【正文】 規(guī)劃 戰(zhàn)略和規(guī)劃組合在一起，就是指導全局的、比較長遠的計劃。 所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是企業(yè)發(fā)展的方向。 舉例：當你有一塊手表時，你可以確定時間；當有多塊表的時候，就會動搖你的信心。（ 1）市場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提，沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略。 ” 猴子說， “ 我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。戰(zhàn)略的定義舉例過了一會兒，獅子又回來了，說： “ 猴子，那條河我過不去。 （ 7）戰(zhàn)略要掌握時機，選擇適宜的時機提出戰(zhàn)略。 （ 10）企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種 “ 上下同欲 ” 的文化， 再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功。 由上可見，戰(zhàn)略、規(guī)劃在本質(zhì)上都是計劃的一種，只不過戰(zhàn)略是指導 全局的計劃，而規(guī)劃是比較長遠的計劃。（ 2）戰(zhàn)略規(guī)劃體系 ◇ 以市場占有率為重點的戰(zhàn)略規(guī)劃（一般多用于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)） 這一戰(zhàn)略規(guī)劃體系的特點是以市場為目標，指在開拓市場，提高企業(yè)的競爭地位和能力。 C通過度量、綜合、分析，把戰(zhàn)略目標形成一個單一的綜合目標。企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（ 1）影響戰(zhàn)略選擇的因素） 當然，也不排除極少數(shù)企業(yè)基本否定原有的戰(zhàn)略而選擇一種全新的戰(zhàn)略，但 它必須具備兩個基本條件：首先要有比較充足數(shù)量的資源支持新戰(zhàn)略的施； 其次，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事變動必須符合新戰(zhàn)略的要求。拿出一枚硬幣，投擲一次，正面圖案，額外再給 100萬，否則把 100萬留下。如果支持性文化不存在或沒有被建立，那么戰(zhàn)略的變革可能是無效的甚至是有害的。在這一過程中，主要是明確哪些業(yè)務在企業(yè)的資源支持和新資本的投資方向上享有較高的優(yōu)先權(quán)，哪些享有最低的優(yōu)先權(quán)。因 此，經(jīng)營技術(shù)如何傳承，則是特許經(jīng)營的關(guān)鍵所在。特許總部向加盟者提供經(jīng)營商品、經(jīng)驗、品牌、信息等等支持，加盟者以有償?shù)姆绞劫徺I特許權(quán)。此階段的企業(yè)重點應當考慮兩方面的問題：什么樣的產(chǎn)品構(gòu)造是理想的？什么樣的生產(chǎn)技術(shù)最為有效？因此，戰(zhàn)略制定中的一個重要問題就是 努力在產(chǎn)品政策、銷售方法、價格策略等領(lǐng)域內(nèi)投入努力，使企業(yè)處于較有利的位置。A內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)通過建立自己內(nèi)部資源、核心能力、和市場經(jīng)驗來發(fā)展自己。在這種情況下，企業(yè)將技術(shù)授權(quán)出去并從此獲取一定的利益的做法就是明智的。企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（ 3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ◇ 成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（ 3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ◇ 成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 產(chǎn)業(yè)成熟后，生存下來的企業(yè)都是有品牌忠誠或者運營成本較低的企業(yè)， 這兩個因素構(gòu)成了一個非常明顯的進入障礙，潛在競爭者的進入威脅大大 降低?，F(xiàn)在的企業(yè)可以從容地發(fā)展某一產(chǎn)品的產(chǎn)量，因為它能用來警告潛在競爭者，如果他們要進入此產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在的企業(yè)可以增加產(chǎn)出并壓低價格，直到新進入者無利潤為止。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)為了追求利潤，降低經(jīng)營風險，往往利用各種政策，進行國際化經(jīng)營。面對世界經(jīng)濟國 際化進程的加快，企業(yè)為了保護國內(nèi)市場，或開拓新的市場，保持原有的 業(yè)務，促使自己也進行國際化經(jīng)營。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在本國（總部），而在國外只建立制造和營銷機構(gòu)。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（ 2）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型◇ 多國本土化戰(zhàn)略為了滿足所在國的市場需求，企業(yè)可以采用多國本土化戰(zhàn)略。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（ 3）國際化戰(zhàn)略的模式 企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略一般是通過以下模式來實現(xiàn)的 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（ 3）國際化戰(zhàn)略的模式 ◇ 國際授權(quán) 國際授權(quán)是一種協(xié)議，被授權(quán)者以協(xié)定的費用買下在被授權(quán)者國家里制造 某項產(chǎn)品的權(quán)利，然后由授權(quán)者出資負責海外營運所需的大部分資本。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（ 3）國際化戰(zhàn)略的模式◇ 特許權(quán)加盟特許加盟主要是服務行業(yè)所采取的策略。