【正文】 束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)。閱讀資料? 有一位表演大師上場(chǎng)表演前，他的弟子告訴他鞋帶松綁了?？?jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效管理的監(jiān)控過程是否有效、判斷管理者的績(jī)效監(jiān)控是否成功，取決于三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第四節(jié) 績(jī)效計(jì)劃的制定（ 1）該完成什么工作？（ 2）按照什么樣的程序完成工作？（ 3）何時(shí)完成工作？（ 4）花費(fèi)多少 ?使用那些資源？制定績(jī)效目標(biāo)的 SMART原則? 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的? 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的? 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是有行為導(dǎo)向的? 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的? 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是受時(shí)間和資源限制的制定績(jī)效目標(biāo)的方法對(duì)應(yīng)的工作要項(xiàng) 績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)的難度等級(jí)潛在的障礙及可能的解決方案行動(dòng)計(jì)劃 實(shí)施情況時(shí)間 分階段目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 實(shí)施情況 階段性評(píng)語(yǔ)目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)情況業(yè)績(jī)目標(biāo)能力開發(fā)目標(biāo)工作要項(xiàng) 目的 重要性 權(quán)重 潛在障礙 績(jī)效目標(biāo) 可能的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃表 38表 39表 310表 311復(fù)習(xí)思考? 試分析系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論和目標(biāo)一致理論在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中的應(yīng)用。職位職能類型與評(píng)價(jià)周期1. 中高層管理者的評(píng)價(jià)周期半年或一年評(píng)價(jià)一次，并且隨著層級(jí)的提高，評(píng)價(jià)周期一般會(huì)逐漸延長(zhǎng)。? 等級(jí)式的評(píng)價(jià)尺度。第一節(jié) 概述? 績(jī)效計(jì)劃的目的和內(nèi)容計(jì)劃的目的和作用在于，給出行動(dòng)的方向，降低變化的沖擊，減少浪費(fèi)和冗余，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面無形資產(chǎn)是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的最終源泉。? 戰(zhàn)略（ strategy）是組織在認(rèn)識(shí)其經(jīng)營(yíng)環(huán)境和實(shí)現(xiàn)使命的過程中所接受的顯著優(yōu)先權(quán)和優(yōu)先發(fā)展方向，戰(zhàn)略是選擇為或不為，它是平衡計(jì)分卡的核心。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個(gè)研究小組對(duì) 12家公司進(jìn)行了為期一年的研究，以尋求一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展? 平衡計(jì)分卡提出的背景1. 20世紀(jì) 90年代以來，知識(shí)資本的地位日益凸顯。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值 4目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向4支持持續(xù)完善4提供對(duì)員工的激勵(lì)4目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工o短期目標(biāo)值與長(zhǎng)期目標(biāo)值o制定目標(biāo)值的依據(jù) 4 短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。（圖 23）? （ 2）確定關(guān)鍵績(jī)效要素。第五步 評(píng)價(jià)與提高。首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。下級(jí)把必需事項(xiàng)記入目標(biāo)卡片后，提交上級(jí)。（ 2）目標(biāo)的制定期限雖以半年為準(zhǔn)，但根據(jù)目標(biāo)的性質(zhì)可長(zhǎng)（如研制目標(biāo)為一年）可短（如設(shè)計(jì)目標(biāo)為三個(gè)月）。? 德魯克的主張：將目標(biāo)管理與自我控制結(jié)合起來? 了解：?jiǎn)讨?由于這些目標(biāo)具有不同程度的重要性，因此在目標(biāo)的選擇上顯得比較復(fù)雜。? 績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變，見下圖 2121績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變 評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡關(guān)注經(jīng)營(yíng)功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡表：績(jī)效管理工具的比較名稱 表現(xiàn)性評(píng)價(jià) 目標(biāo)管理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡產(chǎn)生時(shí)代 50年代以前 50—70 年代 80年代 90年代以后性質(zhì) 簡(jiǎn)單方式 管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具 /方法 理論體系關(guān)注 考核 管理、考核（關(guān)注過程）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）特點(diǎn) 個(gè)人（總體 /相對(duì)）個(gè)人（參與）組織、群體、個(gè)人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解指標(biāo)之間基本上獨(dú)立彼此之間沒有聯(lián)系無領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分客觀指標(biāo)組織、群體、個(gè)人根據(jù)愿景／戰(zhàn)略目標(biāo)分層分別制定四個(gè)層面指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性（通過目標(biāo)連接）指標(biāo)有領(lǐng)先和滯后之分主觀判斷指標(biāo)表現(xiàn) 工作的數(shù)量工作的質(zhì)量工作的態(tài)度……我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案第一節(jié) 組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)? 斯坦利 績(jī)效管理同培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)系人力資源培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)模型培訓(xùn)需求分析設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)擬定培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)評(píng)估? 組織分析? 工作分析? 個(gè)人分析績(jī)效管理與職位變動(dòng)及解雇退休的關(guān)系? 。? 工作分析（ job analysis），簡(jiǎn)單地講，就是解決 “某一職位應(yīng)該做什么 ”和 “什么樣的人來做最適合 ”的問題，它是人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)職位工作信息的過程?！覀兂缟袆?chuàng)新和質(zhì)量，我們可以與任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美。索尼 體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。直線職能；決策制定；戰(zhàn)略執(zhí)行；幾乎沒有行政事務(wù)性工作；主動(dòng)的工作方式。人力資源管理經(jīng)歷的三個(gè)階段表 1—1人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理間的區(qū)別關(guān)于 “人 ”的管理維度 人事管理 人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理理念“人 ”是一種工具性資源，服務(wù)于其他資源?？?jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)? 績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的區(qū)別首先是在目的上，一些組織并不滿足于單純的績(jī)效評(píng)價(jià)信息在管理決策中的應(yīng)用。