【正文】 宅開發(fā)商（ Home Builder）與商業(yè)地產(chǎn)公司顯著分離 – 商業(yè)地產(chǎn)公司以多元化或?qū)I(yè)性REITs出現(xiàn) 多元化： Vornado（ VNO） 物流： Prologis普洛斯（ PLD） 公寓： AvalonBay（ AVB） Mall： Simon（ SPG） 酒店： Host Marriott（ HMT） – 住宅開發(fā)商大大小小很多，容易遭遇劇烈周期波動(dòng) 06年來大開發(fā)商規(guī)?？s小 3/4 09年 Pulte與 Centex合并，當(dāng)前市值 51億美元，虧損狀態(tài) ? 背景 – 住宅、商業(yè)市場均處成熟期 – REITs發(fā)展了 40多年 – 資產(chǎn)抵押證券化發(fā)達(dá) – 住宅開發(fā)的制造業(yè)屬性明顯 香港模式 HK Model ? 特點(diǎn) – 少數(shù)大地產(chǎn)公司寡頭壟斷市場，（ oligopoly） – 大公司多以出租為主，開發(fā)為輔 九龍倉，投資物業(yè) /市值 =98% 恒基，投資物業(yè) /市值 =66% 恒隆，投資物業(yè) /市值 =75% 新鴻基，投資物業(yè) /市值 =61% 信合，投資物業(yè) /市值 =59% ? 背景 – 市場成熟，開發(fā)活動(dòng)減少 – REITs不發(fā)達(dá) – 住宅開發(fā)金融業(yè)屬性明顯 ? 高層物業(yè)為主，開發(fā)周期長 ? 地價(jià)占售價(jià)比重高 中國大陸模式 China Mainland Model ? 特點(diǎn) – 中大地產(chǎn)公司為規(guī)避周期波動(dòng)多數(shù)選擇開發(fā)、經(jīng)營均衡發(fā)展 越秀，投資物業(yè) /市值 =64% 北辰，投資物業(yè) /市值 =63% 華潤置地，投資物業(yè) /市值=24% 金融街，投資物業(yè) /市值 =26% – 只存在少量專業(yè)性商業(yè)地產(chǎn) 商 中化方興（ HK0817） 浙江義烏小商品城（ SH600415） 深圳華南城（ HK1668） 廈門寶龍（ HK1238） – 同時(shí)存在很多小型住宅開發(fā)商 ? 背景 – 沒有資產(chǎn)抵押證券化 – 沒有 REITs – 住宅開發(fā)的金融業(yè)屬性比較明顯 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 對商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略的補(bǔ)充解釋 閑談：戰(zhàn)略幕僚的氣質(zhì) ?戰(zhàn)略幕僚的價(jià)值是輔助決策層“運(yùn)籌帷幄之中”，也就是“前瞻性”； ?“前瞻”就是看得見因果，戰(zhàn)端未開，勝負(fù)已明； ?看清因果很難，修煉的辦法之一是研究歷史或企業(yè)案例，總結(jié)一般規(guī)律； ?除了歸納出戰(zhàn)略的一般規(guī)律，還要保持敏銳的直覺； ?了解軍事史有助于保持敏銳的直覺，因?yàn)閼?zhàn)爭之殘酷遠(yuǎn)勝于企業(yè)間的競爭； ?戰(zhàn)場上戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的失誤會立即導(dǎo)致大批人員死傷，因果關(guān)系表現(xiàn)得很明顯； ?企業(yè)戰(zhàn)略失誤往往很久才顯現(xiàn)出致命后果，因果關(guān)系短期內(nèi)表現(xiàn)得很模糊； ?戰(zhàn)略幕僚就是經(jīng)常聞到市場競爭血腥味，給企業(yè)強(qiáng)調(diào)模糊的因果的人； ?可是強(qiáng)調(diào)因果會讓企業(yè)的上上下下有緊張感、不安全感，總之就是不舒服； ?這樣做有利于企業(yè)的生存，卻不利于戰(zhàn)略幕僚自己在企業(yè)中的生存； ?古代預(yù)言者的命運(yùn)無非三種：被殺害，看成瘋子（特洛伊公主卡桑德拉），當(dāng)隱士； ?我是陰差陽錯(cuò)地從事了行業(yè)內(nèi)本來就很稀少的戰(zhàn)略崗位，不是主動(dòng)的選擇； ?感謝現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)讓我能靠戰(zhàn)略技能養(yǎng)家糊口，而不至于丟掉小命； ?接下來我力圖揭示一些因果，若造成了緊張感，很抱歉，請多指正和海涵。 decentralization。 