【正文】 輕獎 。 活動記錄 A B C D 1 起立； 2 雙臂伸直向前 ， 雙手上舉 ， 掌心向前 ， 雙臂向上抬舉 10次； 3 雙臂自然落下 ， 扠腰 ， 向左扭轉(zhuǎn) 90度 3次 ， 向右轉(zhuǎn) 90度 3次； 4 向左轉(zhuǎn) 3圈 ， 向右轉(zhuǎn) 3圈； 5 停手 ， 放松 ， 雙手平放膝上 ， 掌心向下 ， 默頌 “ 志高頭不低 ，空白鬂與須 。 2－ 1－ 4－ 什么是 SH目標管理技術(shù)？ 2－ SH目標管理技術(shù)的原理 2－ 2－ 用戶評價的約束原理 ?與利益獨立，責任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系； ?誰能抱怨客戶不識貨？ 2－ 2－ 用戶評價的約束原理 取土 檢驗 上釉 燒制 成形 和泥 經(jīng)銷 使用 價值 購買接受 價值評估 2— 2— 自主選擇的負責原理 ?誰也不會對自主選擇的結(jié)果有怨言； ?抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時普遍選用的通招。 其銷售費用率為 120247。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元，全年平均占用資金 10000萬元，其利潤率為 150%。某公司實現(xiàn)稅后利潤率 4000萬元，自有凈資產(chǎn) 20220萬元，其利潤率為 20%。 2— 2— 目標分類的整合原理 分類是綜合平衡的基礎(chǔ) ， 細分其類 ， 才能凸現(xiàn)其各自的價值 。 其二是利潤率的增長率。 四是非常規(guī)性的臨時性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時交辦的工作。集團當年的經(jīng)營收目標為 30億元，其人力資源總費用最高為 300000 %=540萬元。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。要讓打什么仗，就必須給什么槍。 實施目標管理 ， 甲分廠廠長確立的目標為降低成本費用率 10%， 乙分廠廠長確立的目標為 8%， 最后都實現(xiàn)了 10%的降低率 。 突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強化目標跟蹤管理及考核，提供過程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能。 2－ 3－ 它突破了 “ 能提供精確的績效評價，但進行橫向比較難 ” 的局限 目標管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標承擔人的內(nèi)在驅(qū)動力和外在壓力就越大。因為不實施目標管理可不作預(yù)測，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時市場環(huán)境的變化適時調(diào)整。 2－ 3－ 8－ 它突破了 “ 可能會增加管理成本 ” 的局限 實施目標管理所設(shè)立的目標 ， 必須保持相對的穩(wěn)定 ，但這種穩(wěn)定并不需要絕對化 ， 使之變成一種一成不變的剛性約束 。 ? 任何人都有惰性 ， 對于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標 ，能夠選擇低目標 ， 絕不會選擇高目標 。 ? r 為第 r級上司 ， 一般為 1， 2。 3`— 1`— 2`— 丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 目標分類 目標要素(Ni) 12個月的達標情況統(tǒng)計 (Yj) 績效影響因子 達標記為 1 僅達值高于80%為 0 達成值低于80%為 1 To Tf Trf Zi ∑NiZi 核心目標 費用降低率 10 10 8 指標目標 培訓(xùn)費 10 2 2 人頭費用 7 4 1 辦公費用 11 1 設(shè)備費用 11 1 責任目標 人員選聘 10 2 . 培訓(xùn)開發(fā) 9 3 績考服務(wù) 9 2 1 薪資管理 12 0 勞資融和 11 1 項目目標 工作評價 12 0 合計 100 20 10 40 0 1 10 W= (YjT0+Tf + rTrf)∑NiZi= (1 10+10+8)10=280 我們把在企業(yè)內(nèi)達到平均績效水平的成績定為 50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N 50% 3`— 1`— 2`－ 員工績效綜合考核相對成績計算模型 ?H－－為員工目標考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值； ?Wi－－為第 i個員工的目標考核絕對成績得分； ?N－－為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為 210分 ， 即 （ ∑Wi ） /N=210。 