戰(zhàn)略性績(jī)效管理戰(zhàn)略性績(jī)效管理中國(guó)人民大學(xué)出版社第一章 概論? 第一節(jié) 績(jī)效績(jī)效（ performance）：活動(dòng)的結(jié)果和效率水平。? 績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理中最具爭(zhēng)議的環(huán)節(jié)。? 戰(zhàn)略性 人力資源管理關(guān)注的問題在于：（ 1）人力資源管理要與人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)戰(zhàn)略需要結(jié)合起來；（ 2）人力資源政策要與跨政策區(qū)域、各層級(jí)結(jié)合；（ 3）人力資源實(shí)踐由直線經(jīng)理人員和員工作為他們的日常工作的一部分來調(diào)整、接受和應(yīng)用。直線職能；輔助決策；戰(zhàn)略執(zhí)行；行政事務(wù)性工作；靈活的工作方式。3M公司 創(chuàng)造性地解決未解決的各種問題。 ……50年后，我們的品牌在世界各地都是知名的。接下來需要我們?nèi)プ龅木褪枪ぷ鞣治觥? 運(yùn)用員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果檢驗(yàn)企業(yè)現(xiàn)有甄選系統(tǒng)的預(yù)測(cè)效度，并不斷探索和開發(fā)更加適合本企業(yè)特點(diǎn)的甄選方法，是企業(yè)人力資源專業(yè)人員的一項(xiàng)非常重要的工作。? 最后，要正確對(duì)待各種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具的優(yōu)劣和組織匹配問題。圖 2—2 西肖爾的金字塔形組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)金字塔最終標(biāo)準(zhǔn)中間標(biāo)準(zhǔn)（輸出性標(biāo)準(zhǔn)）基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)組織目標(biāo)的多重性和相互沖突? 西肖爾認(rèn)為，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不是單一的，而是多種多樣的，并且有些目標(biāo)是相互沖突的。德魯克在 《 管理的實(shí)踐 》 （ The Practice of Management）一書中提出的。因此，它在發(fā)布的目標(biāo)管理中制定目標(biāo)的程序一項(xiàng)里寫道：（ 1）期初或年度之初，部長(zhǎng)以下的管理人員要制定下級(jí)在本期內(nèi)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。3．評(píng)估成果 在如何進(jìn)行成果評(píng)估上，東芝公司有明文規(guī)定： 下級(jí)自我評(píng)定本期的成果，要盡可能用定量來表示每一個(gè)實(shí)際成績(jī)，讓下級(jí)自己肯定自己已達(dá)到的程度，并能夠提出有待解決的問題。第三節(jié) 標(biāo)桿管理? 標(biāo)桿管理的含義桿管理（ benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于 20世紀(jì) 70年代末 80年代初。第四步 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定? （ 1）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域。指標(biāo)類別與員工責(zé)任表 23 指標(biāo)類別目標(biāo) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)范例 作用財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值經(jīng)營(yíng)指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能 /跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價(jià)值新品收入占總收入的份額細(xì)分的市場(chǎng)份額新渠道的收入份額確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)服務(wù)指標(biāo)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的注意度 /滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購(gòu)買價(jià)值、公司形象確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)管理指標(biāo)培養(yǎng)與保留人才 員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對(duì)公司業(yè)績(jī)的內(nèi)部和外部評(píng)判指標(biāo)類別與員工責(zé)任表 26 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中的分配70%20%10% 10%30%60%40%30%50%20%20%40%指標(biāo)類別與員工責(zé)任表 27關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配4 可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？4 可實(shí)施 可采取行動(dòng)來改進(jìn)績(jī)效嗎？4 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo) ,是否能夠量化？4 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？4 與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？4 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試績(jī)效指標(biāo) (案例 )Y：： 滿足此特性滿足此特性 N：： 不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績(jī)效管理推行績(jī)效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會(huì)籌建人力資源委員會(huì)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)備注備注績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標(biāo)的標(biāo)的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實(shí)實(shí)施施性性簡(jiǎn)簡(jiǎn)明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指標(biāo)指標(biāo)分類分類人力人力資源資源部部圍繞圍繞公司公司年度年度生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)的主的主要工要工作作本年本年度重度重大專大專項(xiàng)工項(xiàng)工作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化n以上為某大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)以上為某大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)n該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績(jī)?cè)撝笜?biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)效考評(píng)指標(biāo)n以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整樣本o指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試4 指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo) A 指標(biāo) B關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張樣張o確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專家評(píng)分法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重4 邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家4 單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分4 最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)4 以此確定績(jī)效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張o目標(biāo)值的定義 目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績(jī)效的期望 ,通過設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。? 平衡計(jì)分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題： 績(jī)效評(píng)價(jià) 和 戰(zhàn)略實(shí)施 。 平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展? 平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡自提出以來，不斷得到完善和發(fā)展。? 愿景（ vis