【正文】 培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)的時(shí)間； 在培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上充分利用學(xué)習(xí)資源 （ 4）改善客戶服務(wù)： 確保雇員具有公司產(chǎn)品和服務(wù)方面的知識(shí)； 確保雇員具有與客戶打交道的相關(guān)技能； 確保雇員能夠明確自己的角色定位和制定決策的權(quán)限 （ 5）為雇員提供發(fā)展機(jī)會(huì)并與之交流： 確保雇員有發(fā)展機(jī)會(huì)； 確保雇員了解自己的職業(yè)生涯機(jī)會(huì)和個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)； 確保公司的培訓(xùn)與開發(fā)能夠滿足雇員目前工作的需求以及今后成長(zhǎng)的機(jī)會(huì) （ 6）獲取和共享知識(shí)： 從博學(xué)的雇員那里獲取洞察力和信息； 有邏輯地組織和存儲(chǔ)信息； 提供信息獲取途徑（資源向?qū)?、網(wǎng)站等）； （ 7）根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向來調(diào)整培訓(xùn)與開發(fā)： 確定所需的知識(shí)、技能、能力和素質(zhì)； 確保目前的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目是符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要的； （ 8）確保工作環(huán)境支持學(xué)習(xí)以及培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化： 消除學(xué)習(xí)的障礙：學(xué)習(xí)時(shí)間、資源、設(shè)備的缺乏 提供物理空間來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作、創(chuàng)新和知識(shí)共享； 確保雇員了解學(xué)習(xí)的重要性； 確保管理者和同事對(duì)培訓(xùn)、開發(fā)和學(xué)習(xí)的支持 3. 提供培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)： ： ? 要在財(cái)務(wù)方面取得成功， ? 我們應(yīng)為股東做什么？ ? 財(cái)務(wù)角度：利潤(rùn)率、 ? 增長(zhǎng)率、股東價(jià)值 ? 要實(shí)現(xiàn)愿景，我們 要獲得股東和顧客的滿意， ? 應(yīng)為顧客做什么？ 我們應(yīng)有哪些內(nèi)部流程優(yōu)勢(shì)？ ? 客戶角度：時(shí)間、成本 愿景和 內(nèi)部流程角度： ? 質(zhì)量、績(jī)效、服務(wù) 戰(zhàn)略 影響客戶滿意度的各個(gè)流程 ? ? 變革與學(xué)習(xí)角度：操作效率、 ? 員工滿意度、持續(xù)改進(jìn) ? 要實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng) ? 保持哪些能力？ ? ? 平衡計(jì)分卡模型 四、組織特征對(duì)培訓(xùn)的影響 ? 雇員和經(jīng)理的工作角色 ? 最高層管理者的支持 ? 經(jīng)營單位的整合 ? 全球經(jīng)營狀況 ? 經(jīng)營條件 ? 其他的人力資源管理實(shí)踐 ? 工會(huì)化程度 ? 培訓(xùn)和開發(fā)過程中的人員參與 1. 雇員和經(jīng)理的工作角色 （ 1）雇員的工作角色的變化，要求加強(qiáng)培訓(xùn) 職責(zé)范圍的擴(kuò)大：自主工作 人際關(guān)系的溝通技能 新技術(shù)的應(yīng)用 （ 2）管理人員的角色的變化要求加強(qiáng)對(duì)其培訓(xùn) 傳統(tǒng)角色： ? 管理個(gè)人績(jī)效 ? 開發(fā)雇員潛能 ? 計(jì)劃和分配資源 ? 協(xié)調(diào)各獨(dú)立工作小組的工作 ? 管理小組績(jī)效 ? 監(jiān)控經(jīng)營環(huán)境 ? 代表某工作單位 新角色： ? 管理工作分配 ? 協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng) ? 推動(dòng) 決策制定 過程 ? 鼓勵(lì) 持續(xù)學(xué)習(xí) ? 創(chuàng)造并維持 信任關(guān)系 2. 最高層管理者的支持 最高層管理者 指明學(xué)習(xí)的清晰方向 宣傳學(xué)習(xí)和培訓(xùn) 當(dāng)學(xué)習(xí)的榜樣 當(dāng)培訓(xùn)教師 開發(fā)新的培訓(xùn)項(xiàng)目 指導(dǎo)培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)效果評(píng)估 激勵(lì)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)、提供資源 3. 經(jīng)營單位的整合 ? 整合對(duì)業(yè)務(wù)的影響： ? 業(yè)務(wù)的變化對(duì)培訓(xùn)的影響： 4. 全球經(jīng)營狀況 : 5. 經(jīng)營條件 : 6. 其他的人力資源管理實(shí)踐 ? 人員配置戰(zhàn)略： ? 人力資源規(guī)劃： 7. 工會(huì)化程度 ? 什么是工會(huì)？ ? 工會(huì)在組織管理中的作用？ ? 中西方工會(huì)的差異？ ? 培訓(xùn)需取得工會(huì)的支持 8. 培訓(xùn)和開發(fā)過程中的人員參與： 人員參與 經(jīng)理人員（即最高領(lǐng)導(dǎo)層） 直線經(jīng)理（即各部門領(lǐng)導(dǎo) ) 人力資源部門 員工 不同人員在培訓(xùn)和開發(fā)中的職責(zé)： ? 