珠寶企業(yè)mtp問題分析與決策研討-文庫吧在線文庫
【正文】 到 連拉兩次而使燈不亮？ 有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫 到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的 綠洲吧。因此所謂 的問題，也可以說是問題意 識與狀況認(rèn)知間的差距?！毙值軅z聽了父親的話 ，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？ (三 ).水平思考練習(xí)測驗 2 在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但 是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？ (四 ).水平思考練習(xí)測驗 3 桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解 手錶時不小心把手錶掉進去了。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝 1820杯的馬丁尼烈酒。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對 ；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來， 我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破 ，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進的。 特性（屬性） 列舉法 提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見的主要本質(zhì)與特性，盡量想出其可能的變化（強制聯(lián)想）的方法。換 言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對「應(yīng)有狀 態(tài)」應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng) 有狀態(tài)」需具有強烈的「問題意識」。 希望列舉事項 列舉愿望及夢想，表達(dá)能使之實現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法 缺點列舉法 列舉現(xiàn)有的各項缺點，發(fā)掘其問題所在以探討應(yīng)行改善之對策的思維方法 (三 ). 第三階段設(shè)定目標(biāo) 主要問題 → 設(shè)定總目標(biāo) → 劃分階段目標(biāo) → 共識 一. 設(shè)定目標(biāo) 二. ▲ 目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量 ▲ 訂出管理方案，劃分階段目標(biāo) ▲ 目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時，可以很明顯判斷出 目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)？ ▲ 訂定衡量計劃 ? (確定目標(biāo)的可行性 ) ▲ 藉由 5W1H思考（ WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共識 二 . 失敗的原因 ▲ 目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 ▲ 目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo) ▲ 未取得操作改善者的共識 (四 ). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行 目標(biāo)確定 → 解決方案構(gòu)思 → 確定解決方案 → 共識 → 任務(wù)分配 一 . 形成解決方案 ▲ 構(gòu)思解決方案時切勿預(yù)設(shè)障礙 ▲ 誰執(zhí)行 ?知會誰 ?誰評估 ? ▲ 確定管理階層的批準(zhǔn)與決心 ▲ 上級給予足夠解決問題的 資源（人財物）或權(quán)限 ▲ 活動、步驟、執(zhí)行、時間與負(fù)責(zé)人 ▲ 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 ▲ 鼓勵提出意見 二 . 失敗原因 ▲ 上級未給予足夠解決問題的資源（人財物） 或權(quán)限 ▲ 構(gòu)思解決方案時有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到 限制而無法開展 ▲ 分工責(zé)任人對解決方案不能詳細(xì)明白 ▲ 解決問題未有效分工 ▲ 確定解決順序與橫向關(guān)系 三 .解決問題的操作技巧（參考） 腦力激蕩 （ brain storming） 與其它成員的批判或現(xiàn)實無關(guān)，可任意表達(dá)意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達(dá)成集思廣益的群體思維法?！杆剿伎挤ā沟睦碚摶A(chǔ)，是 跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式 。 候選人 B： 他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到 中午才起來，大學(xué)時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。小李的 手錶是完全不防水的，還好，拿出來時 手錶上一點水沒沾上?？墒窃? 沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了??！正當(dāng)兩人痛苦 難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等 弟弟醒悟過來後已經(jīng)來不及了，哥哥終於贏了 這場比賽。具體來說，是包括從環(huán)繞組
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