【正文】 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成、持續(xù)發(fā)展的直接和間接作用，以及對(duì)結(jié)果影響所承擔(dān)責(zé)任的大小 要素評(píng)分法 知識(shí)與技能 (15%) 溝通技能 (15%) 解決問題 /制定決策 (20%) 影響 /責(zé)任 (20%) 資源調(diào)配 /監(jiān)管 (20%) 工作條件 (10%) 投入 30% 過程 30% 結(jié)果 40% “溝通”因素舉例 一般性的人際交流能力 了解溝通主題，用標(biāo)準(zhǔn)形式傳達(dá)詳細(xì)的日常信息 能夠答復(fù)詳細(xì)的質(zhì)詢信息 經(jīng)常性地提出行動(dòng)計(jì)劃提案，要進(jìn)行大量的說明，并向眾多人員進(jìn)行公開演講介紹 極強(qiáng)的溝通技能，說服關(guān)鍵決策者采取其所推薦的方案 共 7個(gè)等級(jí)，挑選列出 5個(gè) 對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)和檔次（例） 主管 A： 400 主管 B： 350 經(jīng)理 A： 330 經(jīng)理 B： 290 職等一 職等五 檔次 1 主管 A 檔次 2 檔次 3 主管 B 職等六 檔次 1 經(jīng)理 A 檔次 2 經(jīng)理 B 檔次 3 職等十三 全部職位： 13個(gè)職等、 33個(gè)檔次 區(qū)分不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)搭配 固定 產(chǎn)品類 行政類 客戶關(guān)系類 浮動(dòng) 固定薪酬 (Base Salary) 浮動(dòng)薪酬（ Variable Compensation） 全面目標(biāo)現(xiàn)金薪酬（ Total Target Cash Compensation） 不同職位類別 — 薪酬給付方式也要有所差異 固定 浮動(dòng) 固定 浮動(dòng) 任職者實(shí)際薪酬可在相應(yīng)檔次 確定的薪酬范圍內(nèi)浮動(dòng) 直接主管根據(jù)任職者的勝任能力等實(shí)際情況，確定其目標(biāo)薪酬 套級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 工資檔級(jí) 關(guān)鍵職責(zé) 勝任情況 參考指標(biāo) 在職年限 綜合 勝任能力 績效表現(xiàn) 特殊技能 / 貢獻(xiàn) 市場(chǎng) 稀缺性 120% 檔次值 勝任職責(zé)角色，不斷創(chuàng)新和提供增值服務(wù) 5 年以上 超過職位勝任能力要求 長期最佳績效表現(xiàn) 具備特殊技能，為公司作出突出貢獻(xiàn) 市場(chǎng)稀缺職位 /人才 11 0 % 檔次值 勝任職責(zé)角色，并可為他人提供指導(dǎo) 5 年以上 超過職位能力要求 長期優(yōu)秀績效表現(xiàn) 具備一技之長，為公司作出突出貢獻(xiàn) 市場(chǎng)稀缺職位 /人才 1 0 0 % 檔次 值 熟練擔(dān)當(dāng)職責(zé)角色，具備所有相關(guān)知識(shí)和技能 5 年 以上 符合職位需要?jiǎng)偃文芰? 長期優(yōu)秀績效表現(xiàn) 9 0 % 檔次值 基本勝任職責(zé)角色，具備所需的核心知識(shí)和技能 3 5 年 基本符合 合格而穩(wěn)定的績效表現(xiàn) 75 % 檔次值 新?lián)?dāng)此關(guān)鍵職責(zé)，無相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；尚處于學(xué)習(xí)階段 1 3 年 有一定差距，尚需發(fā)展 需改進(jìn)績效或績效表現(xiàn)仍不穩(wěn)定 建立績效管理體系 職位管理體系 按需設(shè)崗 績效管理體系 績效掛鉤 薪酬管理體系 以崗定薪 一個(gè)重要的思想轉(zhuǎn)變 績效考核 績效管理 績效考核是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，為“考核”而考核的思想是片面的。 ? 結(jié)論 —— 先打基礎(chǔ)，后建高樓。 ? 提高人力資源部門的專業(yè)化水平。 （薪酬管理） ?堅(jiān)持短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合、精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì) 獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合、有效激勵(lì)與嚴(yán)格約束相結(jié)合，將薪酬 與責(zé)任、業(yè)績、風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤。 ?以公開競(jìng)聘為主，把公開競(jìng)聘、雙向選擇、市場(chǎng)招聘 等多種方式結(jié)合起來。堅(jiān)持漸進(jìn)、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實(shí)際出發(fā)，把改革力度、發(fā)展速度與員工承受程度統(tǒng)一起來。 是改革的根本目的。 ? 員工沒有清晰與完善的職業(yè)生涯規(guī)劃。 ? 通過溝通專業(yè)能力要求，強(qiáng)化和發(fā)展那些對(duì)提升企業(yè)關(guān)鍵能力有益的專業(yè)能力。 客戶需求轉(zhuǎn)向選擇產(chǎn)品服務(wù)、渠道和價(jià)格等。 