【正文】 ，認(rèn)為 成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)，是各種獨(dú)立或交互作用著的因素（自變量）合力驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。n 比如，按照作業(yè)成本法（ ABC）對(duì)成本動(dòng)因的分析，企業(yè)成本可劃分為由業(yè)務(wù)量動(dòng)因驅(qū)動(dòng)的短期變動(dòng)成本（如直接材料、直接人工等）和由作業(yè)量動(dòng)因驅(qū)動(dòng)的長期變動(dòng)成本（主要是各種間接費(fèi)用）。實(shí)踐表明，責(zé)任會(huì)計(jì)中對(duì)成本中心、可控成本、責(zé)任成本的研究分析，對(duì)于改善企業(yè)成本管理工作具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。n n 二、 成本動(dòng)因分析與戰(zhàn)略成本管理n 成本動(dòng)因分析也包括兩個(gè)層面 :n 一個(gè)是戰(zhàn)術(shù)成本動(dòng)因分析，它是在企業(yè)生產(chǎn)范圍內(nèi)根據(jù)已經(jīng)或正在發(fā)生的成本費(fèi)用根據(jù)科學(xué)的成本動(dòng)因進(jìn)行分配和分析，其深刻的意義在于提供更加準(zhǔn)確的成本信息并找到可以改善或降低成本的關(guān)鍵因素，但是視野僅僅局限于成本降低這樣一個(gè)彈性很小的范圍內(nèi)；n 另一個(gè)是戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析，它超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。這種影響包括積極影響和消極影響兩個(gè)方面，我們對(duì)應(yīng)的稱它們?yōu)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來建立成本優(yōu)勢(shì)，那么就有可能導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力過剩，進(jìn)一步加劇行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，從而無法體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。n 所謂內(nèi)部積累， 就是通過企業(yè)員工多次反復(fù)的工作學(xué)會(huì)了如何更有效的完成他們的工作任務(wù)和使用新的技術(shù)。 n 　　簡而言之，就是 如果一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)被多次反復(fù)執(zhí)行，它的生產(chǎn)成本將會(huì)隨之降低。同時(shí)，重要的是學(xué)習(xí)的溢出會(huì)影響企業(yè)保持自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有在沒有溢出或者是專有學(xué)習(xí)的條件下，企業(yè)才可能通過學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)和保持企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。目前英特爾除了總裁之外，幾乎百分之百的本土化。n 在 “ 兩樂 ” 壟斷的碳酸飲料市場(chǎng)，娃哈哈依靠一支由 2023多家一級(jí)批發(fā)商和 20230多家特約二級(jí)批發(fā)商組成的龐大的營銷隊(duì)伍，達(dá)到了三、四線市場(chǎng)的平均高達(dá) 80% 以上的鋪貨率，使娃哈哈的非常可樂在總銷量上與可口可樂和百事可樂形成三足鼎立的局面。在汽車、筆記本電腦、軟件、電冰箱直至日化、食品等行業(yè)，跨國巨頭已逐漸學(xué)會(huì)運(yùn)用價(jià)格利刃這一中國市場(chǎng)上最基本的競(jìng)爭(zhēng)武器，提出了 “ 中端市場(chǎng)低端化 ” 的經(jīng)營口號(hào)。如果企業(yè)上下人人都具備成本節(jié)約的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會(huì)好，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位也必然會(huì)提高。因此，企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率的提高有助于提高產(chǎn)量，從而降低企業(yè)的成本。 三、戰(zhàn)略成本動(dòng)因的控制與成本優(yōu)勢(shì)n （ 1） 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的控制n 應(yīng)注意問題n （ 1）這些因素的形成需要較長時(shí)間， 而且一經(jīng)確定往往難以變動(dòng)， 因此， 對(duì)企業(yè)成本的影響將是持久和深遠(yuǎn)的。而是通過產(chǎn)品的系列化和高度完整的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)行 “ 多品種、少批量、大量生產(chǎn)體制 ” ，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)依然深刻地影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。n 范圍經(jīng)濟(jì)理論 的主要思想是，如果聯(lián)合生產(chǎn)幾種產(chǎn)出的支出比分別生產(chǎn)它們的支出要少，那么就稱聯(lián)合生產(chǎn)存在范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)于產(chǎn)業(yè)整合，這是個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，但是，企業(yè)發(fā)展的資金只是一個(gè)方面，企業(yè)內(nèi)部自身的積累也是非常重要的，企業(yè)內(nèi)部管理、人才儲(chǔ)備、企業(yè)文化等都將是企業(yè)發(fā)展的重要因素。 17號(hào)地塊獨(dú)特的地理位置，使它成為目前為止出讓土地中，距離地鐵項(xiàng)目最近的地塊，而正是這種看不見的無形資產(chǎn)，讓 17號(hào)地塊成為商家眼中的黃金寶地。技術(shù)創(chuàng)新是成本降低的源泉 ,是使成本持續(xù)降低的保證。 