企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法論-文庫吧在線文庫
【正文】 的使命，推導(dǎo)形成舜宇的遠(yuǎn)景。 基本三假設(shè)： 外部環(huán)境：符合實際 使命目標(biāo)：上下共識 內(nèi)部實力：動態(tài)更新 “外部環(huán)境、使命目標(biāo)和內(nèi)部實力”預(yù)測時采用的假設(shè) 說明：體現(xiàn)在三假設(shè)背后的，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略決策者對于企業(yè)運行指導(dǎo)思想的認(rèn)識，它影響與決定了戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略選擇與行為。新的情況的出現(xiàn)，可以需要調(diào)整假設(shè)，從而改變上述三個方面的預(yù)期，從而需要考慮是否對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。 使命是相對穩(wěn)定的，而愿景的演化則必須注意保持與外部環(huán)境、內(nèi)部實力的互適性。 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？ ?指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) ? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員） 17 發(fā)展戰(zhàn)略的形成 現(xiàn)有業(yè)務(wù)評價方法 簡化的“通用電器公司矩陣法”。落在區(qū)域 Ⅰ 的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮； ?落在區(qū)域 Ⅱ 的業(yè)務(wù)，可以考慮利用外部力量協(xié)作生產(chǎn)，或者通過并購獲得相應(yīng)的生產(chǎn)能力來彌補自身生產(chǎn)上的“短板”； ?落在區(qū)域 Ⅲ 可以引進(jìn)技術(shù)，或者合作技術(shù)開發(fā)來彌補技術(shù)上的“短板”； ?落在區(qū)域 Ⅳ 則不應(yīng)當(dāng)考慮，因為該項業(yè)務(wù)沒有市場前景。企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中 ?通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。 35 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價與調(diào)整 戰(zhàn)略分析 要求實現(xiàn)的主要功能： 功能一 檢查戰(zhàn)略假設(shè)是否發(fā)生變化； 功能二 度量企業(yè)戰(zhàn)略績效，并對差異進(jìn)行分析，研究戰(zhàn)略是否需要進(jìn)行修正。 41 以業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為運行平臺，盯住 30家國際大客戶，以國際大客戶的動向為導(dǎo)向，同時考慮戰(zhàn)略運行績效，在動態(tài)中對戰(zhàn)略進(jìn)行修正。 相應(yīng)的流程 戰(zhàn)略假設(shè)信息的采集 對信息進(jìn)行分析 戰(zhàn)略調(diào)整或維持不變 組織機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略情報部門； 其他承擔(dān)信息采集任務(wù)的機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略投資部 董事會 第一項 功能分析 37 舜宇需要偵知的影響戰(zhàn)略的外部信息 ?盯準(zhǔn)的國際大客戶（或潛在大客戶）的戰(zhàn)略走向 —— 主要影響聯(lián)盟戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和生產(chǎn)戰(zhàn)略； ?競爭對手的異常行動 —— 主要考慮對發(fā)展戰(zhàn)略及指導(dǎo)戰(zhàn)略的影響； ?技術(shù)領(lǐng)域發(fā)生的重大事件 —— 主要考慮對發(fā)展戰(zhàn)略及指導(dǎo)戰(zhàn)略的影響。 將戰(zhàn)略分解為若干個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都由分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。 指導(dǎo)戰(zhàn)略概述 企業(yè)的價值創(chuàng)造活動有賴于有效的價值鏈 外部價值鏈： 本企業(yè) 供應(yīng)方 客戶 縱向外部價值鏈 生產(chǎn)、研發(fā)等協(xié)作企業(yè) 橫向外部價值鏈 企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于：外部價值鏈（或：價值鏈的外部聯(lián)系）、價值活動和價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。 步驟一 進(jìn)行行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭能力分析 靜態(tài)分析方法 簡化的“通用電器公司矩陣法” 19 步驟二 構(gòu)建“吸引力、競爭力”矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)定位 行業(yè)吸引力 ?行業(yè)吸引力高，且企業(yè)擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 2023市場 規(guī)模大小 第一類業(yè)務(wù) 第二類業(yè)務(wù) 第三類業(yè)務(wù) 行業(yè)吸引力和競爭力均處于中游；或者行業(yè)吸引力和競爭力不均衡 既無吸引力，又無競爭力 20 根據(jù)各業(yè)務(wù)的不同定位，應(yīng)制訂相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策 業(yè)務(wù)定位 產(chǎn)業(yè)政策 第一類業(yè)務(wù) 第二類業(yè)務(wù) 第三類業(yè)務(wù) ? 整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快對該業(yè)務(wù)的投資 ? 聘用一流管理人才，加強對業(yè)務(wù)的管理控制能力 ? 設(shè)定明確的戰(zhàn)略發(fā)展和資本回報目標(biāo)，建立長期價值創(chuàng)造 ? 對該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)；但若發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)發(fā)展前景有限時，應(yīng)及時將其劃歸第三類業(yè)務(wù) ? 聘用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 ? 在適當(dāng)時機(jī)，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)
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