【正文】 7GB) 自身快速成長以及環(huán)境的不斷變化對集團的管理模式提出了新的挑戰(zhàn) 規(guī) 模 大 小 創(chuàng)造力 提供清晰的方向 內(nèi)部系統(tǒng)復雜化 發(fā)展團隊 危機：需要加強領導 危機：需要委派代表管理控制 危機：需要系統(tǒng)設計管理控制體系 危機：需要更新 充分分權管理，提高效率 創(chuàng)業(yè)階段 集體化管理階段 規(guī)范化管理階段 精細管理階段 3 Start/980929/SHFR(97GB) 與此同時，研究企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團未來定位、發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標成為集團當前的重要任務 重大變化 由小企業(yè)成長為大企業(yè) 形成多元化業(yè)務格局 重視市場機會的把握轉(zhuǎn)向追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展 必須關注企業(yè)長遠發(fā)展 研究集團未來發(fā)展戰(zhàn)略 4 Start/980929/SHFR(97GB) 內(nèi)部管理診斷與外部市場研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設計與內(nèi)部管理模式改進的基礎與前提 外部市場研究 內(nèi)部環(huán)境分析 利益相關者期望 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 內(nèi)部管理診斷 組織體系設計 人力資源管理體系設計 財務管理體系設計 市場營銷體系設計 生產(chǎn)運作體系設計 研發(fā)體系設計 ………… 5 Start/980929/SHFR(97GB) 從集團實際出發(fā)，我們重點在六個方面進行調(diào)研診斷 戰(zhàn)略管理診斷 組織體系診斷 人力資源管理診斷 財務管理診斷 市場營銷診斷 生產(chǎn)運作診斷 成本管理診斷 企業(yè)定位與方向 管理基礎 關鍵支持性職能 主要經(jīng)營活動 核心競爭能力 6 Start/980929/SHFR(97GB) 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導讀 7 Start/980929/SHFR(97GB) 戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進行動態(tài)循環(huán)管理的過程 利益相關 者分析 集團戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 年度經(jīng)營目標 相關政策措施 結構 控制 評價 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略實施與控制 職能戰(zhàn)略 外部環(huán) 境分析 資源與 能力分析 8 Start/980929/SHFR(97GB) 就戰(zhàn)略而言，目前集團戰(zhàn)略尚未明晰 職能戰(zhàn)略 業(yè)務競爭戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 做什么？ – 企業(yè)愿景：業(yè)務范圍 – 戰(zhàn)略目標 – 戰(zhàn)略重點 – 業(yè)務之間戰(zhàn)略協(xié)同 … ?集團未來業(yè)務范圍不明確 ?沒有明確的長遠發(fā)展目標 ?集團未來業(yè)務重心不明確 ?各業(yè)務之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同 9 Start/980929/SHFR(97GB) 鋼鐵、水泥、塑料建材等業(yè)務的競爭戰(zhàn)略還未形成 職能戰(zhàn)略 業(yè)務競爭戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 如何做？ 何時競爭 ?市場定位與發(fā)展目標不明確 ?未抓住競爭的關鍵因素 ?缺乏有效的競爭策略 ?未重視核心競爭能力的培養(yǎng) ?業(yè)務運作缺乏系統(tǒng)籌劃安排 10 Start/980929/SHFR(97GB) 相關職能十分薄弱，對業(yè)務發(fā)展的支持乏力 職能戰(zhàn)略 業(yè)務競爭戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 如何支持 ？ – 人力資源支持 – 財務支持 – 技術支持 – 生產(chǎn)運作支持 – 市場營銷支持 … ?集團職能單位一方面職能嚴重缺失，另一方面沉溺于事務性工作之中，未圍繞提高業(yè)務競爭力展開工作，對業(yè)務發(fā)展的支持乏力 11 Start/980929/SHFR(97GB) 缺乏戰(zhàn)略分析研究是灤河集團戰(zhàn)略不清晰的主要原因 具體內(nèi)容 問題表現(xiàn) ?根據(jù)外部競爭狀況和集團內(nèi)部所具備的資源能力制定總體戰(zhàn)略方案 ?2023年 8月 31日的短期借款余額為 ，同時灤河有 收帳款，財務安全度低 ?