3 龍湖的管控 —— 龍湖管控模式概述 戰(zhàn)略 法則 當(dāng)需要打陣地戰(zhàn)，而對方又比自己強(qiáng)大許多時(shí)，顯然，戰(zhàn)勝對方的辦法，就是在局部地段，集中優(yōu)勢兵力殲滅敵人，打開缺口后，先鞏固已攻取陣地，再逐步擴(kuò)大戰(zhàn)果 管控 法則 尋找到專業(yè)能力與品質(zhì)值得信任的員工，給予他清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和充分的資源、授權(quán)，并通過有效激勵(lì)，激發(fā)出“旺盛的求勝欲望”，要比用監(jiān)督、控制的方法，更容易實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 集團(tuán)總裁 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 運(yùn)營管理部 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效與培訓(xùn)組 運(yùn)營管理中心 產(chǎn)品研究中心 管理委員會 ** 風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)中心 公共事務(wù)行政部 行政組 精裝修中心 信息技術(shù)中心 招聘與雇主品牌組 會計(jì)中心 融資中心 公共事務(wù)組 1 2 3 6 戰(zhàn)略采購中心 戰(zhàn)略品牌部 客戶價(jià)值中心 戰(zhàn)略管理中心 品牌管理中心 4 投資部 片區(qū)拓展組 2 片區(qū)拓展組 1 5 投資決策委員會 HR政策與人事服務(wù)組 薪酬與勞動(dòng)生產(chǎn)率研究組 地區(qū)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 * 地區(qū) HR負(fù)責(zé)人 * 3 龍湖的管控 —— 龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 總部定位：戰(zhàn)略型總部 總經(jīng)理 客戶及公司品牌部 投資及運(yùn)營發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 法務(wù)中心 體驗(yàn)中心 營銷中心 物業(yè)中心 客戶中心 公共事務(wù)及行政中心 戰(zhàn)略及營運(yùn)中心 投資發(fā)展中心 產(chǎn)品中心 工程技術(shù)質(zhì)量中心 商務(wù)運(yùn)營中心 信息中心 會計(jì)中心 風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部審計(jì)中心 投 融 資中心 績效考核中心 招聘中中心 新版總部組織結(jié)構(gòu) 3 龍湖的管控 —— 龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 總部定位：戰(zhàn)略型總部 項(xiàng)目按營銷階段前后 由投資運(yùn)營發(fā)展部和客戶及公司品牌部分別 管理 龍湖成熟地區(qū)公司呈現(xiàn)公司“大矩陣”、部門“小矩陣”的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，職能專業(yè)能力和項(xiàng)目管理能力都很強(qiáng)，且互為犄角。 3 龍湖的管控 —— 龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 母子公司層級：二級結(jié)構(gòu) 龍湖總部是典型的“戰(zhàn)略型總部”，集團(tuán)對地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)作充分放權(quán)，通過“放養(yǎng)”而非“圈養(yǎng)”，培養(yǎng)其獨(dú)立生存能力 集權(quán)原則 分權(quán)原則 在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域內(nèi)，致力于提供各地區(qū)共享的資源與服務(wù) 人力資源、財(cái)務(wù)領(lǐng)域，政策高度一致，人力與資金資源集中調(diào)配 防止集團(tuán)官僚化、組織膨脹 集團(tuán)對地區(qū)經(jīng)營充分放權(quán)，集團(tuán)不設(shè)與地區(qū)核心業(yè)務(wù)對口的部門 地區(qū)公司有短板時(shí)，集團(tuán)通過專業(yè)影響力支持，而非施加控制 防止地區(qū)公司諸侯化、尾大不掉 大公司， 小組織 3 龍湖的管控 —— 龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 總部定位：戰(zhàn)略型總部 龍湖總部主要依靠專業(yè)影響力而非行政權(quán)威工作，視地區(qū)公司為服務(wù)而不是控制的對象，這就對人員能力提出了相當(dāng)高的要求。