【正文】 清楚，經(jīng)營模式未完整建立，績(jī)效管理概念模糊，及人才嚴(yán)重缺乏等問題。資源和權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 跨層級(jí)指揮，造成各單位角色混淆。 建立高階管理制度 事業(yè)體系 I 事業(yè)體系 IV 事業(yè)體系 II 事業(yè)體系 III 原物料采購 企業(yè)管理 行銷 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 共同之企業(yè)核心成本、專業(yè)與風(fēng)險(xiǎn) 共同之原料、供應(yīng)來源及儲(chǔ)運(yùn)模式 舉例說明： 共同之通路、客戶與國內(nèi)行銷用 共同之籌資管理、基層結(jié)構(gòu)與支援服務(wù) 現(xiàn)況分析－流程特性 業(yè)務(wù)流程因缺乏清晰產(chǎn)品市場(chǎng)定位，無法針對(duì)所在市場(chǎng)客戶的特性設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程仍以“功能性”運(yùn)作為主。 ? 分公司行銷人員局限于配貨角色，康貿(mào)市場(chǎng)部無具體功能。 ? 設(shè)計(jì)人員涉及太多行政協(xié)調(diào)，實(shí)際設(shè)計(jì)工作時(shí)間不足?，F(xiàn)階段應(yīng)確立具競(jìng)爭(zhēng)性并有高經(jīng)濟(jì)價(jià)值之 核心事業(yè)體 ，改善其競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。 變革方案一：企業(yè)化 創(chuàng)造具競(jìng)爭(zhēng)力之策略事業(yè)體系 創(chuàng)造企業(yè)核心架構(gòu) (Corporate Core) 建立高階管理機(jī)制 變革方案二 ： 事業(yè)體系策略 發(fā)展事業(yè)體系策略 發(fā)掘綜效機(jī)會(huì) 變革方案三 ： 企業(yè)流程再造 設(shè)計(jì) /執(zhí)行企業(yè)流程 設(shè)計(jì) /執(zhí)行資訊科技系統(tǒng) 設(shè)計(jì)事業(yè)體系細(xì)部之組織架構(gòu) 設(shè)計(jì) /執(zhí)行績(jī)效管理制度 人力資源制度整合與調(diào)整。 企業(yè)化變革方案將會(huì)改變高層組織結(jié)構(gòu)及高層主管之工作責(zé)任。 總經(jīng)理 董事會(huì) 政務(wù) 投資 其他 行政 財(cái)務(wù) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 企劃與 績(jī)效管理 新的總公司應(yīng)著眼于提供策略領(lǐng)導(dǎo)。企劃幕僚扮演幕僚功能，協(xié)助企業(yè)核心進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃，并對(duì)各事業(yè)體系定期依據(jù)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效咨詢及評(píng)估。 第三步 . 評(píng)估 按兩步討論每條可能的績(jī)效目標(biāo)。其結(jié)果應(yīng)大致為設(shè)定了優(yōu)先級(jí)的列表。 就核心事業(yè)小組的整合績(jī)效管理，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。 9月 26日－ 9月 30日 9月 1日－ 10月 31日 服務(wù)型部門 －由人力資源領(lǐng)導(dǎo)的也包括財(cái)務(wù)行政的小組 評(píng)審并核批各小組的績(jī)效目標(biāo)。 ? 不區(qū)隔客戶，按一種模式對(duì)所有客戶進(jìn)行規(guī)劃。 ? 實(shí)施運(yùn)營能力裝載模型以在接受訂單時(shí)充分利用產(chǎn)能，防止超量訂貨 。 ? 規(guī)劃和執(zhí)行流程并不對(duì)預(yù)測(cè)中產(chǎn)生的失誤負(fù)責(zé)。 贏得目標(biāo)過程中的元素 整月 跨部門 預(yù)測(cè)會(huì)議 銷售與運(yùn)營 進(jìn)一步分析 高階 銷售與運(yùn)營 會(huì)議 主生產(chǎn) 計(jì)劃排程 月底 第一個(gè)周五 第一個(gè)周四 o 收集最新的信息 (銷售 , 前導(dǎo)指標(biāo) (Leading Indicators), 分銷庫存等 )。 o 更新生產(chǎn)計(jì)劃 。 o 檢視可能的影響 。 過去 業(yè)務(wù)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 庫存協(xié)調(diào)人 中央計(jì)劃人 工廠計(jì)劃人 生產(chǎn)線 A 生產(chǎn)線 B 生產(chǎn)線 C 生產(chǎn)線 D 建立 庫存目標(biāo) 需求預(yù)測(cè) 補(bǔ)充庫存 生產(chǎn)計(jì)劃 補(bǔ)貨計(jì)劃 未來 需求預(yù)測(cè) 庫存管理 生產(chǎn)計(jì)劃 補(bǔ)貨計(jì)劃 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 產(chǎn)品 E 運(yùn)營計(jì)劃員 業(yè)務(wù)經(jīng)理們 運(yùn)營計(jì)劃員 設(shè)定庫存目標(biāo) 行業(yè)中的最佳實(shí)踐 －生產(chǎn)計(jì)劃 舉例說明 人力資源制度 人力資源制度 康賽股份需要發(fā)展企業(yè)化導(dǎo)向之人力資源體系。 