【正文】 本管理目標(biāo)實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。 n n 聯(lián)系是價值鏈的重要組成部分，是指企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間的相互影響和制約的關(guān)系以及企業(yè)與外部價值鏈中的企業(yè)上下游企業(yè)之間的關(guān)系。在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、檢驗等若干價值活動中都存在著質(zhì)量成本的驅(qū)動因素，比如企業(yè)在設(shè)計階段就特別注意能夠影響產(chǎn)品質(zhì)量的元件或者結(jié)構(gòu)，采用質(zhì)量較高的配件就會提高產(chǎn)品的質(zhì)量，但這同時也許會要求企業(yè)投入相對高的成本，這就涉及到對于質(zhì)量的提高和成本發(fā)生的矛盾。n n 從戰(zhàn)略成本管理的角度來說，在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)階段應(yīng)用以及管理方式等方面采用先進的技術(shù)方法和手段可以有效的降低企業(yè)的成本，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這樣的渠道變革不僅僅是在手機市場，在國內(nèi)的 PC、家電市場上都有同樣的故事在上演。n 這些服務(wù)過跨國公司的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，正在像 “ 火種 ” 一樣，將他們學(xué)到的管理經(jīng)驗四處傳播，使中國企業(yè)可以不出國門，就能了解跨國公司規(guī)范化的運作體系、管理理念和用人之道。海爾、 TCL、聯(lián)華、聯(lián)想、上汽、華為 ……這些在中國最讓人關(guān)注的明星企業(yè)，在其成長過程之中，多多少少經(jīng)歷了向跨國公司學(xué)習(xí)取經(jīng)的過程。n 所謂外部學(xué)習(xí) ，就是通過從企業(yè)外部尋找一些有價值的學(xué)習(xí)利益，比如企業(yè)可以通過了解競爭對手的產(chǎn)品性能和結(jié)構(gòu)，為自己產(chǎn)品的改進提供借鑒；以其他企業(yè)的某項業(yè)績或指標(biāo)為標(biāo)桿，進行標(biāo)桿學(xué)習(xí)；通過采訪供應(yīng)商和采購商獲得他們的經(jīng)驗等等。 當(dāng)個體或組織在一項任務(wù)中習(xí)得更多的經(jīng)驗，他們會變得效率更高。主要表現(xiàn)為：n 第一，整合一般都需要企業(yè)大量的資金投入，如果沒有經(jīng)過良好的成本效益的預(yù)測，或者情況出現(xiàn)意外，如企業(yè)產(chǎn)品沒有相應(yīng)的市場容量、企業(yè)所從事的行業(yè)已經(jīng)處于衰落期等，都會給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險；n 第二，企業(yè)整合的途徑或者是通過購并相關(guān)的企業(yè)，或者是干脆自己建立新的機構(gòu)，這樣都會擴大企業(yè)的組織機構(gòu)，管理復(fù)雜程度提高，使企業(yè)在競爭中缺乏經(jīng)營靈活性，增大經(jīng)營風(fēng)險；n 第三，企業(yè)整合會增加企業(yè)在該行業(yè)中的退出成本，使得企業(yè)不得不在已經(jīng)衰退的行業(yè)中掙扎。n 當(dāng)企業(yè)通過規(guī)模分析，試圖以規(guī)模經(jīng)濟為主要成本動因取得競爭優(yōu)勢時，必須注意和防范規(guī)模不經(jīng)濟，以下兩點值得注意：n 一是對市場進行充分的分析。n 成本動因分析的內(nèi)容與方法　　n ① 結(jié)構(gòu)性成本動因分析n 結(jié)構(gòu)性成本動因影響的是企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的確定，并決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。 n 戰(zhàn)略性成本動因又可分為 : 結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。n 通過進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，除驅(qū)動成本的客觀因素外，企業(yè)成本也會受到人為的主觀因素的驅(qū)動，即成本函數(shù)可表示為：成本＝ f（客觀動因，主觀動因）。這雖不失為成本管理的有效思路。重組后的峨鐵，占生產(chǎn)成本 60％的電價將大幅度降低；單位固定成本也大為降低；同時鐵合金產(chǎn)量可以顯著增長。四川峨鐵重組價值鏈給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢在我國資產(chǎn)量組中具有典型意義。然而， 業(yè)務(wù)量并不是驅(qū)動成本的唯一因素。n 正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應(yīng)是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。n （ 1）結(jié)構(gòu)性成本動因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和決定企業(yè)成本態(tài)勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：n ① 規(guī)模 ,指在生產(chǎn)、研究開發(fā)、制造和市場開發(fā)等方面的投資規(guī)模；n ② 范圍 ,指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾?，前者與業(yè)務(wù)范圍有關(guān)，后者與規(guī)模相關(guān)；n ③ 經(jīng)驗 ,指熟練程度的積累，通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān)；n ?技術(shù) ,指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運用的技術(shù)處理方式。