【正文】 率。 ? 第二 種情況 ：身陷困境，走投無路， 造成 困境 的原因 是成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍， 對市場反應(yīng)遲鈍，但是現(xiàn)金流在半年至一年以內(nèi)尚不致枯竭 ?；蛘邲]有變革，仍然停留在職能管理模式，高度集權(quán)，部門分割。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 實施中的操作失誤 1． 誤擇重 組 的時機和條件 2. 誤擇流程重 組與優(yōu)化 的 順序和 環(huán)節(jié) 。 6． 對流程沒做試點 23 不變革的企業(yè) 成功的概率很小 但是錯誤變革的企業(yè) 成功的概率更小 169。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 27 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 2）改變金字塔形的等級機構(gòu)，取消中間層級，實現(xiàn)縱向?qū)蛹壉馄交? ? 二者都是企業(yè)的重大投資，同時對業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)產(chǎn)生深遠影響。 ? 當(dāng)企業(yè)所在的環(huán)境獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是快捷的補貨、低廉的運作成本和卓越的客戶服務(wù)時，信息技術(shù)對企業(yè)正日益變得生死攸關(guān)。 34 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 每個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有自己的特殊需要 ? 信息系統(tǒng)的軟件必須服從企業(yè)產(chǎn)品等方面特殊性的需要，但盡量靠攏軟件的要求可以保證管理的先進性。當(dāng)發(fā)生作業(yè)的變化時，一般在長方形中簡要描述有關(guān)作業(yè)的要求。帶有指向小圓的箭頭，表示這個圓代表產(chǎn)出，離開小圓的箭頭表明是投入，每一個不同的產(chǎn)出與投入都要用不同的字母標(biāo)出。 流動方向：箭頭。 缺邊長方形：用點線與流程圖聯(lián)系起來，記錄或補充關(guān)于所連接符號的補充信息或批注。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－ 流程文件 ? 一個完整的流程文件至少包括三項內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)流程圖、流程說明書、流程中所使用的表格。 44 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 親自跟隨工作流程，討論和觀察正在發(fā)生的事。 46 169。 51 169。 ? 資金投入：人員數(shù)量和級別、場地、辦公設(shè)備數(shù)量和價值、過程性材料的價值、質(zhì)量問題導(dǎo)致的返工、延誤、積壓和失去業(yè)務(wù)的損失、辦公費用、管理費用等等。 上述數(shù)量、種類和比例越低，靈活性越高。 ? 案例 1 57 169。這些作業(yè)對于 形成 流程產(chǎn)出并不是必需的 。當(dāng)明確了哪些是增值的作業(yè)，哪些是不增值的作業(yè)以后，應(yīng)該著手： ? 如何優(yōu)化增值作業(yè)？可以在更短的時間或以更低的成本進行嗎？如果增加增值作業(yè)，其產(chǎn)出會大于投入嗎？ ? 能不能剔除非增值作業(yè)？如果不能，能否將它們減到最少？ 61 （ BPI） 7個基本方式 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 完善 － 合理設(shè)置里程碑 /門禁 流程中的里程碑 /門禁主要是指關(guān)鍵決策評審點 ? 門禁設(shè)置合理可極大減少資源投入的浪費。 ? 我們接了個電話就忘了把所有的附件都放進要寄出的信封里。 防止了將信送錯。 員工經(jīng)常因為按了斷開鍵而不是接聽鍵，一個顧客就丟了。 69 169。 ? 案例 2，案例 8 ，案例 9 71 169。 簡化 程序 ： 是否可以通過合并職責(zé)減少處理程序？負責(zé)業(yè)務(wù)作業(yè)的人是否可以評估產(chǎn)出以確保它是無差錯的？一個電話是否可以取代把一份文件寄到另一棟樓的需要？處理過的文件清單是否可以替代 發(fā) 出去的文件的副本？ 案例 1，案例 5 73 169。多用使用圖表，少用文字。 ? 整合 團隊 —— 將一項業(yè)務(wù)有關(guān)的員工組成團隊和 合并專家組成團隊是合并任務(wù)邏輯上的延伸。檢查每一流程的投入，看看： 該流程真的需要這項投入嗎？ ●你得到的是否比你需要的多？ ●它投入到了合適的地方嗎？●它是否具備正確的質(zhì)量水平？ ●投入的數(shù)量和時機是否恰當(dāng)？ ●是否以最佳方式接收的？ 76 169。 77 169。取消，將形式主義的環(huán)節(jié)撤消。限制流程與顧客距離的因素有規(guī)模經(jīng)濟、儲存成本、設(shè)備成本和設(shè)備利用率方面的考慮。 ? 臟活、 累活、 難活、險活 ? 枯燥作業(yè) —— 所有單調(diào)乏味的重復(fù)性工作都是自動化的好對象。