【正文】 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 32 華鼎錦綸企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 母公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標管理 下屬幾乎沒有任何決策權(quán) 通過預(yù)算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響 各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 子公司作決策 33 財務(wù)型控股公司不適合作為華鼎錦綸的總部定位 發(fā)展目標 適用企業(yè) 以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 財務(wù)型控股公司 沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 分析依據(jù) 總部職能 偏重于投資監(jiān)控 ?財務(wù)型控股公司無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ,華鼎錦綸明確了以錦綸業(yè)為主業(yè)進行發(fā)展 ?財務(wù)型控股公司偏重于財務(wù)監(jiān)控，缺乏有目的、有規(guī)劃的戰(zhàn)略引導(dǎo) ?華鼎錦綸明確的主業(yè)發(fā)展需要有效的戰(zhàn)略引導(dǎo)與管理 ?財務(wù)型控股方式不能有力支撐華鼎錦綸的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 財務(wù)型控股公司定位與華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為華鼎錦綸的總部定位 34 戰(zhàn)略型控股公司這一組織定位也不適合華鼎錦綸的發(fā)展目標與特點 發(fā)展目標 適用企業(yè) 戰(zhàn)略型控股公司 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標，有明確產(chǎn)業(yè)選擇 相關(guān)多元化企業(yè) 總部職能 偏重于戰(zhàn)略發(fā)展 分析依據(jù) ?戰(zhàn)略型控股公司有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，但華鼎錦綸本身處于快速發(fā)展期，各子公司正處于籌建中 ?華鼎錦綸不但要在戰(zhàn)略，而且要在營銷、人力資源、審計等各個職能方面進行完善 ?華鼎錦綸剛起步，做好主業(yè)穩(wěn)步發(fā)展是其主基調(diào)，只有在相關(guān)產(chǎn)業(yè)成熟且具備一定條件時才實施相關(guān)多元化 戰(zhàn)略型控股公司與華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為華鼎錦綸的總部定位 35 操作型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標、管理模式等方面均與華鼎錦綸的戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合華鼎錦綸的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性 發(fā)展目標 適用企業(yè) 操作型控股公司 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 既從事股權(quán)控制又從事某個具體業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司 總部職能 偏重于經(jīng)營控制 分析依據(jù) ?操作型控股公司偏重于經(jīng)營控制，對權(quán)屬公司的業(yè)務(wù)有較多的直接管理 ?作為一家正處于快速發(fā)展的企業(yè)，各子公司可能正處于籌建中，所以對新成立未成熟的子公司必須進行全面管理 ?操作型控股公司從事某類具體業(yè)務(wù)尤其是核心業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營 ?華鼎錦綸業(yè)務(wù)拓展以錦綸為起點，有選擇性地實現(xiàn)穩(wěn)步前進，現(xiàn)有設(shè)施及人力資源配備也符合操作型管控要求 ?華鼎錦綸向操作性控股公司發(fā)展的可能性較大，至少在近段時期必須與三鼎控股戰(zhàn)略一致的情況下實行操作型管控 操作型控股公司定位符合華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性 36 我們建議，對華鼎錦綸下屬的子公司采取操作型管控模式，并明確了總部和下屬子公司各自的定位 建議華鼎錦綸采取的操作型管控模式 華鼎錦綸 子公司2 子公司3 子公司1 子公司5 子公司6 子公司4 操作型 ?利潤增值中心 ?業(yè)務(wù)管理中心 ?運營協(xié)調(diào)中心 ?成本中心 ?質(zhì)量中心 ?運作中心 操作型 37 根據(jù)華鼎錦綸操作型控股公司的定位，將華鼎錦綸子集團定位為三大中心 華鼎錦綸子集團定位 利潤增值中心 業(yè)務(wù)管理中心 運營協(xié)調(diào)中心 核心職能 ? 在三鼎控股的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，同時對下屬子公司進行有效管理 ? 建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理 核心職能 ? 華鼎錦綸是三鼎控股損益的主要責(zé)任人之一 ? 確保日常的經(jīng)營管理權(quán)力 ? 通過資源整合，實現(xiàn)子集團的利益價值提升 核心職能 ? 在三鼎控股總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面 38 華鼎錦綸采用操作型管理模式將進一步強化子集團的業(yè)務(wù)管理能力，同時對各子公司核心職能權(quán)限的上收及相應(yīng)的考核提出了更高要求 操作型管理模式的特征 實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 子集團主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ? 子集團的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對下屬子公司的對口部門進行管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理 ? 下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到子集團集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 ? 偏重集權(quán)的管控模式要做到“收中有放，放中有收”，避免出現(xiàn)“一收就死，一放就亂” ? 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，如：生產(chǎn)調(diào)度、物資采購、項目策劃與協(xié)調(diào)、銷售指導(dǎo)、營銷策劃等等 ? 強化下屬各子公司的執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ? 建立子集團職能部門對下屬各子公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 39 總而言之，華鼎錦綸的管控模式應(yīng)該是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng) 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 部門定位 部門職責(zé) 配套機制 崗位設(shè)置 流程 管理 控制 系統(tǒng) 組織 結(jié)構(gòu) 部門設(shè)置 制度 華鼎錦綸管控模式 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 40 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 三． 管控模式設(shè)計 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計 41 華鼎錦綸母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項原則 母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則 原則三、提高管理效率 責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確， 以利于管理效率提高 原則四、控制風(fēng)險因素 責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險， 保障收益，實現(xiàn)集團利益 最大化 原則一、遵循管理模式 母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分 需要根據(jù)管理模式的選擇， 并根據(jù)核心功能進行分配 原則二、實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配 責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé) 權(quán)對等，確保目標實現(xiàn) 42 從集團總部、子集團到子公司，對每個層次都需要進行明確的責(zé)權(quán)利界定 三個層次的責(zé)權(quán)利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團總部 子集團 子公司 經(jīng)營 戰(zhàn)略 ? 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) ? 財務(wù)預(yù)算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策 ? 子集團的經(jīng)營目標審核 ? 子集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) ? 子集團的財務(wù)預(yù)算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 ? 子公司運作的管理和控制 ? 具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施子集團的規(guī)劃 ? 業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控 ? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計 管理重點 43 操作型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分 權(quán)限 內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍 投資決策權(quán) 對項目的投資決策權(quán)限范圍 資產(chǎn)管理權(quán) 對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限 物資采購權(quán) 經(jīng)營所需商品的采購權(quán)限范圍 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 業(yè)務(wù)控制權(quán) 業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā) 人事管理權(quán) 人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 財務(wù)控制權(quán) 財務(wù)控制的權(quán)限、方式 審計管理權(quán) 對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限 制度優(yōu)化權(quán) 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 品牌、公關(guān)管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求 信息管理權(quán) 對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限 華鼎錦綸總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類表 44 對于各種職權(quán)，我們需要進行明確的定義 建議權(quán) 對管理方案（制度）或其他事項提出建議和意見的權(quán)力 提案權(quán) 提出或編制管理方案（制度）或其他事項方案的權(quán)力 審核權(quán) 對管理方案（制度）或其他事項的科學(xué)性、可行性進行審議、修訂的權(quán)力