【正文】 培訓項目開發(fā)的時間； 在培訓需求的基礎上充分利用學習資源 （ 4）改善客戶服務： 確保雇員具有公司產(chǎn)品和服務方面的知識； 確保雇員具有與客戶打交道的相關技能； 確保雇員能夠明確自己的角色定位和制定決策的權限 （ 5）為雇員提供發(fā)展機會并與之交流： 確保雇員有發(fā)展機會； 確保雇員了解自己的職業(yè)生涯機會和個人成長機會； 確保公司的培訓與開發(fā)能夠滿足雇員目前工作的需求以及今后成長的機會 （ 6）獲取和共享知識： 從博學的雇員那里獲取洞察力和信息； 有邏輯地組織和存儲信息； 提供信息獲取途徑（資源向?qū)?、網(wǎng)站等）； （ 7）根據(jù)公司的戰(zhàn)略導向來調(diào)整培訓與開發(fā)： 確定所需的知識、技能、能力和素質(zhì)； 確保目前的培訓與開發(fā)項目是符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要的； （ 8）確保工作環(huán)境支持學習以及培訓成果的轉(zhuǎn)化： 消除學習的障礙：學習時間、資源、設備的缺乏 提供物理空間來鼓勵團隊協(xié)作、合作、創(chuàng)新和知識共享； 確保雇員了解學習的重要性； 確保管理者和同事對培訓、開發(fā)和學習的支持 3. 提供培訓與開發(fā)活動： ： ? 要在財務方面取得成功， ? 我們應為股東做什么？ ? 財務角度：利潤率、 ? 增長率、股東價值 ? 要實現(xiàn)愿景，我們 要獲得股東和顧客的滿意， ? 應為顧客做什么？ 我們應有哪些內(nèi)部流程優(yōu)勢？ ? 客戶角度：時間、成本 愿景和 內(nèi)部流程角度： ? 質(zhì)量、績效、服務 戰(zhàn)略 影響客戶滿意度的各個流程 ? ? 變革與學習角度：操作效率、 ? 員工滿意度、持續(xù)改進 ? 要實現(xiàn)愿景，我們應 ? 保持哪些能力？ ? ? 平衡計分卡模型 四、組織特征對培訓的影響 ? 雇員和經(jīng)理的工作角色 ? 最高層管理者的支持 ? 經(jīng)營單位的整合 ? 全球經(jīng)營狀況 ? 經(jīng)營條件 ? 其他的人力資源管理實踐 ? 工會化程度 ? 培訓和開發(fā)過程中的人員參與 1. 雇員和經(jīng)理的工作角色 （ 1）雇員的工作角色的變化，要求加強培訓 職責范圍的擴大：自主工作 人際關系的溝通技能 新技術的應用 （ 2）管理人員的角色的變化要求加強對其培訓 傳統(tǒng)角色： ? 管理個人績效 ? 開發(fā)雇員潛能 ? 計劃和分配資源 ? 協(xié)調(diào)各獨立工作小組的工作 ? 管理小組績效 ? 監(jiān)控經(jīng)營環(huán)境 ? 代表某工作單位 新角色： ? 管理工作分配 ? 協(xié)調(diào)各項活動 ? 推動 決策制定 過程 ? 鼓勵 持續(xù)學習 ? 創(chuàng)造并維持 信任關系 2. 最高層管理者的支持 最高層管理者 指明學習的清晰方向 宣傳學習和培訓 當學習的榜樣 當培訓教師 開發(fā)新的培訓項目 指導培訓目標、培訓效果評估 激勵戰(zhàn)略性學習、提供資源 3. 經(jīng)營單位的整合 ? 整合對業(yè)務的影響： ? 業(yè)務的變化對培訓的影響： 4. 全球經(jīng)營狀況 : 5. 經(jīng)營條件 : 6. 其他的人力資源管理實踐 ? 人員配置戰(zhàn)略： ? 人力資源規(guī)劃： 7. 工會化程度 ? 什么是工會？ ? 工會在組織管理中的作用？ ? 中西方工會的差異？ ? 培訓需取得工會的支持 8. 培訓和開發(fā)過程中的人員參與： 人員參與 經(jīng)理人員（即最高領導層） 直線經(jīng)理（即各部門領導 ) 人力資源部門 員工 不同人員在培訓和開發(fā)中的職責： ? 最高領導層： 提供培訓與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓工作的有效推行； 提供行政上的監(jiān)控； 提供權利上的保障，以確保培訓管理的權威性； 提倡和建立適合培訓的企業(yè)文化； 對培訓與開發(fā)的理解和支持。 缺點： 人力資源開發(fā)部門可能不一定了解組織的需求。