【正文】 務(wù)分包v傳統(tǒng)施工總承包傳統(tǒng)施工總承包v管理技術(shù)型施工總承包v管理設(shè)計(jì)型工程總承包v管理型工程總承包輸出勞務(wù)以技術(shù)為核心勞務(wù)輸出施工隊(duì)伍以我為主技術(shù)型施工以我為主，勞務(wù)外包自己負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與項(xiàng)目管理，施工外包設(shè)計(jì)、施工外包，負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體管理低成本勞動力核心專業(yè)技術(shù)資質(zhì)、成本控制能力、施工組織能力資質(zhì)、資金、核心專業(yè)技術(shù)、分包能力資質(zhì)、資金、分包管理能力資質(zhì)、資金、資源整合能力、分包管理能力導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析 管理問題診斷 改制調(diào)查研究 初步建議關(guān)鍵問題具體分析目標(biāo)導(dǎo)向診斷分析邏輯圖企業(yè)價值最大化近期目標(biāo)長期目標(biāo)利潤收入成本客戶關(guān)系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)回款合同額工程成本工程進(jìn)度工程質(zhì)量工程安全客戶服務(wù)回款目標(biāo)管理職能支持客戶關(guān)系項(xiàng)目量項(xiàng)目標(biāo)價費(fèi)用支出費(fèi)用支出市場營銷職能管理項(xiàng)目運(yùn)作 人力資源物資資源資金資源支持機(jī)械就長期目標(biāo)而言，公司資源積累與能力培養(yǎng)明顯不足企業(yè)價值最大化近期目標(biāo)長期目標(biāo)客戶關(guān)系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)v與直接客戶關(guān)系良好v與五大發(fā)電公司高層關(guān)系較弱v品牌形象較好，這得既益于魯班獎影響，但最根本的是由于項(xiàng)目現(xiàn)場管理好，工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全能夠得到較好的保障v人才：盡管前些年鍛煉了一批隊(duì)伍，但是企業(yè)仍然缺乏高素質(zhì)的管理人員與技術(shù)人員v資金：積累不足v設(shè)備：機(jī)械老化，當(dāng)前嚴(yán)重不足v市場營銷能力：新市場拓展能力弱v成本控制能力：弱v施工組織能力：較強(qiáng)v資源整合能力：分包商管理能力弱、不善于利用外部資源v特殊工種作業(yè)能力：不能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要就公司盈利能力而言，當(dāng)前明顯低于我國同行業(yè)的平均水平2023年2023年利潤率較 2023年的河北電建低 8個百分點(diǎn)數(shù)據(jù)來源：協(xié)會資料近三年公司資本獲利能力雖然略有增長，但是仍然遠(yuǎn)低于市場貸款利率資本凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率工程收入凈利率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)凈利率% % %% % %% % % 01年 02年 03年平均資產(chǎn)工程結(jié)算收入工程結(jié)算收入凈利247。對于明顯感覺不合理的工作量，只能由合同部強(qiáng)制審減，（ 3月份梅山報 3000多萬，后減至 1900多萬 .池州項(xiàng)目想節(jié)約工期提前結(jié)束，于是將后三月的工作量一次上報，但合同部只有合同節(jié)點(diǎn)，沒有相應(yīng)細(xì)化的計(jì)劃依據(jù)作支撐，只好要求項(xiàng)目部按部就班報工作量 .）開會討論人 機(jī)資金 進(jìn)度材施工企業(yè)勞動生產(chǎn)率計(jì)劃根據(jù)省公司的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)而設(shè)計(jì)，對項(xiàng)目管理沒有指導(dǎo)意義，不是真正實(shí)用的人力資源計(jì)劃！計(jì)劃指導(dǎo)性不強(qiáng)，為計(jì)劃而計(jì)劃資料來源：一公司內(nèi)部資料資料來源：一公司內(nèi)部資料預(yù)算是計(jì)劃執(zhí)行的重要手段，績效管理的重要依據(jù)“預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”，建立全面預(yù)算管理制度，尤其是工程成本預(yù)算應(yīng)該是下一步重點(diǎn)進(jìn)行的工作。