【正文】 企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序管理學(xué)界的 “革命論 ” “管理革命 ”說(shuō) 沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 216。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎(jiǎng)勵(lì)。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。216。 職責(zé)界定清楚而僵化。216。216。 市場(chǎng)交換的形式 ―― 交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。 發(fā)展不能單是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。 秦池從此一蹶不振， 2023年時(shí)，因?yàn)橥锨饭?yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。v 有什么辦法能使業(yè)務(wù)流程的分析把活動(dòng)投入成本與價(jià)值貢獻(xiàn)二者綜合 起來(lái)？ v 一個(gè)成規(guī)模的企業(yè)究竟包括哪些業(yè)務(wù)流程？ 　　最后，秦池酒廠 1997年實(shí)現(xiàn)的銷售收入只有 ， 1998年下降到 3億元。 過(guò)分急速的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致市場(chǎng)與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營(yíng)銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。216。因此，它必然會(huì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。252。 企業(yè)是老板的，被雇來(lái)的工人，在工資所買斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。216。 216。216。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無(wú)邊界組織。216。 252。 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序v流程結(jié)構(gòu)管理v流程活動(dòng)管理 216。 252。252。252。 可以分成多少個(gè)階段進(jìn)行？252。 216。 　　　　這種情況的發(fā)生一般與企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有突破條塊分割局面有關(guān)。其中： 5％的人看不出來(lái)是在工作； 25％的人似乎正在等待什么； 30％的人只是在為庫(kù)存而工作，即為增加庫(kù)存而工作；最后還有一個(gè) 25％的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。 企業(yè)作為一個(gè)大系統(tǒng)，與作為一個(gè)綜合性大流程，其內(nèi)部關(guān)系盡管存在一定差異，但從整體看，二者存在有完整的對(duì)應(yīng)關(guān)系。5—流程結(jié)構(gòu)管理5—2—流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 5—2—企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定5—2—不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—流程之間的銜接管理方法表 5－３ 串連關(guān)系 216。 另一方面 是對(duì)下層流程或上游流程進(jìn)行改組，把耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程分解成多個(gè)并連流程，通過(guò)并行流程活動(dòng)縮短流程運(yùn)行時(shí)間。這可把延存時(shí)間減少到４小時(shí)以內(nèi)。這可以減少庫(kù)存帶來(lái)的資金占用，又避免增加投入給企業(yè)帶來(lái)的資金壓力。不能實(shí)現(xiàn)這種滿足和增殖的活動(dòng)都必須消除。 這一流程的活動(dòng)是由什么引起的？ 評(píng)價(jià)這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 這一流程活動(dòng)能為流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在哪個(gè)方面做出貢獻(xiàn)？ 每個(gè)活動(dòng)的承擔(dān)主體的條件要求是什么？ 由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況？ 是否可以通過(guò)其它流程活動(dòng)來(lái)達(dá)到這一流程活動(dòng)目的？ 這項(xiàng)活動(dòng)還有更簡(jiǎn)便的完成辦法嗎？有無(wú)其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動(dòng)效果的新辦法？ 如果它是并行工序中的一個(gè)活動(dòng)，對(duì)它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時(shí)間的協(xié)調(diào)？ 物力的占用。 分析確定所分析流程的引起原因，是誰(shuí)、為什么提出了這項(xiàng)流程的需求？ 描繪業(yè)務(wù)流程圖，用直觀的形式把業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)內(nèi)容、承擔(dān)主體、前后順序、交接聯(lián)系表示出來(lái)。252。252。一般而言，如果活動(dòng)與活動(dòng)目標(biāo)沒(méi)有聯(lián)系， n的取值為 ∞。2；在 ② 階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為 20232－ 2＝ 2023247。價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法的兩個(gè)優(yōu)點(diǎn) 216。 廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔做中央電視臺(tái)黃金時(shí)段標(biāo)王競(jìng)標(biāo)的需求分析。 廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔偶來(lái)靈感，即按照自己的手機(jī)號(hào)碼確定投標(biāo)數(shù)額，并電話請(qǐng)示地方政府，獲得競(jìng)標(biāo)資金的經(jīng)濟(jì)支持。 但這時(shí)大片的市場(chǎng)卻早已不歸你所有了。