【正文】 清楚，經(jīng)營模式未完整建立，績效管理概念模糊，及人才嚴重缺乏等問題。資源和權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導者。 ? 跨層級指揮，造成各單位角色混淆。 建立高階管理制度 事業(yè)體系 I 事業(yè)體系 IV 事業(yè)體系 II 事業(yè)體系 III 原物料采購 企業(yè)管理 行銷 產(chǎn)品設(shè)計 共同之企業(yè)核心成本、專業(yè)與風險 共同之原料、供應來源及儲運模式 舉例說明： 共同之通路、客戶與國內(nèi)行銷用 共同之籌資管理、基層結(jié)構(gòu)與支援服務 現(xiàn)況分析－流程特性 業(yè)務流程因缺乏清晰產(chǎn)品市場定位，無法針對所在市場客戶的特性設(shè)計業(yè)務流程，業(yè)務流程仍以“功能性”運作為主。 ? 分公司行銷人員局限于配貨角色，康貿(mào)市場部無具體功能。 ? 設(shè)計人員涉及太多行政協(xié)調(diào)，實際設(shè)計工作時間不足。現(xiàn)階段應確立具競爭性并有高經(jīng)濟價值之 核心事業(yè)體 ，改善其競爭體質(zhì)，提升競爭力。 變革方案一：企業(yè)化 創(chuàng)造具競爭力之策略事業(yè)體系 創(chuàng)造企業(yè)核心架構(gòu) (Corporate Core) 建立高階管理機制 變革方案二 ： 事業(yè)體系策略 發(fā)展事業(yè)體系策略 發(fā)掘綜效機會 變革方案三 ： 企業(yè)流程再造 設(shè)計 /執(zhí)行企業(yè)流程 設(shè)計 /執(zhí)行資訊科技系統(tǒng) 設(shè)計事業(yè)體系細部之組織架構(gòu) 設(shè)計 /執(zhí)行績效管理制度 人力資源制度整合與調(diào)整。 企業(yè)化變革方案將會改變高層組織結(jié)構(gòu)及高層主管之工作責任。 總經(jīng)理 董事會 政務 投資 其他 行政 財務 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 企劃與 績效管理 新的總公司應著眼于提供策略領(lǐng)導。企劃幕僚扮演幕僚功能，協(xié)助企業(yè)核心進行企業(yè)規(guī)劃，并對各事業(yè)體系定期依據(jù)績效目標進行績效咨詢及評估。 第三步 . 評估 按兩步討論每條可能的績效目標。其結(jié)果應大致為設(shè)定了優(yōu)先級的列表。 就核心事業(yè)小組的整合績效管理，獲得高階管理小組的批準。 9月 26日－ 9月 30日 9月 1日－ 10月 31日 服務型部門 －由人力資源領(lǐng)導的也包括財務行政的小組 評審并核批各小組的績效目標。 ? 不區(qū)隔客戶，按一種模式對所有客戶進行規(guī)劃。 ? 實施運營能力裝載模型以在接受訂單時充分利用產(chǎn)能，防止超量訂貨 。 ? 規(guī)劃和執(zhí)行流程并不對預測中產(chǎn)生的失誤負責。 贏得目標過程中的元素 整月 跨部門 預測會議 銷售與運營 進一步分析 高階 銷售與運營 會議 主生產(chǎn) 計劃排程 月底 第一個周五 第一個周四 o 收集最新的信息 (銷售 , 前導指標 (Leading Indicators), 分銷庫存等 )。 o 更新生產(chǎn)計劃 。 o 檢視可能的影響 。 