革舊的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作方式和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 BPR產(chǎn)生的背景 何為“ IT黑洞”？ ? 八十年代，美國企業(yè) IT投資 1萬億美元，結(jié)果藍(lán)領(lǐng)工人減少 6%，產(chǎn)業(yè)增長 15%，表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高 21%，但白領(lǐng)階層增長21%，所以生產(chǎn)率下降 6%。 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 什么是 BPR ? 1990年在《 Harvard Business Review》上發(fā)表“ Reengineering Work：Don’ t Automate， Obliterate”一文，首次提出了 BPR的概念。 ? AM強(qiáng)調(diào)企業(yè)的競爭力在于快速地適應(yīng)市場難以預(yù)料的變化 ， 企業(yè)的一切活動(dòng)應(yīng)當(dāng)以市場和顧客為中心 ， 企業(yè)內(nèi)部則強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮人的作用 ，強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)員工的協(xié)同工作 。 (1) 改進(jìn)：永無休止。顧客需求的多樣化和個(gè)性化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提出了新的問題 。 （ 2） 基于瓶頸約束，指定產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃。 ? (非瓶頸 )資源的有效利用不等于資源的充分 (100%)利用 一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT （ 4） 瓶頸上損失一小時(shí)，是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)損失一小時(shí)。 或者，生產(chǎn)負(fù)荷最大的資源。 ? 庫存：閑置的資源。 ? 非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò) (服務(wù)網(wǎng)絡(luò) )： 瓶頸上游作業(yè)構(gòu)成的工程網(wǎng)絡(luò) 一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT 4 、 OPT的九條原則 （ 1） 平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力。 （ 9） 排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不應(yīng)是預(yù)定值。 產(chǎn)品數(shù)量增長快 、 品種單一 、 生命周期長是這一時(shí)期的特點(diǎn) 。 ? 其基本思想是要減少一切不必要的活動(dòng) ， 消除對(duì)資源的浪費(fèi) ， 并通過不斷地改進(jìn) ， 員工之間的協(xié)力工作和溝通來實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量 、 低成本與高效率 。 二、精細(xì)生產(chǎn) 三、敏捷制造 ? 80年代后期至 90年代初 ， 美國工業(yè)界 （ 特別是汽車界 ） 對(duì)大量生產(chǎn)模式進(jìn)行了系統(tǒng)地反思 ，針對(duì)當(dāng)今世界快速變化 、 需求多樣化和不確定性 、 競爭全球化等特點(diǎn) ， 提出了敏捷制造模式（ AM： Agile Manufacturing） 。 三、敏捷制造 四 企業(yè)流程重組 B