8=12500萬(wàn)元；　　達(dá)到第 ② 階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有 1000002－ 2＝100000247。你的產(chǎn)品特色真正為人們偏愛(ài)；216?！?　 按照這個(gè)思路，我們完全可以估算出秦池在奪得標(biāo)王后的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算值。 第一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值估算值就等于：216。這樣：216。因?yàn)闃?biāo)王到手，意味著廣告的覆蓋面不存在問(wèn)題。n表示假設(shè)階數(shù)； v表示貢獻(xiàn)估價(jià)（單位萬(wàn)元）。 216。 客戶發(fā)現(xiàn)打印機(jī)漏墨。 經(jīng)銷商與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站電話聯(lián)系，請(qǐng)?zhí)峁┊a(chǎn)品問(wèn)題檢驗(yàn)。252。 地區(qū)技術(shù)服務(wù)站人員上門修理，問(wèn)題無(wú)法修理，與三心中國(guó)公司聯(lián)系。252。 三心集團(tuán)高層經(jīng)理批準(zhǔn)退貨。三心公司換貨退貨流程活動(dòng)的投入 — 效益分析表 也就是說(shuō)，無(wú)法把比較的內(nèi)容直接量化為企業(yè)的銷售收入或者利潤(rùn)。252。 252。 客戶對(duì)三心公司徹底失去信心，不愿接受再換貨的處理。 252。252。 客戶換回同型號(hào)產(chǎn)品后打字少筆畫，電話申請(qǐng)經(jīng)銷商退貨處理。 252。 三心公司產(chǎn)品經(jīng)銷售商審核退貨理由，索要由三心公司地區(qū)技術(shù)服務(wù)站提供的問(wèn)題檢驗(yàn)證明，并說(shuō)這是三心公司的統(tǒng)一要求。 明確界定工作流程的每步活動(dòng)的內(nèi)容，尤其注意將活動(dòng)之間的界限分割清楚，以避免同一活動(dòng)重復(fù)計(jì)算它的價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)。表 5－ 6 第五步活動(dòng)的假設(shè)數(shù)比第三步減少一個(gè)，與第一步活動(dòng)持平，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算額為 。 第三個(gè)活動(dòng)的假設(shè)數(shù)與前一假設(shè)數(shù)持平，減去了一個(gè)假設(shè)，但又增加了一個(gè)假設(shè) —— 與競(jìng)標(biāo)得到的信息都準(zhǔn)確。20億元 方案實(shí)施得有效果，216?！　∪绻銖V告的產(chǎn)品沒(méi)有特色，但是你的廠家品牌有足夠的影響，新進(jìn)的產(chǎn)品又與你原有的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，可以在品牌上實(shí)現(xiàn)一定程度的拓展，并且有自己支持它的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。 128＝ 721萬(wàn)元；　 　 達(dá)到第 ⑥ 階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有 1000002－ 6＝100000247。 252。252。 價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法在實(shí)踐運(yùn)用中有一個(gè)方便之處，這就是它不必強(qiáng)調(diào)對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)細(xì)分至基本活動(dòng)為止。32；在 ⑥ 階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為 20232－ 6＝ 2023247。 價(jià)值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法 Ｅ＝ 2－ｎ Ｏ 式中：E—— 表示價(jià)值貢獻(xiàn)估算值。 將不能取消的單列活動(dòng)進(jìn)行合并處理，或者與前一步活動(dòng)合并，或者與后一步活動(dòng)合并。252。252。 財(cái)力耗費(fèi)。 人力時(shí)間。 造成梗塞的瓶頸活動(dòng)能否進(jìn)一步分解、簡(jiǎn)化？ 活動(dòng)的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個(gè)投入低（支付工資少）的角色來(lái)承擔(dān)嗎？ 流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)值補(bǔ)償嗎？能從客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？ 為什么沒(méi)有達(dá)到了流程目標(biāo)要求？ 完成每項(xiàng)活動(dòng)的直接投入有多大？ 它如何才能與其它流程活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？ 如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差？ 這一流程活動(dòng)的外部交接點(diǎn)在哪里？ 或者把涼干延存活動(dòng)從采購(gòu)流程中分離出來(lái)，使它成為采購(gòu)流程的并行活動(dòng)。但這意味著材料價(jià)格會(huì)上升，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加。如果需要下層流程或上游流程提供結(jié)果時(shí)，它們不能提供，或者所提供的結(jié)果不能滿足要求，就必然導(dǎo)致這特定上層流程，或者下游流程的運(yùn)行中斷。表 5－ 4是對(duì)整個(gè)企業(yè)的基元子流程所進(jìn)行的分析。每個(gè)流程也是如此，它服務(wù)于唯一目標(biāo)，由其輸入轉(zhuǎn)化成的輸出，是直接為了滿足特定目標(biāo)要求。 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值卻與客戶價(jià)值的交換沒(méi)有關(guān)系，完全是由企業(yè)自己的決策所主導(dǎo)的；216。忽視這種同一性，也就是忽視企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值本身，這往往是企業(yè)運(yùn)行效率低下的深層原因所在。 一是流程設(shè)計(jì)時(shí)，沒(méi)有對(duì)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析，沒(méi)有把流程目標(biāo)單一原則堅(jiān)守??；252。要解決的問(wèn)題：