最高領(lǐng)導(dǎo)層： 提供培訓(xùn)與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓(xùn)工作的有效推行； 提供行政上的監(jiān)控； 提供權(quán)利上的保障，以確保培訓(xùn)管理的權(quán)威性； 提倡和建立適合培訓(xùn)的企業(yè)文化； 對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的理解和支持。 缺點(diǎn)： 人力資源開發(fā)部門可能不一定了解組織的需求。有各類教室 12間，其中有多媒體教室、語音室、計(jì)算機(jī)室、學(xué)術(shù)報(bào)告室等，可供 500人同時(shí)學(xué)習(xí)、互動(dòng)、研討使用?，F(xiàn)已 有 6個(gè)案例進(jìn)入以上國際級(jí)商學(xué)院 MBA教學(xué)案例庫，成為全球 通用的教學(xué)案例，已有 20余個(gè)在國際各大院校使用。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過 提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識(shí)。 “ 海豚式升遷 是海爾大學(xué)培訓(xùn)的一大特色。從員工的角度來看，如果他看不清兩三年后自己在公司的前途是怎樣的，那么公司是很難或者根本就留不住他這個(gè)員工的。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問題是企業(yè)發(fā)展過程中的問題還是機(jī)制本身的問題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問題，不走極端。 5. 虛擬模式：虛擬培訓(xùn)組織 （ virtual training anization) ? 虛擬培訓(xùn)組織的運(yùn)作原則： 雇員對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任； 最有效的學(xué)習(xí)是在工作中，而不是在課堂上進(jìn)行的； 為將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績(jī)效的提高，經(jīng)理和雇員之間的關(guān) 系至關(guān)重要。 西門子公司在全球擁有 60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有維爾納 考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?。管理教程提高了參與者管理的能力，使他們從跨職能部門的交流和跨國知識(shí)的交換中受益，在員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。目前，西門子公司共有 400多名這種 “ 精英 ” ，其中 1/4在接受海外培 ? 員工在職培訓(xùn) 在公司每年投入的 8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有 60%用于員工在職培訓(xùn)。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門子公司在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前該中心每年可以對(duì) 800人進(jìn)行培 ? 大學(xué)精英培訓(xùn)，選拔管理人才 西門子公司計(jì)劃每年在全球接收 3000名左右的大學(xué)生，為了從這些寶貴的人才中選拔優(yōu)秀管理人才，公司提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。 職業(yè)培訓(xùn)，造就技術(shù)人才 西門子的第一職業(yè)培訓(xùn)對(duì)象是吸納部分 15～ 20歲的中學(xué)畢業(yè)后沒有進(jìn)入大學(xué)的年輕人，培訓(xùn)時(shí)間為 3年左右。對(duì)合理化的建議，海爾會(huì)立即采納并實(shí)行，對(duì)提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。 5.“ 海爾大學(xué)的 “ 新人 培訓(xùn) 首先海爾會(huì)努力讓新進(jìn)公司的員工把 心態(tài)端平 ，對(duì)于新員工顧及的 待遇和條件等 問題，海爾會(huì)給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。 4. 員工激勵(lì)： “ 海豚式升遷 海爾的人力資源開發(fā)思是 “ 人人是人才 、 “ 賽馬不相馬 。 在此前提下首先是 價(jià)值觀的培訓(xùn) ， “ 什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干 ，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。 回報(bào)社會(huì)是海爾大學(xué)培訓(xùn)工作的延伸， 培訓(xùn)對(duì)象 已由 海爾內(nèi)部員工 不斷延伸到 海爾的分供方、專賣店并擴(kuò)展到國內(nèi)金融、保險(xiǎn)、電力、電信、服務(wù)、制造等各行業(yè)各領(lǐng)域、國家機(jī)關(guān)、金融、電信各領(lǐng)域及外國人士， 現(xiàn)在每個(gè)月到海爾大學(xué)接受培訓(xùn)的國內(nèi)外各類企業(yè)、機(jī)關(guān)單位的中高級(jí)管理人員已達(dá) 700余人， 參觀交流及調(diào)研編寫案例的人員每月也超過 400余人 。 3. 矩陣模式 培訓(xùn)主管 特定領(lǐng)域 銷售 質(zhì)量 計(jì)算與 安全 的培訓(xùn) 培訓(xùn) 培訓(xùn) 計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 培訓(xùn) 市場(chǎng) 生產(chǎn)與 營銷 作業(yè) 業(yè)務(wù)職能 優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)