沒有涉及項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任審計(jì)目前審計(jì)主要工作停留在對專業(yè)公司和輔營的收支與成本核算的真實(shí)性上，對項(xiàng)目的審計(jì)僅限于合同審計(jì)、發(fā)包流程的規(guī)范和分包決算審核科學(xué)合理的績效管理是管理控制的核心內(nèi)容q 根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲q 設(shè)計(jì)并實(shí)施有重大影響并可行的激勵體制確定績效考核指標(biāo)建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制考核績效的完成情況 根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲 q 項(xiàng)目部定期向公司匯報實(shí)際業(yè)績達(dá)成狀況q 制定提高和改善業(yè)績的方案q 設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo)q 決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重q 評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)q 商議及簽定合同目前公司對項(xiàng)目部的績效體系沒有建立起來，重要環(huán)節(jié)缺失，缺乏系統(tǒng)考慮 指標(biāo)缺乏可衡量性，對定性指標(biāo)缺乏細(xì)化的評分標(biāo)準(zhǔn)216。 電建一公司目前薪酬沒有與業(yè)績直接掛鉤，干好干壞一個樣；216。 每個專業(yè)公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)，增加對市場的敏感度和 快速反應(yīng) 能力216。機(jī)資金分包隊(duì)伍 編制年度勞動力使用計(jì)劃；216。– 人力資源部所作的《MGL29公司管理職責(zé)》對項(xiàng)目執(zhí)行起到規(guī)范作用項(xiàng)目管理大綱企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)– 把三個體系的運(yùn)行綜合成項(xiàng)目管理大綱作為項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)– 經(jīng)營管理守則，分財(cái)務(wù)管理分冊等優(yōu)勢來源 必要的行動推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制建立企業(yè)定額和考核掛鉤重構(gòu)組織體系? 1? 2? 3? 4? 5? X ? X? X? X? X ? X當(dāng)前位置 未來目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制進(jìn)度管理資源支持成本管理質(zhì)量管理? X ? X? X? X和考核掛鉤統(tǒng)一資源協(xié)調(diào)簡化質(zhì)量監(jiān)控體系和資料管理相結(jié)合缺乏項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是項(xiàng)目執(zhí)行中的關(guān)鍵問題v 成本管理中心在專業(yè)公司，項(xiàng)目部切塊過于粗放，沒有標(biāo)準(zhǔn)，繼而缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)v 項(xiàng)目經(jīng)理缺乏 “選人權(quán) ”以及 “考核權(quán) ”，致使責(zé)任無法層層下移，導(dǎo)致無人真正對項(xiàng)目的綜合管理負(fù)責(zé)v 缺乏相應(yīng)獎懲機(jī)制，薪酬制度或股權(quán)激勵機(jī)制缺乏原因分析：項(xiàng)目成本管理基本缺失，主要表現(xiàn)在：一、成本中心控制主體沒有落實(shí)利潤中心成本中心三級管理公司本部各工程項(xiàng)目部各專業(yè)工程處班組及單項(xiàng)工程承包組織受公司委派對工程項(xiàng)目按照概算切塊進(jìn)行成本管理通過二級核算對承建的單項(xiàng)工程進(jìn)行成本管理班組及單項(xiàng)承包組織以施工定額為依據(jù)對施工對象進(jìn)行成本管理資料來源：根據(jù)《成本管理辦法》總結(jié)216。略制定預(yù)測計(jì)劃收集整理預(yù)測資料成本預(yù)測初步成本預(yù)測預(yù)測影響成本水平的因素及其結(jié)果選擇預(yù)測方法216。缺乏實(shí)際執(zhí)行責(zé)任人和有效的考核措施及辦法四、成本核算也只是一個簡單的統(tǒng)計(jì)和上報匯總，缺乏成本的考核和分析標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式216。基礎(chǔ)的預(yù)算沒到位 ,成本考核與分析無法實(shí)施在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理方面做得還是不錯，但實(shí)施過程中沒有和資源的調(diào)配很好結(jié)合起來工程進(jìn)度控制流程示意圖總體規(guī)劃二、三級目標(biāo)計(jì)劃建立三級計(jì)劃編制三級計(jì)劃匯總、發(fā)放四級計(jì)劃制定、發(fā)放計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃盤點(diǎn)和分析 ?摘自《項(xiàng)目管理大綱》《質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃編制規(guī)定》《 QC小組活動管理辦法》《施工過程質(zhì)量監(jiān)督檢查制度》《工程質(zhì)量趨勢分析報告制度》《質(zhì)量事故處理及報告制度》但目前出現(xiàn)新的問題，包括資料管理沒有和現(xiàn)場質(zhì)量管理很好結(jié)合起來，使三個體系落到實(shí)處，避免出現(xiàn)資料和實(shí)際質(zhì)量管理 “ 脫節(jié) ”216。