n 　n 　 對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了解，也就是對(duì) 政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 等做出分析，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)當(dāng)前面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可通過戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析對(duì)環(huán)境做出正確的判斷。n 從另外一個(gè)層面來看 ,“多 ” 與 “ 好 ” 是投入著力點(diǎn)與貫徹取得績效措施的關(guān)系。n 總地來說 ,執(zhí)行性成本動(dòng)因所解決的不是選擇問題 ,而是在既定的選擇條件下的強(qiáng)化問題 ,成本定位如果說是為了企業(yè)的成本構(gòu)造 ,設(shè)定了基本框架 ,那么各個(gè)定位層面上所給予的力量投入 ,則應(yīng)屬于各種執(zhí)行性成本動(dòng)因的強(qiáng)化貫徹 ,以求改善企業(yè)的業(yè)績。因此 ,企業(yè)還應(yīng)重視分析各成本動(dòng)因之間的相互作用 ,以避免成本動(dòng)因間的相互抵觸 ,并充分利用成本動(dòng)因間的相互加強(qiáng)的效果來獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ” 李書福曾回憶道。那時(shí)候，冰箱在北方一些城市供不應(yīng)求，于是李書福回家后也開始生產(chǎn)這種冰箱零部件。據(jù)一些老員工介紹，到 1989年 5月，冰箱銷售額已達(dá) 4000多萬元，并與青島紅星廠合作，為紅星廠生產(chǎn)冰箱、冰柜 “北極花 ” 牌冰箱當(dāng)時(shí)已成為國內(nèi)馳名產(chǎn)品。n 剛開始，盡管得不到主管部門的許可，李書福還是在臨海市征地 850畝，打著造摩托車的幌子，籌建了吉利 “ 豪情汽車工業(yè)園區(qū) ” ； 1997年，四川一家生產(chǎn)小客車的企業(yè)瀕臨倒閉，精明的李書?？吹搅藱C(jī)會(huì)，最終吉利投資 1400萬元，成立了四川吉利波音汽車制造公司，并拿到了小客車、面包車的生產(chǎn)權(quán)； 1998年 8月 8日，沒有準(zhǔn)生證的第一輛兩廂 “ 吉利豪情 ” 車下線； 2023年 10月，李書福退出投資僅 6個(gè)多月的足球行業(yè)，并揭露了國內(nèi)足球的一些 “ 黑幕 ” ， “ 曝黑幕” 讓李書福和他的吉利汽車名聲大振；同年 12月，國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布了第七批車輛生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品 《 公告 》，吉利終于獲得了轎車生產(chǎn)資格。nn 從草根創(chuàng)業(yè)開始到成為吉利集團(tuán)董事長，李書福的每一步都是故事，都令人佩服。n 李書福曾表示，吉利和沃爾沃將完全獨(dú)立運(yùn)作，但吉利會(huì)向沃爾沃學(xué)習(xí)，推出完全屬于自己的豪華品牌。 2023年，他瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)，收購了澳大利亞的 D SI，將這家全球第二大獨(dú)立自動(dòng)變速器公司收入囊中，這也是中國民營汽車公司迄今為止規(guī)模最大的海外收購案。n 收購事件n 新聞： 3月 28日正式簽約 吉利完成收購沃爾沃n 據(jù)汽車點(diǎn)評(píng)網(wǎng)了解，歷盡艱辛的吉利汽車與沃爾沃汽車終將就成正果。接著又與行業(yè)老大 “ 嘉陵 ” 合作生產(chǎn) “ 嘉吉 ” 牌摩托車，不到一年的時(shí)間，他的摩托車銷量不僅一直占據(jù)國內(nèi)踏板車龍頭地位，還出口美國、意大利等 32個(gè)國家。 n 只做配件哪里過癮，李書福決定自己生產(chǎn)冰箱。 n 會(huì)生財(cái)?shù)娜耸菙r不住的，李書福就是如此。n 請(qǐng)?jiān)试S民營企業(yè)大膽嘗試，允許民營企業(yè)作轎車夢(mèng)！n 讓中國的汽車走向全世界，而不是讓全世界的汽車跑遍全中國。 沒有一種成本動(dòng)因會(huì)成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。n 由此可以看出結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析應(yīng)該 基于工業(yè)組織的視點(diǎn)來確定成本定位 ,其屬性是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇。 ”n Shank, and Vijay Govindarajan,n 《 Strategic Cost ManagementThe NewTool for Competitive Advantage》n 這里的 “ 多 ” 意味著對(duì)成本動(dòng)因投入的著力點(diǎn)的分布情況 ,即對(duì)成本動(dòng)因投入的力度。主觀動(dòng)因具有巨大的潛力 ,對(duì)于改善企業(yè)成本管理工作具有重要意義 ,因此要將成本控制意識(shí)作為企業(yè)文化的一部分 ,樹立成本管理和控制意識(shí) ,在成本管理中引入約束與激勵(lì)機(jī)制。 n （ 4）執(zhí)行性成本動(dòng)因的形成與改善均需較長時(shí)間，所 以企 n 業(yè)在分析過程中應(yīng)挖掘潛力，盡量找出可能的成本動(dòng)因，從 n 多個(gè)角度探索降低成本的途徑。地塊地理位置十分優(yōu)越，距離西湖的直線距離為 ，距離繁華的武林廣場(chǎng)直線距離僅 。n 　　不管是普遍意義上好的、壞的事物都有其存在的價(jià)值，把它們的價(jià)值有機(jī)的結(jié)合在一起，使本來無意義的事物變得有意義起來，讓這些單一看來無意義或意義不大的事物獲得超值的效果。 n 　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)包括部門規(guī)模經(jīng)濟(jì)、城市規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。n 其分析最終可歸納為一個(gè) “ 選擇 ” 問題： 企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標(biāo)和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)， 如何選擇技術(shù)和多樣性等 .n 這種選擇能夠決定企業(yè)的 “ 成本地位” ， 它針對(duì)的是如何通過對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排和優(yōu)化組合促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成， 它為戰(zhàn)略成