因此，在選擇合作伙伴時需要考慮這幾個因素：合作伙伴的合作動機；合作伙伴的文化；合作伙伴的經(jīng)濟實力于市場地位和合作伙伴與其總公司的一體化程度等。主要體現(xiàn)：a當一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在其優(yōu)越的技術(shù)上時，完全控股的全資子公司可以大大降低失去技術(shù)控制的風險。 戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策。，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經(jīng)營 .，采用新技術(shù)增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經(jīng)營 .。 ，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)企業(yè)同供應商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。 戰(zhàn)略的幾種常見分類（ 1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)A拓展型戰(zhàn)略c企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量相對較小。戰(zhàn)略的幾種常見分類（ 2）另一種分類是按戰(zhàn)略的態(tài)勢分類戰(zhàn)略的幾種常見分類（ 2）另一種分類是按戰(zhàn)略的態(tài)勢分類◇ 發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。c發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。，會導致競爭對手的進入和攻擊。所以，許多企業(yè)并不是自己創(chuàng)立品牌，而是走品牌聯(lián)盟的道路。為了尋找到理想的合作伙伴，必須做到三點A盡可能收集與潛在聯(lián)盟有關(guān)、公開披露的信息。C好的合作伙伴應該擁有良好聲譽，不能一方面極力挖掘?qū)Ψ降暮诵募夹g(shù) ,而另一方對自己的核心技術(shù)守口如瓶?！?企業(yè)走向國際化的需要。n 強生公司的使命： “ 推動醫(yī)學前沿的進步，促進病患者的康復 ” 。這就是做正確的事比正確的做事重要的原因。如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制◇ 戰(zhàn)略控制流程如一周的工作、一月的工作、一季度的工作、一年的工作等，目的是及時找出沒有完成的與計劃的差距并分析出原因；如果完成，總結(jié)優(yōu)勢并分析，是否能夠做到更好。如何做好戰(zhàn)略管理 C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制（ 4）國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制手段 對海外子公司經(jīng)營業(yè)績評價通過三種技術(shù)來完成：投資匯報分析、財務預 算分析、歷史比較分析。舉例：n 戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘 TCL是集通信、電子、地產(chǎn)、貿(mào)易等多種業(yè)務于一體，以通信和電子為主的大型企業(yè)集團。設(shè)在惠州的香港長城公司是一個彩電生產(chǎn)基地，成立于 1990年，沒有內(nèi)銷指標，只是按境外來料加工的訂單進行生產(chǎn)，到 1993年其生產(chǎn)能力已達到年產(chǎn) 80萬臺。 “TCL 王牌 ” 的品牌歸 TCL集團所有，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵 …….. 戰(zhàn)略管理滲透 TCL成長的每一個過程，成為 TCL成功最重要的秘訣 。 分析要素： （ 1）環(huán)境穩(wěn)定要素 （ 2）產(chǎn)業(yè)實力要素 （ 3）競爭優(yōu)勢要素 （ 4）財務實力要素 PEST分析法是制定公司高層戰(zhàn)略的方法之一。 ” 所以 BCG矩陣法的實質(zhì)是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。PEST分析法用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。各種現(xiàn)象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學實質(zhì)。 1993年，兩家與陜西咸陽彩虹集團共同成立了 “惠州彩虹電子有限公司 ”，由 TCL、長城和咸陽彩虹集團三家合資，各占相同的股權(quán)。戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘早在 TCL公司發(fā)展之初，公司決策者就制訂出 “品牌優(yōu)先 ”的戰(zhàn)略 .1990年， TCL公司投入上百萬元做了 CI設(shè)計， “TCL王牌 ”由此誕生。有了很好的戰(zhàn)略，還需要很好地實施，才能取得企業(yè)的成功，否則戰(zhàn)略一無是處，白白浪費。但所有權(quán)也是總公司與子公司 企業(yè)所在地的政府最敏感的問題，可能會遭遇各種政策的干預。 事后控制，這種控制方式的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標準，在戰(zhàn)略 計劃實施到部分后，將實施結(jié)果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門及 各個事業(yè)部定期的將戰(zhàn)略實施結(jié)果向高層領(lǐng)導匯報，由領(lǐng)導決策是否有必 要采取糾正措施。如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標 ◇ 什么是好的戰(zhàn)略目標 ，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標 ，容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人人皆知 ,是基于對今后 35年的市場分析，行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題，認真考慮的基礎(chǔ)上得出來的 如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標◇ 制定戰(zhàn)略目標應注意的問題 如何做好戰(zhàn)略管理中國企業(yè)為什么要實行戰(zhàn)略管理◇ 中國企業(yè)已進入到戰(zhàn)略制勝的時代。 