【正文】 很多員工反映內(nèi)斗造成了很多人員的流失，考核的方向不清晰，導(dǎo)致人員凝聚力不夠，團(tuán)隊意識降低，合作不愉快。 整個工廠好像手表的“發(fā)條”上得不夠，人員的沖勁沒有以前大，工廠小的時候，“振臂一呼，沖者云集”，現(xiàn)在有點大打折扣。編號： FYM013 版本： A0 日期： 2023年 12月11日 目錄 目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機會； 目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅； 目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性： 改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)； 目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案： 目標(biāo)管理與績效考核流程； “ 跳一跳 ， 摘果子 ” —— 目標(biāo)的策劃； 消除平均主義 —— 績效考核系統(tǒng)的建立： （ 1） 我們應(yīng)該做什么 —— 職務(wù)說明書的優(yōu)化； （ 2） 確定考評項目； （ 3） 量化考評項目與指標(biāo)； （ 4） 實施考評； （ 5） 考評結(jié)果的處理； （ 6） 尋求改善對策； 目錄 （ 7） 確立培訓(xùn)需求； （ 8） 提升技能與績效； （ 9） 考核與薪酬管理 。 （ 3）沒有沖勁。 （ 8）員工工資又不低，流動率還那么高?！? 目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅； ? 現(xiàn)存的威脅： （ 1）企業(yè)的層次難以提升。 脫不開身做經(jīng)營層次的事情，一些內(nèi)部事務(wù)纏身。 ◆成本的降低 ◆效率的提高 ◆積極的加強 ◆品質(zhì)的提升 經(jīng)過三個月的考核評估，如果沒有達(dá)成以下的目標(biāo)，就立即修正考核方案！ 改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)； ? （ 1）用以確定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)。 因為他不用看誰的臉色和憑老板的關(guān)系了，大家都是以成績定成敗，這些人將是最積極的，因為他們經(jīng)驗多，技能好，如果真正的發(fā)揮出來，評到的結(jié)果將是佼佼者。 ? （ 7）保證雇用到合適的員工。 改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)； ? （ 11）讓下屬將其能力發(fā)揮到理想的境界。 ●透過此手段確保管理人員達(dá)成其職責(zé)范圍內(nèi)好的績效，從而達(dá)成公司的高 效運作。 ? 目標(biāo)策劃時要分級設(shè)定，最好將團(tuán)體目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來。每 % ，扣該項 % 的獎金 10% 財務(wù)部1%是指總利潤的1%2 客戶投訴5 次／月 增加1次扣該項獎金的20% 10%業(yè)務(wù)部、總經(jīng)理主要指關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量方面3質(zhì)量體系執(zhí)行度 90分設(shè)計檢查扣分標(biāo)準(zhǔn)，低于 90分全扣，高或等于全獎 15% 內(nèi)審組另據(jù)ISO 標(biāo)準(zhǔn)建立考核標(biāo)準(zhǔn)4產(chǎn)品最終檢驗合格率 %% 扣10分，每提高 %獎10分，低于9 9%此項全扣 10% 副總經(jīng)理5過程檢驗不合格率及返工率 %% 扣10分，每提高% 獎10分。計劃完成率每降低1％扣10分10% 總經(jīng)理9 本部成員業(yè) 績及考核本部門成員考核不合理、不真實，本項全扣10% 總經(jīng)理 10 上級交代任務(wù)完成率100% 每降低1％扣10分。 例如：廠長，其屬下各主管的考核指標(biāo)中涉及跨部門以外的環(huán)節(jié)時就必然無條件地成為廠長的考核指標(biāo)。