編 號 產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容和名稱 用戶崗位名稱 （外部用戶填公眾） 用戶用您的產(chǎn)品的原因 用戶滿意的標準 用戶的評價 排序 能月付 X元 A B C D E F G H I K 3— 4— 3— 用戶關(guān)系分析表 3— 崗位角色個人目標體系的擬訂 3— 5— 廣泛討論宣傳企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標計劃，讓每一個員工在明了企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標計劃的前提下，思考個人的年度績效目標要素和目標要求 ? 要解決的問題；讓員工明了： ? 我能為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和年度目標計劃的實現(xiàn)作什么 ？ ? 最高我能作到什么程度 ？ 3— 5— 分析保障核心目標達成的有量綱指標目標，選擇三到五個重要的目標，作為崗位角色個人的目標體系中的指標目標 ? 要解決的問題：讓員工明了： ? 保證我的工作核心目標達成的關(guān)鍵工作有哪些 ？ ? 這些關(guān)鍵性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目標的達成 ？ ? 達成指標目標的關(guān)鍵措施是什么 ？ 3— 5— 2— 核心目標達成的指標目標分析表 崗位名稱 直接上司崗位名稱 目標 分類 序 號 目標 名稱 權(quán)重 排序 指標目標選擇 目標指標 關(guān)鍵措施 核心 目標 0 保障核心目標達成 的有量綱數(shù)量指標 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3— 5— 將用戶關(guān)系分析所確定的工作職責分解成績效目標要素，并進行分類，確定核心目標、責任目標、項目目標、由核心目標分解來的指標目標 ? 要解決的問題；讓員工明了： ? 自己崗位工作的核心目標是什么 ？ ? 自己崗位工作的指標目標是什么 ？ ? 自己崗位工作的項目目標是什么 ？ ? 自己崗位工作的責任目標是什么？ 3— 5— 匯總統(tǒng)計各個崗位角色個人的核心目標值，并公布平均值、最低值，然后讓各個崗位角色重新審定和調(diào)整所訂各項目標 ? 要解決的問題： ? 崗位角色自己所訂核心目標是否過低或過高 ？ ? 對核心目標訂立過低施加一定的心理壓力； ? 提醒核心目標訂立過高者審視其達成的措施力度。 3— 7— 目標實施情況跟蹤 ? 要解決的問題 ? 各崗位角色個人實現(xiàn)目標的情況如何 ？ ? 按目標計劃履職有無困難 ？ ? 要達成目標還需要什么幫助？ ? 目標跟蹤途徑： ? 目標達成曲線圖跟蹤； ? 專門部門檢查跟蹤； ? 匯報核查跟蹤。 ? 企業(yè)利潤來自創(chuàng)新 。 4— 1— SH目標管理技術(shù)與來自組織的創(chuàng)新障礙 ? 資源短缺與缺乏管理支持 —— SH目標管理技術(shù)強調(diào)權(quán)與事相匹配； ? 官僚主義與官樣文章 —— SH目標管理技術(shù)會把死板的科層結(jié)構(gòu)打碎； ? 崗位職能性短視 —— 在 SH目標管理技術(shù)中，下屬員工的績效中包含有對團隊績效的責任； ? 害怕批評 —— SH目標管理技術(shù)會讓批語者自己無暇去挑他人毛病； ? 抵制變化 —— SH目標管理技術(shù)中的目標值每年有更新，誰也無法不通過變來達標； ? 害怕冒險的求穩(wěn)心態(tài) —— SH目標管理技術(shù)創(chuàng)造了一個都在創(chuàng)新發(fā)展的環(huán)境，誰也無法求穩(wěn)； ? 從眾趨同傾向 —— 眾人都在謀求創(chuàng)新，從眾趨同就是創(chuàng)新； ? 對創(chuàng)新求全責備 —— “ 功不十，不易器”是孔老二的觀點， SH目標管理技術(shù)就是要人們持續(xù)改進，小創(chuàng)新也可積沙成丘； ? 搭便車的巨大潛在成功對眾多小成功的抵觸 —— 每個人的利益獨立，責任完全，尋便車可不容易。 4— 1— 熊彼特的企業(yè)創(chuàng)新理論 ? 