【正文】 格降低 客戶滿意 銷售費(fèi)用 、 價(jià)格 KPIS分解 內(nèi)部導(dǎo)向法 41 綜合平衡記分卡 財(cái)務(wù) ?KPI完成情況 ?竟?fàn)帉?duì)手與業(yè)界最佳 ?不足 /成績 內(nèi)部流程 ?部門業(yè)務(wù)策略 ?核心竟?fàn)幜μ嵘胧? ?部門中心工作 ?IT建設(shè)和管理項(xiàng)目實(shí)施 學(xué)習(xí)與成長 ?員工職業(yè)化技能提升 ?組織氣氛指數(shù) 客戶 ?客戶滿意度 ?內(nèi)部客戶滿意度 42 深圳華為公司 目標(biāo)管理與 KPI系統(tǒng)建立 基本價(jià)值假設(shè)： ?員工愿意負(fù)責(zé) /愿意合作，具有高度自尊 /成就欲望 ?金無足赤 /人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人，缺點(diǎn)也明顯 ?工作能力與態(tài)度核心體現(xiàn)在工作績效與績效改善上 ?失敗鋪就成功，但重復(fù)同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的 ?員工未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，管理者也有責(zé)任，員工的成績就是 ? 管理者的成績 43 華為公司組織目標(biāo)（概要） 科技領(lǐng)先地位 顧客導(dǎo)向 贏利增長 行業(yè)領(lǐng)先地位 44 目標(biāo)寫什么？－－目標(biāo)來源 職位說明 職責(zé) 優(yōu)先資源 (資源配置 ) 商業(yè)計(jì)劃 和預(yù)算 影響機(jī)會(huì) (預(yù)計(jì)變化 ) 商業(yè)情況 目 標(biāo) 45 目標(biāo)的來源 問題導(dǎo)向 – 不拘泥于形式，以存在的問題為設(shè)定目標(biāo)的內(nèi)容 目標(biāo)的多元化 – 個(gè)人、部門、公司共同目標(biāo)、自設(shè)目標(biāo) – 維持、改善與革新目標(biāo) 目標(biāo)的體系化 – 自上而下 – 自左至右 – 從現(xiàn)場到職能部門 46 想 應(yīng)該 目標(biāo)就是今年的工作 . 今年想做的 ,能做的 ,該做的工作 目標(biāo)定義 是 (現(xiàn)實(shí)是什么 ) 47 1 具體的 “這個(gè)目標(biāo)是否告訴上級(jí)具體的最終完成的是什么？” 2 可考核的（考核標(biāo)準(zhǔn)） “上級(jí)知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？” 3 具有一定挑戰(zhàn)性的 “這個(gè)目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實(shí)現(xiàn)的？” 4 時(shí)間性（完成時(shí)間） “該項(xiàng)工作應(yīng)該在什么時(shí)間完成？” 考核標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間作為目標(biāo)的內(nèi)容。每項(xiàng)職責(zé)盡可能都有一個(gè)概括，用幾個(gè)關(guān)鍵字來概括說明該項(xiàng)工作內(nèi)容，然后再具體描述怎么干，有什么限制條件，所要達(dá)成的結(jié)果。 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理首先以教練的角色實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。 ? 例如：“在計(jì)劃的費(fèi)用內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)、控制銷售活動(dòng)以取得預(yù) 期的銷售額。 50 目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的區(qū)別 行動(dòng)計(jì)劃＝實(shí)施策略＝完成目標(biāo)的執(zhí)行方案＝怎么做？ ?行動(dòng)計(jì)劃主要源于目標(biāo)，用于上級(jí)在執(zhí)行過程中的監(jiān)督 ?行動(dòng)計(jì)劃可用計(jì)劃表或總結(jié)的形式體現(xiàn) ?行動(dòng)計(jì)劃用于評(píng)價(jià)時(shí)提供參考 目標(biāo)＝最終結(jié)果＝做什么？ ?對(duì)目標(biāo)的管理是部門管理全過程 ?對(duì)目標(biāo)的評(píng)價(jià)只對(duì)最終結(jié)果，非過程性 ?目標(biāo)是目標(biāo)評(píng)價(jià)的主要依據(jù)， 51 BSC MBO 量表 戰(zhàn)略目標(biāo) 分公司 KPI 部門 KPI 崗位 KPI 制度和 流 程 部門 CPI 崗位 CPI 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 績效成績應(yīng)用 績效薪酬 職位調(diào)整 成長學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) CEO 中心 1 中心 2 公司 1 公司 2 公司 3 部 門 1 部 門 2 部 門 3 部 門 4 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 年度 一級(jí) 考核 季度 二級(jí) 考核 月度 三級(jí) 考核 52 部門目標(biāo)的制定 公司年度目標(biāo) 共同目標(biāo) 支持目標(biāo) 自設(shè)目標(biāo) 公司與部門 協(xié)議目標(biāo) 53 鞏固性目標(biāo)和突破性目標(biāo) 維護(hù)性目標(biāo)或鞏固性目標(biāo)，來源于日常的基礎(chǔ)性的工作，達(dá)成后“沒有不滿意”、沒達(dá)成會(huì)產(chǎn)生“不滿意” 突破性目標(biāo)要求或創(chuàng)新性要求，達(dá)成后能讓人滿意，沒達(dá)成就“沒有滿意” 54 案例： A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 現(xiàn) 狀 現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級(jí)及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系 現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度） 有的部門或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與能力評(píng)價(jià)辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系 55 案例： A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 各部門橫向比較，目標(biāo)管理意識(shí)及能力差距較大，公司未建立有效的知識(shí)管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗(yàn) 部門或崗位間目標(biāo)沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達(dá)到本部門的目標(biāo)而 – 忽視其他部門的利益 – 影響其他部門利益 – 甚至損害其他部門利益 “治外法權(quán)”、會(huì)簽 56 案例： A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的 – 目標(biāo)的達(dá)成與否與本部門或本崗位在整個(gè)公司價(jià)值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系 目標(biāo)不可控 未能體現(xiàn)輕重緩急 未分出基本要求和較高要求 57 案例： A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 關(guān)注過程有時(shí)忽視的結(jié)果導(dǎo)向 – 過多地關(guān)注態(tài)度 (如對(duì)待加班的態(tài)度） – 沒有及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) – 下級(jí)埋頭拉車，不抬頭看路 – 上司事必躬親，不能適時(shí)授權(quán) (忽視上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)的關(guān)系） 58 案例： A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 沒將目標(biāo)與有效的行動(dòng)計(jì)劃相聯(lián)系 – 好目標(biāo)難落實(shí) 沒有進(jìn)行目標(biāo)評(píng)價(jià)或評(píng)價(jià)不科學(xué) – 評(píng)價(jià)前后不一致 – 已有的評(píng)價(jià)結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影響 59 2023年 8—— 12月營銷總監(jiān)目標(biāo)管理判分標(biāo)準(zhǔn)