有各類教室 12間，其中有多媒體教室、語音室、計算機室、學術報告室等，可供 500人同時學習、互動、研討使用?，F(xiàn)已 有 6個案例進入以上國際級商學院 MBA教學案例庫，成為全球 通用的教學案例，已有 20余個在國際各大院校使用。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓學習，并通過 提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。 “ 海豚式升遷 是海爾大學培訓的一大特色。從員工的角度來看，如果他看不清兩三年后自己在公司的前途是怎樣的，那么公司是很難或者根本就留不住他這個員工的。關鍵是認清這些問題是企業(yè)發(fā)展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問題，不走極端。 5. 虛擬模式：虛擬培訓組織 （ virtual training anization) ? 虛擬培訓組織的運作原則： 雇員對學習負主要責任； 最有效的學習是在工作中，而不是在課堂上進行的； 為將培訓成果轉(zhuǎn)化成工作績效的提高，經(jīng)理和雇員之間的關 系至關重要。 西門子公司在全球擁有 60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有維爾納 考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當?shù)墓ぷ鲘徫弧９芾斫坛烫岣吡藚⑴c者管理的能力，使他們從跨職能部門的交流和跨國知識的交換中受益，在員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。目前，西門子公司共有 400多名這種 “ 精英 ” ，其中 1/4在接受海外培 ? 員工在職培訓 在公司每年投入的 8億馬克培訓費中，有 60%用于員工在職培訓。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負責為西門子公司在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓，目前該中心每年可以對 800人進行培 ? 大學精英培訓，選拔管理人才 西門子公司計劃每年在全球接收 3000名左右的大學生，為了從這些寶貴的人才中選拔優(yōu)秀管理人才，公司提出了大學精英培訓計劃。 職業(yè)培訓，造就技術人才 西門子的第一職業(yè)培訓對象是吸納部分 15～ 20歲的中學畢業(yè)后沒有進入大學的年輕人，培訓時間為 3年左右。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵。 5.“ 海爾大學的 “ 新人 培訓 首先海爾會努力讓新進公司的員工把 心態(tài)端平 ，對于新員工顧及的 待遇和條件等 問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。 4. 員工激勵： “ 海豚式升遷 海爾的人力資源開發(fā)思是 “ 人人是人才 、 “ 賽馬不相馬 。 在此前提下首先是 價值觀的培訓 ， “ 什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干 ，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。 回報社會是海爾大學培訓工作的延伸， 培訓對象 已由 海爾內(nèi)部員工 不斷延伸到 海爾的分供方、專賣店并擴展到國內(nèi)金融、保險、電力、電信、服務、制造等各行業(yè)各領域、國家機關、金融、電信各領域及外國人士， 現(xiàn)在每個月到海爾大學接受培訓的國內(nèi)外各類企業(yè)、機關單位的中高級管理人員已達 700余人， 參觀交流及調(diào)研編寫案例的人員每月也超過 400余人 。 3. 矩陣模式 培訓主管 特定領域 銷售 質(zhì)量 計算與 安全 的培訓 培訓 培訓 計算機系統(tǒng) 培訓 市場 生產(chǎn)與 營銷 作業(yè) 業(yè)務職能 優(yōu)點：培訓