對戰(zhàn)略方案進行分析評價 ?資源分配，決定戰(zhàn)略方案所需的資源量 ?制定戰(zhàn)略實施計劃，并將戰(zhàn)略目標層層分解落實 ?資源的獲得主要采用激進的財務政策 ?今年 18月份固定資產(chǎn)增加了 3個億，占用大量預收帳款，資金沉淀，缺少對市場的分析預測 ?在沒有進行市場研究分析的情況下進行固定資產(chǎn)投資風險較大 ?缺乏戰(zhàn)略實施計劃，銷售計劃 、采購計劃、生產(chǎn)計劃和財務計劃沒有形成一個有機的整體 ?無戰(zhàn)略實施計劃 問題總結 ?重把握市場機會，沒有清晰的戰(zhàn)略方案 ?無清晰的戰(zhàn)略方案 12 Start/980929/SHFR(97GB) 當前，內(nèi)外部環(huán)境的變化要求集團應當將關注的重點從捕捉市場機會轉(zhuǎn)向內(nèi)部資源能力的培育上來 階段一 階段二 階段三 ? 把握市場機會，滿足客戶需求，通過與半鋼合作的方式迅速進入鋼鐵行業(yè) ? 鋼鐵需求旺盛，擴大生產(chǎn)規(guī)模 ? 為了規(guī)避政策風險狠抓技術改造 ? 國家政策以及外部市場的變化對鋼鐵業(yè)務的影響很大 ? 培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力十分關鍵 ? 成本控制能力、市場營銷能力是企業(yè)需要培養(yǎng)的核心競爭能力 ?依靠核心競爭能力取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)取得生存與發(fā)展 ?市場蕭條時有較強的生存能力 ?需求旺盛時企業(yè)競爭能力強，市場反應速度快，能夠?qū)崿F(xiàn)快速持續(xù)發(fā)展 捕捉市場機會 培育能力 持續(xù)發(fā)展 13 Start/980929/SHFR(97GB) 但是集團并未著力培育企業(yè)的核心競爭能力 ?鋼鐵市場需求旺盛，為企業(yè)帶來了大量現(xiàn)金流 ?企業(yè)的危機感不足 ?缺乏市場分析研究，對業(yè)務成功關鍵因素認識不夠 ?企業(yè)著眼于近期經(jīng)營 ?內(nèi)部管理相對薄弱，未圍繞核心競爭能力的培養(yǎng)展開工作 忽視核心競爭能力的培養(yǎng) 14 Start/980929/SHFR(97GB) 以鋼鐵與水泥業(yè)務為例，成本控制能力是其核心競爭能力之一，但是集團當前的成本管理工作十分薄弱 業(yè)務競爭特點 成本領先優(yōu)勢 ?標準化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異較小 ?具有進行價格戰(zhàn)的良好條件，可以用低價格從競爭對手奪取市場份額，擴大銷售量 ?價格、渠道、服務是鋼鐵、水泥業(yè)務成功的關鍵因素 ?價格競爭實質(zhì)上成本競爭，成功控制能力是業(yè)務的核心競爭能力之一 關鍵成功因素 ?購買者從一個銷售商向另一個銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或者沒有 ,顧客傾向于價格最低的銷售者 ?市場競爭中價格競爭占有主導地位 ?相對于競爭對手具有較強的對原輔材料、備品備件等價格上漲的承受能力 ?要注意在內(nèi)部降低成本的同時不能忽視市場需求的變化 集團成本控制能力很弱 15 Start/980929/SHFR(97GB) 通過收購或者租賃，集團規(guī)模迅速擴大，但是這種擴張并沒有關注企業(yè)核心競爭能力的培育 問題 ?六次收購、三次租賃、一次合資 ?短期利益驅(qū)動，主要為了獲得利潤和資產(chǎn)，不能對培養(yǎng)關鍵競爭力作出貢獻 ?并購決策時缺乏周密嚴謹?shù)耐顿Y可行性研究 ?圍繞核心競爭力的并購是為了獲得戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，并購最終是增加企業(yè)的價值，灤河集團并購中并未充分體現(xiàn) ?跨行業(yè)最成功的表現(xiàn)是 1998年通過并購進入鋼鐵行業(yè) ?鋼鐵行業(yè)縱向一體化，強調(diào)煉鋼和煉鐵能力的配套，同時后續(xù)產(chǎn)品如焊管、高速公路護欄板的能力得到擴展 擴張活動 16 Start/980929/SHFR(97GB) 集團當前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施與控制 問題描述 – 縱向條塊分割嚴重 – 缺乏橫向的溝通與協(xié)調(diào) – 組織運營效率低下，決策鏈長，對市場變化的反應速度慢 ?組織低效 – 人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段 – 財務重核算輕管理 – 信息系統(tǒng)對決策支持不夠 – 重視控制，但效率與效果不佳 ?管理系統(tǒng)不健全 – 集團目標、部門目標、子公司目標不一致 – 采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售之間的沖突較大 ?內(nèi)部管理不協(xié)調(diào) 突出問題 戰(zhàn)略實施控制要求 ?