流程 ?業(yè)務(wù)流程不能滿足以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營需要；管理流程需要進(jìn)一步整合；績效管理系統(tǒng)不利于條線之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 ? 營業(yè)利潤：在今后 3年授信資產(chǎn)總額年均增長約 20%的基礎(chǔ)上，如不遇到重大市場(chǎng)及政策影響，營業(yè)利潤每年增長 25%左右。 ——人力資源管理改革項(xiàng)目介紹 建立市場(chǎng)化的人力資源管理體制 淮安 2023116 人類第一次登月 1969年 7月 20日 “我的一小步 是人類的一大步” —— 阿姆斯特朗 今日介紹之目的 ?希望通過今天的介紹，使大家： ? 對(duì)我行人力資源管理改革有全面了解 ? 對(duì)改革的關(guān)鍵和重點(diǎn)問題有總體把握 ? 對(duì)如何認(rèn)識(shí)對(duì)待參與改革有思想準(zhǔn)備 人力資源改革 —— 廣大員工關(guān)心的話題 改革之后什么樣 起點(diǎn) 目標(biāo) 怎樣 正確 認(rèn)識(shí) 改革 需要哪些準(zhǔn)備 為什么要進(jìn)行改革 一、改革進(jìn)展情況：全行改革進(jìn)程 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3— 6月 2023年 2023年 2023年 成 立 改 革 項(xiàng) 目 組 項(xiàng)目 設(shè)計(jì) 咨詢 公司 商談 總行咨詢項(xiàng)目全面推進(jìn) 分行調(diào)研，總分行培訓(xùn)、宣講 總行項(xiàng)目成果 全面實(shí)施 成 立 改 革 規(guī) 劃 組 人力資源管理 改革方案 起草制定 人力資源管理 改革方案 意見征集 修改定稿 上報(bào)批準(zhǔn) 樣板分行咨詢項(xiàng)目 全面推進(jìn) 各行做好準(zhǔn)備工作 分行項(xiàng)目 成果 全面實(shí)施 江蘇分行項(xiàng)目進(jìn)展 9月 23日 9月 30日 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 項(xiàng)目溝通會(huì) （ 1150人參加） 人力資源診斷 與策略建議 翰威特行業(yè)信息庫 總行與省分行戰(zhàn)略文件 高層管理訪談 （ 7位行領(lǐng)導(dǎo)） 中層管理訪談或座談 （省行部門、二級(jí)行、二級(jí)行科室、支行負(fù)責(zé)人： 82人） 敬業(yè)度調(diào)研 （ 7場(chǎng)， 466人） 書面信息收集 10月 20日 至 11月 3日 職責(zé)梳理訪談 江蘇分行項(xiàng)目計(jì)劃安排 二、改革總體構(gòu)想 ? 改革背景簡介 ? 改革指導(dǎo)思想 ? 改革總體目標(biāo) ? 改革主要任務(wù) （一）改革背景簡介 為什么要改？ C=(abd)X ? 變革公式，其中： ? C：變革 ? a: 對(duì)現(xiàn)狀的不滿程度 ? b: 變革成功的概率 ? d：現(xiàn)實(shí)的起步措施 ? X：變革所花的代價(jià) 市場(chǎng)環(huán)境：“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代的到來 ? 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)被定義為用獨(dú)特的方式為顧客提供價(jià)值時(shí)，企業(yè)必須找到新的和獨(dú)特的方式為顧客服務(wù) —— 建立核心能力，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 組織的核心能力 企業(yè)自主擁有的 能為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的 銀行經(jīng)營成果衡量標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)向 ? 資產(chǎn)收益率與資本回報(bào)率 ? 傳統(tǒng)利息收入與中間業(yè)務(wù)收入的平衡 ? 風(fēng)險(xiǎn)控制效能 ? 單位客戶生命周期利潤率 ? 產(chǎn)品利潤率 以客戶為中心 以市場(chǎng)為導(dǎo)向 強(qiáng)化公司治理 追求卓越的效益 創(chuàng)建國際一流的大銀行 使命和愿景 堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù) 基礎(chǔ) 強(qiáng)大的營銷 和銷售能力 不間斷的 新增長點(diǎn) 良好的人力 資源管理 有效的風(fēng)險(xiǎn) 管理 高效的運(yùn)行 與客戶服務(wù) 世界一流的商業(yè)銀行需領(lǐng)先的六個(gè)方面 我們的使命和愿景： 商業(yè)的基本原則：創(chuàng)造顧客價(jià)值，持續(xù)降低成本，以及注重執(zhí)行。 ? 不良貸款撥備覆蓋率： 2023年末不良貸款撥備覆蓋率達(dá)到 %，符合銀監(jiān)會(huì)的要求。 對(duì)江蘇省分行劣勢(shì)的理解 產(chǎn)品管理 ?人民幣業(yè)務(wù)缺乏具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品；缺少對(duì)產(chǎn)品的深度開發(fā)和系統(tǒng)的營銷；產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍尚未建立。 