專業(yè)知識：創(chuàng)新原材料 —— 員工自主選擇目標達成途徑和措施 ， 這種自主性是一種權(quán)力 ， 又是一種約束 ， 使之必須不斷努力學(xué)習與工作相關(guān)的專業(yè)知識 。 3— 8— 由崗位角色個人進行年度目標達標總結(jié)自評 ?主要解決個人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題 。 3— 6— 確定企業(yè)的目標總體系，并鄭重頒布后實施 ? 要解決的問題：讓員工明了：目標管理是慎重嚴肅的大事 ， 必須認真對待 。 3— 認同企業(yè)組織目標 3— 2— 在員工普遍參與下，共同討論確定企業(yè)的核心價值觀念和經(jīng)營宗旨 ? 要解決的問題： ? 企業(yè)為什么要存在 ， 為什么要發(fā)展 ？ ? 企業(yè)怎樣才能存在 ， 怎樣才能發(fā)展 ？ ? 必有的內(nèi)涵 ? 企業(yè)與社會的關(guān)系； ? 投資者與勞動者的關(guān)系； ? 管理者與被管理者的關(guān)系； ? 員工之間的關(guān)系 。 指標目標 培訓(xùn)費 10 2 2 人頭費用 6 6 辦公費用 11 1 設(shè)備費用 11 1 責任目標 人員選聘 10 2 . 培訓(xùn)開發(fā) 9 3 績考服務(wù) 8 4 薪資管理 12 0 勞資融和 11 1 項目目標 工作評價 12 0 合計 100 20 10 40 0 1 10 30 W= [(s2YjT0+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi= W=[(4 1 10+1/4 0)+30] 10=700 我們把在企業(yè)內(nèi)達到平均績效水平的成績定為 50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N 50% 3— 1— 2— 員工目標考核相對成績計算模型 4— 1— 2— 4— 員工目標考核相對成績計算模型 ?H－－為員工目標考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值； ?Wi－－為第 i個員工的目標考核絕對成績得分； ?N－－為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為 500分 ， 即 （ ∑Wi ） / N=500。 計分方法 ? 最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負分； ? 獨斗英雄手中牌斗完了 ， 他人手中牌的總張數(shù)為其總得分； ? 聯(lián)手成員手中的牌打完了 ， 他人手中牌的總張數(shù) 1/3+三人總得分 1/3； ? 一共斗六個回合 ， 每玩一個回合 ， 獨斗英雄與聯(lián)團成員輪換一次 ， 累計得分最高者為優(yōu)勝者 。 企業(yè)文化； 目標體系； 組織架構(gòu)； 激勵機制； 流程網(wǎng)絡(luò)。因為不作科學(xué)預(yù)測的隨機決策往往會因為沒有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機遇的喪失。這樣就把短期目標和中長期目標融合起來了。 SH目標管理技術(shù)是借助于目標族系的分析、設(shè)置和員工目標考核絕對成績計算模型來解決績效評價的精確度問題的。 2－ 3－ 突破了 “ 沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難 ” 的局限 任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預(yù)測到它的發(fā)生是自己的無知。 ? 對達成目標者加大業(yè)績得分，對超目標者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴格與工資、獎金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進原理 員工的惰性+市場競爭的壓力 科學(xué)化精細化管理的推動力 企業(yè)文化和目標體系的牽引力 2－ 2－ 1領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標，對這一定缺失評價的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標明確的程度。 第五步，年終總評把核心目標考核成績與月度非核心目標的考核成績，綜合起來計算總的績效考核得分。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責所花費消耗的人、財、