假定浮動工資為 500元，而以 8個考核項目為例，那么每個考核項目影響到的工資僅為 63元，該項目得分每變化 20分 (20％ )所影響的金額僅為 12元，顯然這對很多干部是沒有震撼力的。三個月過去，不但沒有得到應(yīng)有的成果，還造成了更大的摩擦和矛盾，最后，總經(jīng)理不得不停止。但普遍存在“推一推，動一動”的現(xiàn)象，在引入《中層技術(shù)和管理人員定量考核方案》后，變員工“上級安排我干”為“我主動要干”的動力，取得良好成果。解決了基本工資的依據(jù)問題。 專 長： EQ情緒潛能講授 ， 場次 500余場 ， 參加人數(shù) 10000余名 ， 倍受肯定。 ? 現(xiàn)在這家企業(yè)的員工不但積極性很高，不用盯著做事，而且團(tuán)隊精神很好，員工上進(jìn)性很強，唯恐落后。其他各個部門打分作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源，但權(quán)重不高于 25%，這樣做是為了使內(nèi)部各部門間的銜接更為流暢，同時保證各部門一致對外。第一個月考核結(jié)果一出，員工紛紛辭職。 ，即： ◆職等薪資：按崗位所在職等高低劃分，金 額相對固定 ◆績效薪資：根據(jù)考評結(jié)果對入相應(yīng)的績效 薪資等級 ◆其他部份：包括福利、各項津貼、年資、 學(xué)歷等薪資 (6)、考核與薪酬管理。 (5)、考評結(jié)果的處理； ? “恩威并舉”原則： 將現(xiàn)有管理人員工資的 10%納入到浮動工資中來，于是管理人員的浮動工資額為： 浮動工資 =原工資 10％ +崗位目標(biāo)達(dá)成獎 (元 /人 ) ●威： Io％原工資拿出來是為了觸動他的原收入，讓干部知道他的原收入的一 部分將由目標(biāo)責(zé)任完成的好壞而決定，并且這個比例在未來將提高，于是他不得不 正視關(guān)于目標(biāo)責(zé)任制的改革工程。每節(jié)省1％獎XX元15% 供應(yīng)部3 物料供應(yīng)的交期 98% 降低1％扣1 0分，低于95％以下，此項全扣15% 生產(chǎn)工段 生產(chǎn)工段對物料的到位情況進(jìn)行統(tǒng)計4 物料計劃的準(zhǔn)確性99% 每計劃錯、漏1批物料扣2 0分，扣分無底限15% 制造部安裝車間、生產(chǎn)計劃員5 物料呆滯率 % 上升0．1％扣10 分，上升1％以上，全月無考評工資10% 財務(wù)部 以品種進(jìn)行計算6 呆滯品處理 100% 每超過10％的呆滯未處理，扣10 分 10% 財務(wù)部、供應(yīng)部每月由供應(yīng)部、財務(wù)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)7 上級交辦任務(wù)完成情況100% 1項未完成或完成不徹底扣10分 10% 副總經(jīng)理(4)、實施考評； ? 抓住重點區(qū)別處理的策略：各職能部門．其績效目標(biāo)項目不確定和難以定量化是實施目標(biāo)責(zé)任制的難點所在，于是必須抓住重點，以點帶面同時針 對不同的單位和崗位區(qū)別對待。具體標(biāo)準(zhǔn)可參照項目責(zé)任書10% 副總經(jīng)理 每年由公司最高決策層據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)立項每降低0．5％，扣10分。 ? 避免以人定崗，這樣不但破壞規(guī)定的制度，而且整個公司會走向看“首長”臉色行事，而不是按制度行事，所以必須堅持以崗定人的原則。 （ 3） ； ? 考核流程：實施 考核 動員 執(zhí)行 考核 回收 考評結(jié)果 統(tǒng)計 分析 分離處理無效數(shù)據(jù)； 成績分析； 鑒別可信度和有效度。 因為整個工廠充滿沖勁，評價客觀，干得好還得到應(yīng)有的重視，調(diào)動、提拔、加薪、獎罰都由讓人信服的依據(jù)，這就是員工所追求的，他又何必跑到那種勾心斗角、憑關(guān)系吃飯、有成績得不到體現(xiàn)、獎罰無依據(jù)、一年到頭加薪無望的工廠去呢？ ? （ 13）執(zhí)行力達(dá)到理想境界。 ? （ 9）幫助員工改進(jìn)工作。因為他的靠山如果不遵守客觀考核的“游戲規(guī)則”，這靠山也將“游戲”不下去。你可能擔(dān)心 PMC和品管的數(shù)據(jù)會不會串通，但是 PMC和品管還要由業(yè)務(wù)部考核，業(yè)務(wù)部由客戶的評價、市場的反饋考核，如果說客戶的評價還有失公允的話，市場的反饋將是很客觀的。 ? 目標(biāo)