從各種途徑獲知，有三種可能性。國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)所出資企業(yè)改制為國有不控股或不參股的企業(yè)，改制方案需報同級人民政府批準(zhǔn) 企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法v轉(zhuǎn)讓所出資企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)導(dǎo)致轉(zhuǎn)讓方不再擁有控股地位的，由同級國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)組織進(jìn)行清產(chǎn)核資，并委托社會中介機(jī)構(gòu)開展相關(guān)業(yè)務(wù)。 總體來說，大中型企業(yè)的改制不好批，對中小型企業(yè)而言批準(zhǔn)比較容易通過。1月 30日，審計(jì)長李金華在全國審計(jì)工作會議上公布了對國家電力公司的審計(jì)結(jié)果。掌握高技術(shù)專業(yè)施工能力，勞動密集型項(xiàng)目外包管理技術(shù)型施工總承包公司核心競爭力業(yè)務(wù)特點(diǎn)?施工組織能力和過硬的現(xiàn)場作業(yè)能力?施工低成本、性價比優(yōu)勢?市場能力?市場能力?項(xiàng)目管理?分包商管理能力?具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢?設(shè)計(jì)二次技術(shù)開發(fā)實(shí)力v管理技術(shù)型施工總承包公司是電建企業(yè)過渡型的組織形態(tài)v建立并鞏固核心的專業(yè)施工能力，主業(yè)做精v通過市場化分工，整合社會資源，組織分包v控制工程施工環(huán)節(jié)的成本，進(jìn)度和質(zhì)量，為業(yè)主創(chuàng)造價值 為完成這一目標(biāo)，公司需要在發(fā)展中培養(yǎng)管理、市場、施工與分包方面的核心能力?主動培養(yǎng)自己的分包隊(duì)伍?建立戰(zhàn)略合作關(guān)系?合作中維護(hù)品牌與信譽(yù)?有效管理控制分包隊(duì)伍?宣傳公司業(yè)績，建立品牌與口碑?把握關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵人物，展開高端營銷?準(zhǔn)確把握業(yè)主意圖，快速提供有競爭力標(biāo)書?有競爭力的標(biāo)價?以服務(wù)贏得客戶市場能力?直接投資、融資租賃、員工入股等多種方式增加機(jī)械設(shè)備能力?培養(yǎng)、留住、吸引高水平特殊工種技能人?建立定額體系，工程管理模塊化?通過預(yù)算、考核落實(shí)成本責(zé)任，加強(qiáng)成本控制?精益化施工?通過加強(qiáng)合同管理、項(xiàng)目索賠等手段加強(qiáng)風(fēng)險控制公司管理能力?迅速培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才，提升公司整體項(xiàng)目能力?多項(xiàng)目管理控制能力?資金調(diào)控管理分包能力施工能力培育總包公司的市場、資金與組織方面的核心能力，最終實(shí)現(xiàn)成為總包公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)216。建筑設(shè)計(jì)v 企業(yè)成立環(huán)節(jié)，審查三產(chǎn) (多經(jīng) )成立時股本的資金來源；v 企業(yè)改制環(huán)節(jié)，國有股本轉(zhuǎn)讓的程序和方式不規(guī)范；v 投資環(huán)節(jié)，應(yīng)由國家投資的高利潤項(xiàng)目擅自改由三產(chǎn) (多經(jīng) )投資；v 經(jīng)營環(huán)節(jié)，利用各種途徑將主業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給三產(chǎn) (多經(jīng) )；v 行政手段干預(yù)環(huán)節(jié)，經(jīng)營中存在利用行政手段對發(fā)電燃料進(jìn)行不合理加價，變相轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)等問題?，F(xiàn)在采用股份有限公司這種形式的情況不多。這種叫停不具備普遍性。國資委訪談?wù){(diào)研v 電力行業(yè)改制叫停的特殊原因：– 成立公司不規(guī)范，沒有進(jìn)行資產(chǎn)評估；– 轉(zhuǎn)移利潤其中，重要子企業(yè)的重大國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)，應(yīng)報同級國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)會簽財(cái)政部門后批準(zhǔn)。v轉(zhuǎn)讓原則上應(yīng)當(dāng)一次結(jié)清。改制企業(yè)與原主體企業(yè)除產(chǎn)權(quán)關(guān)系外，不再具有行政隸屬關(guān)系，原主體企業(yè)僅以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任并依法享有股東權(quán)利。