因此，其形成需要很長時間，而且一經(jīng)形成就很難變動；同時這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，所以，必須慎重行事。如果擴充的市場規(guī)模足以容納規(guī)模擴張帶來的產(chǎn)量擴充，則規(guī)模經(jīng)濟是有效的。n 企業(yè)在整合過程中要對所要整合的范圍及程度進行詳細的分析，包括整合后對企業(yè)成本的影響、整合后發(fā)展的后勁以及對于企業(yè)競爭地位的影響等方面。這兩個概念出自英語諺語： “實踐出真知 ”。n 處于不同生命周期的企業(yè)其學(xué)習(xí)效應(yīng)會有很大的區(qū)別，企業(yè)剛剛建立時學(xué)習(xí)效應(yīng)表現(xiàn)突出，而在企業(yè)發(fā)展成熟階段則表現(xiàn)的不明顯。跨國公司的到來挖掘和釋放了中國本土企業(yè)的潛力，并把它們推向全球性跨國公司的成長之路，也許這才是跨國公司西風(fēng)東進的最重要的成果?！　　】鐕驹谌A 20年之與本土企業(yè)過招 相互競爭n 　 許多本土企業(yè)是從學(xué)習(xí)跨國公司中成長起來的?！ 　 在中外企業(yè)競爭激烈的日化市場，已經(jīng)占領(lǐng)了大中城市市場的寶潔公司矢志進入那些遠離繁華的地區(qū)。n n n 地理位置可以通過若干方式來影響成本 :n 首先對于企業(yè)未來成本改善造成約束性影響。n 企業(yè)要在戰(zhàn)略成本管理過程中充分分析質(zhì)量成本動因，從質(zhì)量和成本兩個層面來定位企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，既保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和用戶利益，又要從企業(yè)價值活動成本高低的實際出發(fā)，尋找降低成本的有利時機。n 我們就從企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面來闡明聯(lián)系作為成本驅(qū)動因素是如何影響企業(yè)成本水平的。方法：（ 1）控制規(guī)模經(jīng)濟（ 2）控制整合程度（ 3）控制學(xué)習(xí)和溢出（ 4）控制地理位置（ 5）技術(shù)的控制（ 1）控制規(guī)模經(jīng)濟n n 規(guī)模經(jīng)濟（ economies of scale) n 規(guī)模經(jīng)濟 (economics of scale)又稱 “ 規(guī)模利益 ” (scale merit)，指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴大，使長期平均成本下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。在西方經(jīng)濟學(xué)里，規(guī)模經(jīng)濟主要用來研究企業(yè)經(jīng)濟。 n 產(chǎn)業(yè)整合是必然趨勢，資金只是一方面因素n 　 1996年大族激光（ 002023）成立，并成為中國激光裝備行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。 方法：（ 1）控制生產(chǎn)能力運用模式（ 2）控制聯(lián)系（ 3）控制全面質(zhì)量管理（ 4）控制員工對企業(yè)的向心力四、成本動因分析應(yīng)注意問題成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結(jié)合 n 　 成本動因各要素的重要性隨企業(yè)和環(huán)境而發(fā)生變化。n 　　 戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。n “ 好 ” 則意味著有助于成本管理取得績效的措施。 n 執(zhí)行性成本動因的分析卻不同。盡管可能某一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響 ,但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。n 中國的有錢人，尤其是絕大多數(shù)演藝明星是神經(jīng)病，理由是中國演藝明星基本上不買國產(chǎn)車，而是買奔馳寶馬之類的進口車。 “ 變廢為寶 ” 我們很多企業(yè)近年來才開始做，而李書福上世紀 80年代就已經(jīng)做了，據(jù)李書福自己說： “ 我選的工業(yè)項目都是別人做不了的。盡管當(dāng)時民營經(jīng)濟還沒有獲得正式承認，電冰箱這種國家統(tǒng)一配售商品，不可能獲得有關(guān)部門批準生產(chǎn)，但敢冒險的李書福又做了。n 1994年，摩托車生意紅火的李書福有了一個驚人的決定 “ 造汽車 ” 。 2023年 3月 28日，吉利控股集團收購瑞典沃爾沃轎車公司 100%股權(quán)將在瑞典沃爾沃轎車公司總部正式簽約，而后將于 2023年 3月 30日在北京召開新聞發(fā)布會。而且這還是一場頗具戲劇性的收購，用吉利集團副總裁尹大慶的話說就是： “ 確切地說，我們只用了 10天的時間就完成了收購。他還表示，吉利進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以后，不是以價格作為主要的競爭手段，不再打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)、品質(zhì)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)。據(jù)悉，吉利的融資資金來源于國內(nèi)金融機構(gòu)和地方政府部門。 ” 無知無畏的李書福就這樣成了 “ 民企造車第一人 ” 。 ” 李書福曾對媒體說。n 后來，李書福有一次去一個小鞋廠定做一雙皮鞋，發(fā)現(xiàn)鞋廠的 4個工人都在給冰箱做一種元件。那時，他拿著父親給他的 120元，做起了照相生意， “ 剛開始根本不是照相館，就是買了個小相機，騎個破自行車滿街給人照相。 如規(guī)模經(jīng)濟或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢 ,縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。價值鏈的