戰(zhàn)略聯(lián)盟（ 4）戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意的問題 ◇ 戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理 選定合作伙伴并結(jié)成聯(lián)盟后，接下來的最大問題就是如何做好戰(zhàn)略聯(lián)盟管 理，從而使雙方從中獲取更大的利益?！?銷售聯(lián)盟當企業(yè)自身銷售能力不足時，可以通過與其他企業(yè)聯(lián)合銷售或由其他企業(yè)代理銷售的方式來共享已有的銷售渠道資源。 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，與其他企業(yè)在利益共享的基礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢互補、分工協(xié)作、非股權(quán)型的松散式網(wǎng)絡化聯(lián)盟。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。 。戰(zhàn)略的幾種常見分類（ 1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)C、收縮型戰(zhàn)略 a轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略 .b撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略 .c清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔被兼并企業(yè)債權(quán)、債務的責任和義務。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團核心企業(yè)（具有母公司性質(zhì)的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股組成的企業(yè)）、松散層（由承認集團章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規(guī)?；?jīng)濟的發(fā)展。 戰(zhàn)略的幾種常見分類（ 1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)A拓展型戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括： a成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、 b差異化戰(zhàn)略、 c集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。總公司必須要承受設(shè)立子公司企業(yè)高額的運營成本與風險。同時，該戰(zhàn)略也可以擴展自己的銷售能力，減少進入市場的阻力，樹立防止?jié)撛谶M入者的進入障礙。特別是在特許者不需要負擔開發(fā)成本和打開國外市場所需承擔的風險，若用特許策略，服務業(yè)者可以在低成本的情況下，迅速建立起全球據(jù)點。優(yōu)勢：在市場強烈要求根據(jù)需求提供產(chǎn)品和服務并降低成本時，企業(yè)應采取多國本土化戰(zhàn)略。 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（ 2）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 ◇ 全球化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標準化的產(chǎn)品和服務，并在較有利的國 家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得 高額利潤。企業(yè)為了降低其經(jīng)營成本，會尋求在 政府法規(guī)和政策制約較小的國家或地區(qū)投資設(shè)廠，進行國際化經(jīng)營。隨著貿(mào)易自由化的發(fā)展，關(guān)稅壁壘的限制作用越來越 小，取而代之的是大量的非關(guān)稅壁壘，限制外國商品與勞務進入本國場。 B降低成本，提高產(chǎn)品競爭力 由于各國經(jīng)濟發(fā)展水平、生活方式和文化上的差異，企業(yè)將某項在本國能 不適宜產(chǎn)品、處于衰退的成熟產(chǎn)品或比較過時的技術(shù)，推廣到受歡迎的國 家或勞動力成本低的國家進行生產(chǎn)，從而降低成本，開發(fā)新的市場。但戰(zhàn) 略的具體選擇和運用要以產(chǎn)業(yè)中的競爭強度作為重要參數(shù)。企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（ 3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ◇ 成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 B、降價戰(zhàn)略 低成本是降價戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（ 3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ◇ 成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 B聯(lián)盟戰(zhàn)略 處于行業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略可以使自己與其他企業(yè)一起開發(fā)和 執(zhí)行戰(zhàn)略。這一排名需要考慮的重要因素是銷售增長、利潤增長、對企業(yè)盈利的貢獻和投資于某項業(yè)務的匯報等，目前越來越多的企業(yè)在考慮這一問題時對 “ 投資的經(jīng)濟附加值 ” 這一因素給予非常高的重視（所謂投資經(jīng)濟附加值是指投資資本的匯報高于企業(yè)的資本成本的部分。企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（ 1）影響戰(zhàn)略選擇的因素◇ 戰(zhàn)略選擇中的文化因素從文化的角度來看待企業(yè)戰(zhàn)略選擇是非常有益的，因為企業(yè)的成功很多取決于文化，尤其是企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支持程度