保利、金地對員工人數(shù)分類披露方式與萬科、中海等不同，無法獲取準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。 組織效能 組 織 發(fā) 展 A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) B 管理控制系統(tǒng) 公司戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 授權(quán)體系 目標(biāo)設(shè)立 計(jì)劃預(yù)算 龍湖管控模式的總體特點(diǎn) 高度專業(yè)化 極度扁平化 充分授權(quán) 戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 自我激勵(lì) 導(dǎo)向 績效考核 實(shí)施激勵(lì) 龍湖戰(zhàn)略 定位經(jīng)過精心設(shè)計(jì) ，管控模式設(shè)計(jì)、人力資源策略緊緊圍繞區(qū)域聚焦戰(zhàn)略這一核心，多要素相互配合與支持，形成 一種 Michael Porter所說的戰(zhàn)略匹配（ strategic fit）。 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 對商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略的補(bǔ)充解釋 以往中國大開商不傾向于從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營，因?yàn)閾?dān)憂降低周轉(zhuǎn)率，影響銷售規(guī)模做大。 市場競爭對品質(zhì)要求更苛刻，而政府資源作用逐步弱化，競爭態(tài)勢有利于產(chǎn)品復(fù)制而不是區(qū)域聚焦型企業(yè) ； 房企若在擁有很強(qiáng)競爭力的產(chǎn)品線之外，單個(gè)城市開發(fā)規(guī)模都很大，則競爭力如虎添翼（如龍湖），產(chǎn)品競爭力不夠強(qiáng)，布局較分散的房企，中型的增長潛力有限（金地、招商）、小型的則面對生存 威脅 。 看下來，至少有二、三十個(gè)點(diǎn)需要整改。執(zhí)行 2023 慮遠(yuǎn)積厚 四階段論蘊(yùn)涵的判斷 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 用房企成長四階段論分析龍湖 管理為什么需要簡單、有效？ 簡單 有效 符合人性 符合股東利益 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 用房企成長四階段論分析龍湖 簡單有效的管理 ——產(chǎn)品主導(dǎo)階段 ? 強(qiáng)調(diào)人的 主觀能動(dòng)性 ? 戰(zhàn)略：“刺猬原理” ——練就獨(dú)門秘 技（搞穿搞透）， 認(rèn)為核心競爭力是獨(dú)特 的模式和戰(zhàn)略定位 ? 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 導(dǎo)向 ? 做減法，重視 體系中的杠桿點(diǎn)（投入產(chǎn)出比高 ） ? 文化：不按牌理出牌，“狼性”， “亮劍精神”，具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人 ? 強(qiáng)調(diào)授權(quán)，追求效率，即使省去某些環(huán)節(jié)會帶來風(fēng)險(xiǎn)（房晟陶語：故意讓體系有些漏洞） ? 適合打造精細(xì)產(chǎn)品 規(guī)范精細(xì)的管理 ——管理主導(dǎo)階段 ? 強(qiáng)調(diào)體系的 作用 ? 戰(zhàn)略：追求“均好”，認(rèn)為核心競爭力是規(guī)范精細(xì)的 管理 ? 強(qiáng)調(diào)過程 導(dǎo)向 ? 做加法，重視 體系的 完整性 ? 文化 ：講求規(guī)則，循規(guī)蹈矩 ，畫地為牢， “溫和羊性”，程序化的職業(yè)經(jīng)理人 ? 強(qiáng)調(diào)集權(quán)，控制風(fēng)險(xiǎn)，寧可有不創(chuàng)造價(jià)值的冗余環(huán)節(jié) ? 適合復(fù)制成熟公司 簡單有效管理與規(guī)范精細(xì)管理對比 ——案例解析：馬云向郭廣昌談消滅職業(yè)經(jīng)理人 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 用房企成長四階段論分析龍湖 萬科金地有點(diǎn)迷失于管理導(dǎo)向，每年一換的主題年像是缺乏清晰戰(zhàn)略導(dǎo)向的形式主義。 