員工參與 了解各階層員工之需求 成立員工參與小組 高級(jí)管理層之決心與支持 指導(dǎo)委員會(huì) (Steering Committee) 風(fēng)險(xiǎn)管理 (Risk Management) 高階贊助與領(lǐng)導(dǎo) (Sponsorship) 轉(zhuǎn)型計(jì)劃 設(shè)定中期里程碑 (Milestones) 建立快速成功 (Quickwin) 專案管理 (Project Management) 提供誘因 溝通 變革管理 時(shí)間 績(jī)效 / 員工士氣 變革曲線 維持變革動(dòng)能 0 + 變革低谷 （ Change Valley) 變革管理方案： 溝通計(jì)劃 創(chuàng)造變革需求之急 (Burning Platform) 因此康賽股份應(yīng)立即規(guī)劃、執(zhí)行變革管理方案。 技能的轉(zhuǎn)移 能力是聯(lián)結(jié)策略意圖與績(jī)效的橋梁 績(jī)效 (Performance) 舉例說明： 行銷、品牌管理 能力導(dǎo)向的方式是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源的計(jì)劃相聯(lián)系，建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法 。 o 確認(rèn) / 解決 / 溝通時(shí)程的變化 。 o 建議更新后的生產(chǎn)計(jì)劃 。 o 針對(duì)策略進(jìn)行修正 。 工具 : ? 外部的市場(chǎng)和銷售數(shù)據(jù) ? 歷史銷售的報(bào)表 ? 生產(chǎn)產(chǎn)能 工具 : ? 產(chǎn)品 /渠道 /客戶獲利性報(bào)告 ? 促銷 /交易有效性追蹤 /報(bào)告 ? 對(duì)零售 POS 數(shù)據(jù)的使用 ? 按產(chǎn)品對(duì)銷售進(jìn)行查詢 /報(bào)告 ? 關(guān)于采購訂單和供應(yīng)商庫存可用性的電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換 ? 生產(chǎn)輸入 / 產(chǎn)出控制 工具 : ? 銷售預(yù)測(cè)和分析的輔助平臺(tái)，包括零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)，人口統(tǒng)計(jì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的情報(bào)等。 ? 需求規(guī)劃驅(qū)動(dòng)所有的計(jì)劃和日程安排的活動(dòng) ?；ハ鄾_突的績(jī)效目標(biāo)既影響了成本 /資產(chǎn)管理，又影響了客戶服務(wù)。 行業(yè)中的最佳實(shí)踐－需求預(yù)測(cè) 工具 : ? 銷售預(yù)測(cè)和分析的輔助平臺(tái)，包括零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)，人口統(tǒng)計(jì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的情報(bào)等。 為服務(wù)小組組織研討班。 負(fù)責(zé)小組 開始和結(jié)束 日期 任務(wù)描述 高階管理小組 將康賽的五年戰(zhàn)略計(jì)劃“轉(zhuǎn)譯“成一年的整合績(jī)效管理目標(biāo) 。通過評(píng)估討論，將可能的目標(biāo)數(shù)減少到 10到 20個(gè)之間。 績(jī)效規(guī)劃流程的第三步在構(gòu)成核心業(yè)務(wù)的各部門內(nèi)部建立三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo) , 這些目標(biāo)首先支持核心業(yè)務(wù)的 Balanced Scorecard, 然后支持康賽的總 Balanced Scorecard. 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 第一步 . 會(huì)前 提前兩至三天，將整合績(jī)效評(píng)估的材料，需要支持的其他小組的績(jī)效目標(biāo)分發(fā)給組員。 *代表利潤(rùn)中心 企業(yè)核心架構(gòu) 事業(yè)體系 總公司 集團(tuán)負(fù)責(zé)人 *康吉公司 負(fù)責(zé)人 *康貿(mào)公司 負(fù)責(zé)人 *康達(dá)公司 負(fù)責(zé)人 *康博公司 負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 康賽股份將可透過三項(xiàng)方法有效的管理各事業(yè)體系的發(fā)展 . 