對上不能提供有效的決策支持，對下不能實(shí)行有效的監(jiān)督五個子公司當(dāng)時設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)都是出于方便主業(yè)運(yùn)作，急忙上馬缺乏對子公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，股權(quán)結(jié)構(gòu)安排沒有和總公司的整體激勵思想接口公司對輔業(yè)公司注重行政控制與人事控制 甲方和設(shè)計(jì)院圖紙不及時分析：對進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況缺乏考核?計(jì)劃協(xié)調(diào)會每個星期一下午召開，圍繞施工計(jì)劃，對上周執(zhí)行情況進(jìn)行分析、總結(jié)，對下一階段工作進(jìn)行組織部署，確保施工進(jìn)度計(jì)劃達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。核算所承建單項(xiàng)工程成本及費(fèi)用支出216。但最關(guān)鍵的原因在于沒有機(jī)制保障關(guān)鍵職能落實(shí)，因?yàn)槌杀绢A(yù)算直接與項(xiàng)目經(jīng)理的成績掛鉤分析：三、也沒有做出真正的成本計(jì)劃，只有根據(jù)施工組織總設(shè)計(jì)配套做出的一個資金計(jì)劃同類項(xiàng)目成本計(jì)劃及執(zhí)行情況 項(xiàng)目承包合同（降低成本任務(wù)） 設(shè)計(jì)預(yù)算、施工預(yù)算及其他預(yù)測、分析 負(fù)責(zé)人： 主管副總簽主管： 安全科副科長簽經(jīng)辦人： 安全科員簽分析：?沒有按成本出發(fā)做內(nèi)部核算，對項(xiàng)目部和機(jī)械工程公司都沒有考核，低成本使用?存在人情化調(diào)配?設(shè)備調(diào)度批準(zhǔn)權(quán)力集中在公司，但公司不掌握各項(xiàng)目部真實(shí)需求情況?機(jī)械化工程公司僅僅在負(fù)責(zé)調(diào)配，承擔(dān)了責(zé)任，但沒有相關(guān)權(quán)力資料來源：一公司內(nèi)部資料加強(qiáng)對分包商的管理，整合外部資源，是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措? 對分包商的管理能力提升體現(xiàn)了電建公司整合外部資源能力的綜合提高? 市場能力的提升有助于提高公司市場占有率? 項(xiàng)目管理能力（包括施工能力）的提升是公司向未來項(xiàng)目管理型公司過渡的前提條件? 分包管理能力是行業(yè)成功關(guān)鍵因素之一，是對項(xiàng)目執(zhí)行能力的重要保障分包商的管理重心在專業(yè)公司，操作起來過于急功近利，可能影響公司下一步發(fā)展專業(yè)工程處 經(jīng)營科、安全科 質(zhì)量科 工程科 公司工程管理部分包隊(duì)伍的引進(jìn)和評價分包隊(duì)伍的管理及安全評價三級質(zhì)量驗(yàn)收及評價技術(shù)及管理能力評價及形成 “評價表 ”上報 監(jiān)督檢查，編制公司“施工績效評價表 ”分包商的選擇、合同簽訂、結(jié)算目前主要在專業(yè)公司來主導(dǎo)，沒有在項(xiàng)目部和公司層面來進(jìn)行，沒有從資源的角度統(tǒng)一管理沒有真正落在實(shí)處，從而形成優(yōu)質(zhì)分包商資源庫項(xiàng)目部總工監(jiān)督檢查及綜合評價評價表分析：?由于目前采用簡單的專業(yè)切塊方式，承擔(dān)成本的專業(yè)公司對分包商采用簡單的低價分包，導(dǎo)致分包商的隊(duì)伍素質(zhì)無法提高，工程質(zhì)量、工期無法保證?；谇靶┠瓴少徔刂撇粐?yán)，建立了一整套材料采購的管理體系《物質(zhì)采購管理程序》、《主要物資招投標(biāo)管理辦法》《項(xiàng)目部物資管理和資金支付確認(rèn)辦法》《物資物料管理辦法》、《物資搬運(yùn)、貯存和保護(hù)管理辦法》、《物資領(lǐng)用管理辦法》、《物資倉庫管理制度》、《物資檢查考核辦法》、《物資統(tǒng)計(jì)管理制度》 … … 負(fù)責(zé)項(xiàng)目部工資審核，考勤、建立各類人事管理基礎(chǔ)臺帳，做好人員結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)；216。增加了項(xiàng)目經(jīng)理指揮、協(xié)調(diào)的困難，不利于大項(xiàng)目的執(zhí)行。 專業(yè)公司容易形成本位主義，不利于 合作，在一定程度增加協(xié)調(diào)成本，損害整體最優(yōu)216。薪酬體系 (3P模型 )崗位價值 績效 個人能力薪酬中的相對穩(wěn)定部分 薪酬中的變化部分(績效工資 )決定決定資源支持方面的主要問題現(xiàn)狀?材料用量?材料價格– 缺乏定額– 計(jì)量驗(yàn)收不嚴(yán)– 現(xiàn)場管理不嚴(yán)– 無法準(zhǔn)確計(jì)算材料消耗量，施工過程無法嚴(yán)格采用限額領(lǐng)料制度進(jìn)行控制– 數(shù)量驗(yàn)收控制不嚴(yán)– 質(zhì)量參差不齊– 輔材丟失常有發(fā)生，不能有效降低堆放和倉儲損耗，– 買價控制不力– 零星材料支付有權(quán)限審批制度，但沒有執(zhí)行– 沒有項(xiàng)目預(yù)算– 沒有