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 業(yè)務(wù)流程再造 (BPR) 業(yè)務(wù)流程再造意味著全新設(shè)計，全面突破，全局改進。 始終 堅持“全新設(shè)計”的立場， 突破現(xiàn)有人力資源能力 、組織架構(gòu) 進行新的工作方式的考慮，以及對 管理信息系統(tǒng)升級 和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進行考慮，以確保不會回到傳統(tǒng)的做事方式。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 四 . 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實施 －－ 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI） 的五個階段 第二 階段 ：理 解流程 ? 目標(biāo)： 理 解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程 （主要是確定優(yōu)化的關(guān)鍵流程） 的各個方面 ? 作業(yè)： 進一步 明確流程范圍和 愿景， 明確流程的邊界 進行 擴大的 團隊培訓(xùn) 為流程設(shè)定顧客和業(yè)務(wù)的要求及期望 繪制流程圖 收集 、整理流程各個環(huán)節(jié)的 成本，時間和價值 等 數(shù)據(jù) 進行流程穿越測試 根據(jù)流程穿越發(fā)現(xiàn)的流程圖與實際運作的不同點，調(diào)整流程圖和相關(guān)數(shù)據(jù) 的文件記錄 87 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 四 . 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實施 －－ 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI） 的五個階段 第一 階段 ： 為改進做準(zhǔn)備 ? 目標(biāo)：通過建立領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) 和流程優(yōu)化團隊，為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提供組織上的保證和 知識的引入 ，促進對業(yè)務(wù)流程改進的了解和對該項目的支持 。分析 這些 流程的關(guān)鍵步驟 和 產(chǎn)出結(jié)果 ? 步驟 2 進行 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、 廣泛 集思廣益 ，網(wǎng)羅 奇思 妙 想 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) ，并廣泛發(fā)動流程重組團隊 集思廣益 ，廣羅各類 奇思 妙 想，特別 注意收集 從顧客 和合作伙伴來的建議和由此引發(fā)的 思考， 不要批評或過早評價任何看似荒誕不經(jīng)的想法， 不要過快地放棄提出的 某 種思路，對于那些潛力很大的 可以先 進行深入研究 ，對其它的意見留待備用 。 ? 提供了廣闊的設(shè)計空間和新視角。 ? 數(shù)據(jù)傳送 —— 將數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)變成另一種格式，或者從一個轉(zhuǎn)送給另一個人，從一個系統(tǒng)傳輸?shù)搅硪粋€系統(tǒng)，都是自動化的首選對象。他們的電話應(yīng)該由別人接聽。攻堅，解決它的技術(shù)問題，配置足夠的資源； 2。另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 整合 ? 整合顧客 —— 一個顧客盡量由一個部門服務(wù)；還可以 將自己的服務(wù)交送與顧客的 業(yè)務(wù) 流程整合，強生公司與沃爾瑪進行整合，他們根據(jù)需求預(yù)測將產(chǎn)品直接送到沃爾 瑪 商場的貨架，沃爾馬特只需根據(jù)賬單付款就行了。使得一項工作更利于完成并降低成本、錯誤和周期時間。 盡量少開會； 會議議程事前安排好 ，會前提供與會者簡單的 介紹材料 ；不要用整段的時間安排會議（ 1或 2個小時）；試著以分鐘安排會議（上午 9： 10到上午 9： 35）。 ? 盡量少 地使用首字母組合詞。 案例 10 ? 清除由部門利益分割導(dǎo)致的多余的 檢驗、監(jiān)視和控制 。 流程出現(xiàn)閉環(huán)一般是由某些環(huán)節(jié)未能履行責(zé)任而導(dǎo)致的 流程內(nèi)循環(huán) ，比如一批產(chǎn)品需降價處理，但決策環(huán)節(jié)不敢拍板，而要求努力推銷；推銷不動，但決策者仍要求再繼續(xù)努力，這就是一個閉環(huán)。 比打上“機密”更有效。 我們要做的是給產(chǎn)生錯誤制造困難。例如，采購流程一般要求降低成本，快速反應(yīng)。 流程文件包括書面說明、流程圖和相關(guān)的表格。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 尋找改進的環(huán)節(jié) —— 流程增值評估 ? 用綠色熒光筆標(biāo)出每一項 真正 增值作業(yè)， 用藍色筆標(biāo)下每一項業(yè)務(wù)增值作業(yè)， 用紅色筆標(biāo)出非增值作業(yè)。 ? 顧客感受的價值 ≠ 產(chǎn)品或服務(wù)的實際成本，可能我們費了九牛二虎之力增加的價值，顧客并不認(rèn)可（例如，我們通過流程中的多重控制，使交貨差錯率由萬分之一下降到十萬分之一），也可能我們未加重視的一點點小改進，顧客反而給予了高度評價（例如我們?nèi)∠四骋环莶槐匾膱蟊恚? ? 案例 2，案例 10 56 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 業(yè)務(wù)流程的測評 ? 靈活性一方面是流程目前操作對多種特殊要求的適應(yīng)性，另一方面是流程本身的可改變程度問題，優(yōu)秀的流程是不斷優(yōu)化的流程。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 業(yè)務(wù)流程的測評 測評效果要明確顧客主要的期望和需求是什么？ ? 及時性 ? 準(zhǔn)確性 ? 可靠性 ? 適用性 ? 整潔 ? 靈活性 ? 方便 ? 便宜或免費等等 53 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 流程穿越的主要成果應(yīng)該包括： ? 記錄的程序與當(dāng)前實際之間的差異 ? 不同員工在執(zhí)行這些作業(yè)時的方法差異 ? 流程測評點和測評指標(biāo) ? 需要記錄的作業(yè) ? 流程問題 ? 對于流程改進的建議（由執(zhí)行流程的員工提出） ? 流程改進中的障礙 ? 向流程提供投入的供應(yīng)者 ? 實耗循環(huán)時間和作業(yè)循環(huán)時 間 ? 支持現(xiàn)有流程所需的新培訓(xùn)項目 50 169。 ? 他們理解的流程規(guī)定與記錄的不一樣。注意流程圖中一定要對各個步驟進行編號，以便在流程說明中對號入座。劃出清晰的流程邊界。沒有規(guī)定誰在什么時間必須做什么事，做到什么程度，怎樣做。 電腦服務(wù)的數(shù)據(jù)庫：圓柱形。 檢查：大圓。一般，從菱形出來的結(jié)果有選擇標(biāo)志（例如：是 —— 否；通過 —— 不通過） 文本框：波形底的長方形。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 優(yōu)秀流程 的特點 ? 哈默博士將優(yōu)秀的流程定義為四個特點： ? RIGHT， 正確 ? CHEAP， 廉價或便宜 ? EASY， 容易或簡單 ? FAST。 如 ? MRPII（ 制造資源計劃 , Manufacturing Resource Planning） ? ERP（ Enterprise Resource Plan 企業(yè)資源規(guī)劃） ? CRM（ 客戶關(guān)系管理） ? CIMS（ Computer Integrate Manufacture System計算機集成制造） ? SCM(Supply Chain management， 供應(yīng)鏈管理 ) ? KM（ 知識管理 ,Knowledge Management） 等等。在引入信息系統(tǒng)之前，流程可以方便的修修改改，一旦植入信息系統(tǒng)，修改就變成牽一發(fā)而動全身的大事，而且，如果存在錯誤，錯誤將被放大。 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組可以獨立于 IT而存在 。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 7）強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 . 31 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 的成功之路 ? 保證流程與所服務(wù)的市場需求相“匹配 ? 正確處理 IT技術(shù)與 BPR的關(guān)系 ? 設(shè)定進取的 優(yōu)化和重組 目標(biāo) ，進行一致的考評 ? 管理模式、組織結(jié)構(gòu)要與優(yōu)化和重組后的流程匹配。 IBM信用公司一度企圖在原有基礎(chǔ)上修修補補，省去徹底改造的 “麻煩 ” ，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度 。純粹地以資本替代勞動，以技術(shù)替代勞動，造成大量裁減員工，與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的思想內(nèi)涵相違背。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 18 169。 ? 穿插應(yīng)用 ： 將 優(yōu)化 與 再造 技術(shù)揉合起來，對企業(yè)部分流程進行 重組 后，通過持續(xù)改進保持 流 程的先進性，然后再在此基礎(chǔ)上進行進一步的 重組，形成階梯式的躍遷曲線，直至 重組 結(jié)束 。 ? 1995年， BPR的奠基人哈默承認(rèn)： 70% 的 BPR項目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟。 13 169。業(yè)務(wù)流程發(fā)生的成本占產(chǎn)品成本的比例越來越高，同時，生產(chǎn)流程一般與顧客無關(guān)，而執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的銷售