目標(biāo)客戶數(shù)量 對(duì)江蘇省分行威脅的理解 產(chǎn)品同質(zhì)化 外資銀行 客戶需求變化 各銀行的產(chǎn)品無明顯差異，新開發(fā)的產(chǎn)品被模仿速度越來越快。 ? 通過溝通行為能力要求來強(qiáng)化企業(yè)推崇的價(jià)值理念，將價(jià)值理念滲透入企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的人員從而形成獨(dú)特的企業(yè)文化來支持企業(yè)的長久發(fā)展。 ? 部分業(yè)務(wù)流程缺乏科學(xué)性，不利于員工充分發(fā)揮其工作效率。把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份。與其它方面的改革通盤考慮，協(xié)調(diào)推進(jìn)。 （職位管理） ?實(shí)行全員崗位聘任制，強(qiáng)化聘約、聘期管理和任職 資格管理（分級(jí)聘任、分級(jí)管理）。 ?以崗定薪，按績?nèi)〕辏⒁詬徫豢冃ЧべY制為主 體的員工薪酬體系。 人力資源管理改革的主要任務(wù)（ 6） ?建立專業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營體系 ? 強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略管理功能。人力資源改革不是一蹴而就，需要按照科學(xué)的步驟實(shí)施。 ? 薪酬不是激勵(lì)員工的唯一途徑！ 現(xiàn)狀與方向 ? 薪酬分配現(xiàn)狀 ?薪酬結(jié)構(gòu)不合理，低工資、高獎(jiǎng)金、多福利 ?與行政職務(wù)緊密掛鉤 ?未體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性 ?工資條名目眾多 ? 改革方向 ?以崗定薪，按績?nèi)〕? ?內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性緊密結(jié)合 ?固定薪酬與浮動(dòng)薪酬合理搭配 ?合并、簡化收入項(xiàng)目 主要目標(biāo) ? 以崗位價(jià)值和實(shí)際貢獻(xiàn)為導(dǎo)向 ,以崗定薪，按績?nèi)〕?，建立以崗位績效工資制為主體的、市場(chǎng)化的薪酬分配體系；注重長期激勵(lì)，優(yōu)化福利體系，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵(lì)與保障作用。 平衡記分卡財(cái)務(wù)角度? 資產(chǎn)匯報(bào)率? 利率收入? 經(jīng)營利潤? 經(jīng)營成本顧客角度? 市場(chǎng)排名? 顧客滿意度指數(shù)? 市場(chǎng)份額（業(yè)務(wù)細(xì)分，第一層顧客，關(guān)鍵科目）? 客戶投訴內(nèi)部管理角度? 資產(chǎn)質(zhì)量? 新增不良? 流程改進(jìn)情況? 案件影響? 法律合規(guī)性員工角度? 員工滿意度? 員工建議數(shù)? 員工人均收益? 員工流失率運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行目標(biāo)分解 總行戰(zhàn)略 分行目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 職位目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 部門目標(biāo) 完成者： _______ 批準(zhǔn)者： _______ 中國銀行各部門的業(yè)績目標(biāo) 個(gè)人業(yè)績目標(biāo) 中國銀行的經(jīng)營目標(biāo) 部門內(nèi)各職能的業(yè)績目標(biāo) 1 …... 2 …... 3 …... 4 …... 5 …... 5 …... 4 …... 3 …... 2 …... 1 …... 1 …... 2 …... 5 …... 3 …... 4 …... 5 …... 4 …... 1 …... 3 …... 2 …... 績效目標(biāo)的層層落實(shí) : 關(guān)聯(lián)性 中國銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)的維度 五個(gè)方面 （財(cái)務(wù)） （客戶） （流程） （流程） （能力） 1 2 3 4 5 有效的績效指標(biāo) 衡量指標(biāo)應(yīng)該是 于是 數(shù)量少 容易記住、容易溝通 明顯 ，可觀察 員工知道哪些方面很重要 大家對(duì) 表達(dá)方式 的理解一致 員工可以很容易了解這些衡量指標(biāo) 普遍接受 不應(yīng)該僅對(duì)公司內(nèi)某一部分有意義 充分 我們不會(huì)只實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化或者忽略了整體藍(lán)圖 滯后和領(lǐng)先 允許針對(duì)變革采取積極的行動(dòng) — 預(yù)測(cè)性 引起承諾并發(fā)揮 激勵(lì)作用 員工知道他們可以如何對(duì)成果產(chǎn)生影響 全面 衡量指標(biāo)反映了整個(gè)公司的所有因素 以結(jié)果為導(dǎo)向 衡量指標(biāo)對(duì)成功進(jìn)行了明確的描述 對(duì) 變化 具有敏感性 衡量指標(biāo) 注重 真正的變革 ， 并監(jiān)控進(jìn)展情況 容易追蹤、