事業(yè)發(fā)展 績(jī)效導(dǎo)向之管理制度 – 用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估各事業(yè)體系之績(jī)效 – 指出績(jī)效低落之根本原因及改善方案 – 績(jī)效由各事業(yè)體系負(fù)責(zé) 企業(yè)規(guī)劃 – 指導(dǎo)各事業(yè)體系策略發(fā)展方向 – 訂定行動(dòng)方案以提升企業(yè)價(jià)值 – 發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃以產(chǎn)生綜合績(jī)效 康賽股份在各事業(yè)部之利益控管 – 選擇指定事業(yè)部負(fù)責(zé)人并評(píng)估各事業(yè)部負(fù)責(zé)人之績(jī)效 – 規(guī)劃 ` 指揮事業(yè)體系策略形成 – 引進(jìn)新技能以提升各事業(yè)體系競(jìng)爭(zhēng)力 高階管理制度 企劃、績(jī)效管理模式 定義 發(fā)展 薪酬 績(jī)效 回顧 企劃和目標(biāo) 設(shè)定系統(tǒng) 評(píng)價(jià)與回顧 系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 企劃、績(jī)效管理模式 ? 澄清遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 贏得一致意見 ? 溝通 ? 業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 設(shè)定目標(biāo) ? 理順行動(dòng)計(jì)劃 ? 定義績(jī)效指標(biāo) ? 制定衡量方法 ? 分配資源 ? 發(fā)展人力技能 ? 衡量，估價(jià)績(jī)效并作反饋 ? 促進(jìn)策略的回顧并確定正確的行動(dòng) ? 溝通 ? 設(shè)計(jì)薪酬制度 ? 確認(rèn)小組 /個(gè)人的績(jī)效指標(biāo) ? 將績(jī)效指標(biāo)與薪酬相聯(lián)系 ? 溝通 企劃、績(jī)效管理遇到的阻礙 定義 發(fā)展 薪酬 績(jī)效 回顧 企劃和目標(biāo) 設(shè)定系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 康賽在企劃、績(jī)效管理方面存在的問題 5. 戰(zhàn)略目標(biāo)沒有和資源的分配相聯(lián)系 8. 薪酬沒有和績(jī)效相聯(lián)系 薪酬系統(tǒng) 評(píng)價(jià)與回顧 系統(tǒng) 6. 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不存在 7. 評(píng)估是事務(wù)性的，而非戰(zhàn)略性的。 愿景及策略 ? 確定企業(yè)核心架構(gòu) ? 確定高階管理機(jī)制 ? 確定各事業(yè)體策略 ? 市場(chǎng)定位 企業(yè)流程再造應(yīng)與企業(yè)化變革方案互相搭配以彰顯其效果。通過采取漸近式轉(zhuǎn)型方式 (Evolution Approach)才能有效地逐步提升員工技能、信心，降低員工的抗拒并增加企業(yè)轉(zhuǎn)型成功之機(jī)率。 ? 市場(chǎng)反饋信息未對(duì)生產(chǎn)和銷售計(jì)劃產(chǎn)生影響，沒有形成閉鏈。 ? 缺乏產(chǎn)品成本資訊。 ? 配銷依過去經(jīng)驗(yàn)，缺乏市場(chǎng)了解。 營運(yùn)部門、分公司 事業(yè)體系 總公司 企業(yè)價(jià)值極大化 增加 調(diào)整后企業(yè)凈利 增加 銷售額、利潤(rùn) 降低 消貨成本 降低 營運(yùn)成本 資本分配最佳化 責(zé)任歸屬 績(jī)效指標(biāo) 組織層級(jí) 康賽股份總公司應(yīng)制定總體策略 , 并協(xié)助各事業(yè)體系發(fā)展其策略 , 以確保總公司與事業(yè)體系策略之結(jié)合 , 并依據(jù)策略績(jī)效目標(biāo)管理各事業(yè)體系。并加重公司間的沖突和總公司的協(xié)調(diào)需求。 公司歷史 黃石康賽有限公司前身為黃石服裝廠。八十年代以來，康賽自傳統(tǒng)的成衣外貿(mào)加工產(chǎn)業(yè)快速成長(zhǎng)，九十年代借榮獲國家質(zhì)量金獎(jiǎng)之東風(fēng)，自創(chuàng)品牌，逐漸掌握了國內(nèi) T恤衫市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。康賽必須迅速地、有效地解決這些問題。各營運(yùn)子公司及專業(yè)功能未能充分發(fā)揮其功能，加上管理制度沒有建立，造成決策冗長(zhǎng)及績(jī)效不彰。 ? 專業(yè)人才缺乏，專業(yè)功能無法達(dá)成。流程沒有整合，導(dǎo)致流程周期過長(zhǎng)，對(duì)于所在市場(chǎng)客戶反應(yīng)遲緩。 ? 缺乏市場(chǎng)、客戶資訊。 ? 面料打樣往返頻繁，耗時(shí)過長(zhǎng)。因此就現(xiàn)