根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結構以及相應的指揮和溝通系統(tǒng) ?建立或調(diào)整灤河的各項管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實施要求一致 ?協(xié)調(diào)與處理戰(zhàn)略實施過程中的各類活動以及活動之間的沖突和矛盾 17 Start/980929/SHFR(97GB) 計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的重要手段 ?根據(jù)執(zhí)行情況定期進行調(diào)整 ?以戰(zhàn)略為依據(jù) ?以市場為起點 ?自下而上編制 ?自上而下分解 ?集團組織子公司分解落實 ?子公司具體組織實施 ?定期進行反饋 ?定期分析評估 ?定期考核激勵 P D C A 動態(tài)循環(huán) 18 Start/980929/SHFR(97GB) 但目前集團的計劃管理職能非常薄弱 計劃 監(jiān)控 ?缺少綜合統(tǒng)一的主計劃 ?監(jiān)控呈現(xiàn)點狀分布，無法形成一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的監(jiān)控體系 ?由于指標設置不合理，考核評價不公平，影響子公司的積極性 ?生產(chǎn)計劃指標設置不合理，如成本指標未體現(xiàn)可控性原則，重產(chǎn)量輕成本 ?責任界定不清，引起內(nèi)部矛盾，如京華與新光、新星因熟料質(zhì)量問題矛盾較大 ?計劃指標值偏低，指標值調(diào)整時鞭打快牛 ?計劃完成情況缺乏深入的分析，獎懲不明 19 Start/980929/SHFR(97GB) 灤河在計劃管理過程中要著重注意以下幾點問題 ?計劃應有彈性 ?計劃標準應隨條件的變化而變化，計劃管理工作應當細致 ?正確的監(jiān)控觀 ?監(jiān)控是為了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是責備人 ?計劃執(zhí)行者參與計劃的制定 ?使計劃的執(zhí)行者對工作更加了解，也更愿意承擔責任 ?注意企業(yè)文化建設 ?工作中應強調(diào)團隊合作精神 應注意的問題 20 Start/980929/SHFR(97GB) 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導讀 21 Start/980929/SHFR(97GB) 組織類型、集權與分權、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關注的核心內(nèi)容 集權與分權 職能界定 管理控制系統(tǒng) 組織類型 22 Start/980929/SHFR(97GB) 灤河集團目前的組織結構本質(zhì)上屬于職能制 董事會 董事長 副總裁 銷 售 中 心 采 購 中 心 財 務 中 心 企 管 中 心 集團公司下屬生產(chǎn)基地 職能式組織適用性： o 小型或中型規(guī)模 o 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品 總裁 優(yōu)點： o 促進技能提高 o 促進實現(xiàn)職能目標 缺點： o 對環(huán)境變化反應緩慢 o 決策速度慢，會延誤工作 o 部門間缺少橫向協(xié)調(diào) o 企業(yè)缺乏創(chuàng)新 o 部門目標和企業(yè)目標常不一致 人力資源中心 總監(jiān) 23 Start/980929/SHFR(97GB) 這種組織結構模式的形成有其歷史延續(xù)性 ， 但已經(jīng)不能滿足集團未來發(fā)展的需要 單個小企業(yè) 與核心股東相聯(lián)系的法人群體 正式成立集團 職能制 各企業(yè)職 能制 職能制 規(guī)范化集團 ？ ? 職能制組織結構從歷史沿革上講具有一致性，這種結構也為企業(yè)管理者所熟悉 ? 在正式成立集團以前，各企業(yè)獨立運作， 2023年初正式組建集團總部，為了加強對下屬企業(yè)的控制仍然采用職能制 ? 隨著集團的不斷發(fā)展，集團領導已經(jīng)無法對企業(yè)運作進行有效的管理和控制，組織變革迫在眉睫 企業(yè)發(fā)展 組織結構演變 24 Start/980929/SHFR(97GB) 由于權力過度集中，致使集團總部機構較為龐大 64 166 集團最初設想人數(shù) 現(xiàn)有人數(shù) ?從圖中可以看出，集團現(xiàn)有人數(shù)是集團成立之初設想人數(shù)的 ，集團的機構和人員配備正迅速擴大，客觀上是由于集團經(jīng)歷了一個集權度不斷提高的過程 ?這反映了集團公司與下屬分子公司之間的權責劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責定位還處在探索階段 25 Start/980929/SHFR(97GB) 集團公司管理層次明顯增多 ? 管理幅度指 主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù) ，當直接管理的下屬