過去 業(yè)務經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 庫存協(xié)調(diào)人 中央計劃人 工廠計劃人 生產(chǎn)線 A 生產(chǎn)線 B 生產(chǎn)線 C 生產(chǎn)線 D 建立 庫存目標 需求預測 補充庫存 生產(chǎn)計劃 補貨計劃 未來 需求預測 庫存管理 生產(chǎn)計劃 補貨計劃 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 產(chǎn)品 E 運營計劃員 業(yè)務經(jīng)理們 運營計劃員 設(shè)定庫存目標 行業(yè)中的最佳實踐 －生產(chǎn)計劃 舉例說明 人力資源制度 人力資源制度 康賽股份需要發(fā)展企業(yè)化導向之人力資源體系。 員工參與 了解各階層員工之需求 成立員工參與小組 高級管理層之決心與支持 指導委員會 (Steering Committee) 風險管理 (Risk Management) 高階贊助與領(lǐng)導 (Sponsorship) 轉(zhuǎn)型計劃 設(shè)定中期里程碑 (Milestones) 建立快速成功 (Quickwin) 專案管理 (Project Management) 提供誘因 溝通 變革管理 時間 績效 / 員工士氣 變革曲線 維持變革動能 0 + 變革低谷 （ Change Valley) 變革管理方案： 溝通計劃 創(chuàng)造變革需求之急 (Burning Platform) 因此康賽股份應立即規(guī)劃、執(zhí)行變革管理方案。 技能的轉(zhuǎn)移 能力是聯(lián)結(jié)策略意圖與績效的橋梁 績效 (Performance) 舉例說明： 行銷、品牌管理 能力導向的方式是將組織的戰(zhàn)略目標與人力資源的計劃相聯(lián)系，建立持久競爭優(yōu)勢的方法 。 o 確認 / 解決 / 溝通時程的變化 。 o 建議更新后的生產(chǎn)計劃 。 o 針對策略進行修正 。 工具 : ? 外部的市場和銷售數(shù)據(jù) ? 歷史銷售的報表 ? 生產(chǎn)產(chǎn)能 工具 : ? 產(chǎn)品 /渠道 /客戶獲利性報告 ? 促銷 /交易有效性追蹤 /報告 ? 對零售 POS 數(shù)據(jù)的使用 ? 按產(chǎn)品對銷售進行查詢 /報告 ? 關(guān)于采購訂單和供應商庫存可用性的電子商務數(shù)據(jù)交換 ? 生產(chǎn)輸入 / 產(chǎn)出控制 工具 : ? 銷售預測和分析的輔助平臺，包括零售 POS機數(shù)據(jù)，人口統(tǒng)計和競爭對手，產(chǎn)業(yè)市場的情報等。 ? 需求規(guī)劃驅(qū)動所有的計劃和日程安排的活動 。互相沖突的績效目標既影響了成本 /資產(chǎn)管理，又影響了客戶服務。 行業(yè)中的最佳實踐－需求預測 工具 : ? 銷售預測和分析的輔助平臺，包括零售 POS機數(shù)據(jù)，人口統(tǒng)計和競爭對手，產(chǎn)業(yè)市場的情報等。 為服務小組組織研討班。 負責小組 開始和結(jié)束 日期 任務描述 高階管理小組 將康賽的五年戰(zhàn)略計劃“轉(zhuǎn)譯“成一年的整合績效管理目標 。通過評估討論，將可能的目標數(shù)減少到 10到 20個之間。 績效規(guī)劃流程的第三步在構(gòu)成核心業(yè)務的各部門內(nèi)部建立三到九個績效目標 , 這些目標首先支持核心業(yè)務的 Balanced Scorecard, 然后支持康賽的總 Balanced Scorecard. 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 第一步 . 會前 提前兩至三天，將整合績效評估的材料，需要支持的其他小組的績效目標分發(fā)給組員。 *代表利潤中心 企業(yè)核心架構(gòu) 事業(yè)體系 總公司 集團負責人 *康吉公司 負責人 *康貿(mào)公司 負責人 *康達公司 負責人 *康博公司 負責人 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 康賽股份將可透過三項方法有效的管理各事業(yè)體系的發(fā)展 . 