關(guān)鍵點(diǎn) V：集團(tuán)應(yīng)固定很多工法和做法指導(dǎo)各地區(qū)公司快速開發(fā)。 。每個(gè)區(qū)域事業(yè)部總裁及其管理團(tuán)隊(duì)監(jiān)管下設(shè) 最多至 8個(gè)單獨(dú)的運(yùn)營公司 ，這些運(yùn)營公司有些處于同一市場內(nèi)。比如，中石油、中移動(dòng)這樣的企業(yè)，在第一條上有所接近，但其它三個(gè)就差得比較遠(yuǎn)了?？蛻魞H僅是滿意、忠誠是不夠的，還要達(dá)到愿意為你做促銷的程度。我覺得這個(gè)定義的框架比較全面也容易理解。 第三 是 企業(yè)家素質(zhì) ：人力資源的所有工作，最終都要體現(xiàn)在投資回報(bào)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、競爭力等指標(biāo)上。 2023年 8月至 2023年 7月就讀于歐洲工商管理學(xué)院（ INSEAD)，獲 MBA學(xué)位 。 她沒有秘書 ，重要的講話稿都是自己寫。 ” 龍湖舉行的上市答謝會上，吳亞軍說， “ 上 市后我思考得最多的是如何回報(bào)那些信任我們、有情有義的股東。我們相信您還會有更大的發(fā)展 ！ ” 吳亞軍 回帖 創(chuàng)建時(shí)間： 20231021 14:40:43 “ 莫 去管那些，不能給公司帶來價(jià)值的東東。世界萬物、萬事都是有它的基本規(guī)律的，人也不例外的。 重慶龍湖客戶關(guān)系端口介紹，龍湖高層公寓一次交付成功率 95%及格， 98%優(yōu)秀；別墅90%及格， 95%優(yōu)秀 。 飛將軍李廣 （ ?—前 119） 個(gè)人能力杰出： 《 塞下曲 》 （盧綸） 林暗草驚風(fēng)，將軍夜引弓 。蘇州 目錄 一 龍湖的靈魂人物 二 龍湖的戰(zhàn)略 三 龍湖的管控 四 龍湖的運(yùn)營 五 龍湖的 HR 導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么 學(xué)習(xí)龍湖什么：最值得學(xué)習(xí)的是心法而不是招式 導(dǎo)言： 學(xué)習(xí)龍湖什么 龍湖的心法 龍湖的招式 ? 戰(zhàn)略定位 ? 尊重人 ? 運(yùn)營 ? 景觀 ? 物業(yè) ? 成本 ? 質(zhì)量 心法之中，戰(zhàn)略比尊重人更重要，前者決定能否打勝仗 導(dǎo)言： 學(xué)習(xí)龍湖什么 漢武帝時(shí)代兩大名將霍去病與李廣的對比 ? 霍去?。?前 140－前 117） 霍少霸氣十足，謀勇兼?zhèn)?，天賦極高，堪稱一代天驕?；羧ゲ】偸仟?dú)自享用這些肉食，有時(shí)吃丌完?duì)€掉了，卻也丌肯給那些隨他征戰(zhàn)癿兵士吃。 霍去病率軍北迚兩千多里 ，殲敵 70400人 ， 封 狼居胥 ， “ 匈奴進(jìn)遁，而漠南無王庨 ” ，霍 因 功授 大司馬 ，威望 超過衛(wèi)青 ；李廣 隨 衛(wèi)青 出征 ， 不 張騫出 東道 ， 失道丌獲 ， 自殺 。讓他們理解目標(biāo)以后， 724也好， 616也好，甚至能享受雙休還能完成目標(biāo)不是更能皆大歡喜？！ 我理解他們員工所講的故事和對企業(yè)文化的服從，他們也知道這些未必是他們的最終選擇，他們每個(gè)人都在這樣的故事和傳說里感動(dòng)自己感動(dòng)別人 ，致使： …… 有了北京龍湖駕駛員小鞏與順馳駕駛員相處半天后，一臉迷惑：“要是每天休息 4個(gè)小時(shí)，安全怎樣保證？”索性告訴他：“按龍湖的制度和要求辦。 （這段話來自張薇） 1984年 7月畢業(yè)于 西北工業(yè)大學(xué)導(dǎo)航工程系（搞魚雷的），曾任?；@球隊(duì)的前鋒 進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)前的履歷： 1984年畢業(yè)后進(jìn)入前衛(wèi)儀表廠擔(dān)任機(jī)械工程師 1988年起在 《 中國市容報(bào) 》 做 采編，該報(bào)的主辦單位為建設(shè)部 城建司及重慶市建委 最早涉足地產(chǎn)時(shí)間： 1993年 ，創(chuàng)建 了 重慶 佳辰經(jīng)濟(jì) 發(fā)展有限公司 ； 1995年第一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目 龍湖南苑 面市成功 我們的時(shí)代，是一個(gè)具有高度人格魅力的優(yōu)秀企業(yè)家層出不窮的時(shí)代，也是一個(gè)嚴(yán)重影響政府公信力的貪官污吏層不出窮的時(shí)代?！鄙鲜蟹炊莻€(gè)麻煩事，成了她的“生命中不能承受之輕”。她全年一半