事業(yè)發(fā)展 績效導向之管理制度 – 用關(guān)鍵績效指標評估各事業(yè)體系之績效 – 指出績效低落之根本原因及改善方案 – 績效由各事業(yè)體系負責 企業(yè)規(guī)劃 – 指導各事業(yè)體系策略發(fā)展方向 – 訂定行動方案以提升企業(yè)價值 – 發(fā)展行動計劃以產(chǎn)生綜合績效 康賽股份在各事業(yè)部之利益控管 – 選擇指定事業(yè)部負責人并評估各事業(yè)部負責人之績效 – 規(guī)劃 ` 指揮事業(yè)體系策略形成 – 引進新技能以提升各事業(yè)體系競爭力 高階管理制度 企劃、績效管理模式 定義 發(fā)展 薪酬 績效 回顧 企劃和目標 設(shè)定系統(tǒng) 評價與回顧 系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 企劃、績效管理模式 ? 澄清遠景目標 ? 贏得一致意見 ? 溝通 ? 業(yè)務計劃 ? 設(shè)定目標 ? 理順行動計劃 ? 定義績效指標 ? 制定衡量方法 ? 分配資源 ? 發(fā)展人力技能 ? 衡量，估價績效并作反饋 ? 促進策略的回顧并確定正確的行動 ? 溝通 ? 設(shè)計薪酬制度 ? 確認小組 /個人的績效指標 ? 將績效指標與薪酬相聯(lián)系 ? 溝通 企劃、績效管理遇到的阻礙 定義 發(fā)展 薪酬 績效 回顧 企劃和目標 設(shè)定系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 康賽在企劃、績效管理方面存在的問題 5. 戰(zhàn)略目標沒有和資源的分配相聯(lián)系 8. 薪酬沒有和績效相聯(lián)系 薪酬系統(tǒng) 評價與回顧 系統(tǒng) 6. 績效評估系統(tǒng)不存在 7. 評估是事務性的，而非戰(zhàn)略性的。 愿景及策略 ? 確定企業(yè)核心架構(gòu) ? 確定高階管理機制 ? 確定各事業(yè)體策略 ? 市場定位 企業(yè)流程再造應與企業(yè)化變革方案互相搭配以彰顯其效果。通過采取漸近式轉(zhuǎn)型方式 (Evolution Approach)才能有效地逐步提升員工技能、信心，降低員工的抗拒并增加企業(yè)轉(zhuǎn)型成功之機率。 ? 市場反饋信息未對生產(chǎn)和銷售計劃產(chǎn)生影響，沒有形成閉鏈。 ? 缺乏產(chǎn)品成本資訊。 ? 配銷依過去經(jīng)驗，缺乏市場了解。 營運部門、分公司 事業(yè)體系 總公司 企業(yè)價值極大化 增加 調(diào)整后企業(yè)凈利 增加 銷售額、利潤 降低 消貨成本 降低 營運成本 資本分配最佳化 責任歸屬 績效指標 組織層級 康賽股份總公司應制定總體策略 , 并協(xié)助各事業(yè)體系發(fā)展其策略 , 以確?？偣九c事業(yè)體系策略之結(jié)合 , 并依據(jù)策略績效目標管理各事業(yè)體系。并加重公司間的沖突和總公司的協(xié)調(diào)需求。 公司歷史 黃石康賽有限公司前身為黃石服裝廠。八十年代以來，康賽自傳統(tǒng)的成衣外貿(mào)加工產(chǎn)業(yè)快速成長，九十年代借榮獲國家質(zhì)量金獎之東風，自創(chuàng)品牌，逐漸掌握了國內(nèi) T恤衫市場的領(lǐng)先地位?？蒂惐仨氀杆俚亍⒂行У亟鉀Q這些問題。各營運子公司及專業(yè)功能未能充分發(fā)揮其功能，加上管理制度沒有建立，造成決策冗長及績效不彰。 ? 專業(yè)人才缺乏，專業(yè)功能無法達成。流程沒有整合，導致流程周期過長，對于所在市場客戶反應遲緩。 ? 缺乏市場、客戶資訊。 ? 面料打樣往返頻繁，耗時過長。因此就現(xiàn)