【正文】 客戶” 責任與承諾 第３單元。 事本位 ———權力是你去做事得來的，你手上的工作就是你的尚方寶劍！試問：在外資工廠有誰敢擋住你去做事、有誰敢在工作面前耍花招呢？酒席上有“擊鼓傳花”：被蒙上眼睛擊鼓的人停止擊鼓時，花在誰手就由誰喝酒。 于是小李就把產(chǎn)品對折 ， 沒有對中就變得一目了然了 。 現(xiàn)在過了 10年以后 ， 回想起那件事才意識到自己當時那種提法是多么可笑 。 一些企業(yè)中經(jīng)常會遇到這種情況 ， 當一些主管接受一項工作任務的時候 ， 不是一趟就跑去把事情做了 ， 而是先要想一想 ， 要讓交代任務的人先走開 ， 似乎是要留下一段時間讓自己想想 。 先接受再溝通 這項要求主要針對那些馬上推辭命令的人 。 比如 ， 主管責備下屬一張采購單都會寫錯 ， 下屬應該馬上承認錯誤并且馬上改正錯誤 ， 這就叫 “ 馬上按指令行動 ” 。 “我們這么忙還有時間讓你生病” 比如某外企的一個員工生病了，副總隨口就說了一句 “我們這么忙還有時間讓你生病” 。 第５單元 。 于是我想問：為什么同樣一個問題 ， 對下屬是棘手問題 ， 而對上司卻是個簡單的問題呢 ？ 李老師：作為管理人員 ， 要有獨立性 、 結果導向的理念是這里的關鍵 。 李：你不知道 ？ —— 可是我知道 。你的成績老板看得到：“求生企業(yè)”與國營企業(yè)之別：老板是人民、國家（無窮大在極限處 你看不到、找不到） 5。 系統(tǒng)思考 —— 所以然大廈 第５單元 。 精明 精明是防御性的，成事不足敗事有余 狡猾具有進攻性，欲創(chuàng)業(yè)做老板者不可不修 你是聰明人，還是精明人嗎？ 大學生不聰明嗎？ 個體戶的精明 精明 聰明 聰明 精明 仁者見仁：一對有爭議的新概念 ——寫給厚道者看的書 愚蠢 傻乎乎 憨厚 厚道 聰明 精明 狡猾 奸詐 愚人 老實人 人精 既無聰明又不精明的人，只能做良民或者墻頭草的小人，但是缺少精明的人甚至連小人也做不好，不會做，因此他雖有做小人之心但也未必算得上小人。 團隊核心 ——老板 、 企業(yè)家的競爭 企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭，而是企業(yè)決策層思維、理念、方法、技巧等等的競爭，是決策層綜合素質的一個競爭。于是，可以預料、可以意料的前提（亦即因果關系能夠成立的前提）是：被意料的對象中沒有人的跳出的人類精靈 I的參與。 人格脫落與人際關系：《下海討論中的人格跳出》 人格脫落的例子：《 I， ME分離與幽默》 你會被別人的激將法所操縱嗎？ 狐假虎威 人格牽涉 人格脫落與良性溝通 第２單元。有趣比有用更重要 ——貪玩原理：觀察消費者！ ８。濃縮 ——強化聽成語 ４。 ③ …… 所以我們不但在課程設計上推陳出新，重視實用，而且在師資配備上也特別要求在跨國公司的工作經(jīng)驗，在 （及） 大型項目管理實務的掌握。某女士借錢給男朋友沒有借條 ４。 意見及做法的相互尊重 ， 可養(yǎng)成團隊精神 （ Team Work） 。 反向界定與完整性模型 第４單元 。 原因是畢竟一周時間很短 ， 而經(jīng)辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運作 ， 規(guī)劃性的比例很小 。 往前進一步 2。項目管理ＷＢＳ與職業(yè)經(jīng)理的干練 目標的分解工具之一 ——工作分解結構（ WBS， Work Breakdown Structure） 項目結構分解 ——工作分解結構圖 （ WBS, Work Breakdown Structure） ： 以項目目標體系為主導 ， 以項目的技術系統(tǒng)說明為依據(jù) ， 由上而下 ， 由粗到細進行 。一竿子插到底、一鏟子鏟到底 編寫程序的故事 自上而下還是自下而上 讀文件的故事：一個一個字看清楚再讀 古代皇帝都會 “ 微服出訪 ” “ 微服私訪 ” “ 穿上便衣去做偵探 ” ， 管理者哪里就能只聽別人一句話 、 只憑報表做事 ？！ 你當然不必天天去偵探 ，但你可以把深入調查作為 “ 武器和后盾 ” 。目標與績效管理 第１單元。 華 XX實例： 不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？ 討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 獎 罰 基本工資 ——心疼 “ 意外收獲 ” ——不心疼 賭博的故事 賭博的人贏了錢就會去大把大把的把錢亂花掉 ， 因為那是意外之財 。 通用電器的 127法 2。 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過 信息備忘錄 和 建議備忘錄 ？ 制度有效的幾個關鍵環(huán)節(jié) 序號 環(huán)節(jié) 要點 1 明確：書面化 2 量化可檢查：檢查表 3 專人檢查：稽核者 4 利益掛鉤 5 跟蹤：持續(xù)改進 6 重視：老板重視 要 要 要 協(xié)議 “ 世事洞明皆學問 人情練達即文章 ” 管理 （ 通過他人 ） ——人性領悟 、 理解人性 ——技術手段 變你要為他要 稽核管理 人們不會做你希望的，只會做你檢查的 “如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。目標與績效管理 注：相關知識請參照李澤堯主編《企業(yè)目標責任制考核方法與實例》一書 及李澤堯指導編著之《工程施工企業(yè)目標責任制考核方法與實例》一書 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 愿做事與能做事 為什么需要績效考核 可能性 必要性 素質 測評 人事考核 績效考核 考核內容 知識構成及知識水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、應變能力 了解其品行；（義、信、勇、謀） 掌握其業(yè)績；（高效率 +高效果） 清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。脫離流程，變成人力資源部門的事情 5。群體智慧挖掘技術 案例：研究生會施政綱領的炮制過程 德爾菲法 不需列席 、 類似名義群體法 第一步：確定問題：通過一系列仔細設計地問卷 ， 要求 隊員提供可能的解決方案 。 標準日程法 ——選出最佳的解決辦法 第一步： 了解團隊面臨的問題 ， 以何種方式為宜 ，何時是截止日期 、 確認現(xiàn)有資源 第二步： 分析問題的實質 ：問題在何處 ？ 團隊要回答的問題 到底是什么 ？ 第三步：收集信息：在所有成員之間充分溝通 ， 認真審視每條信息 第四步： 樹立標準 ：理想的解決辦法應包含哪些方面 ？ 解決辦法中的哪些要點可被應用到次于最佳方案的可接受方案中 ？ 可能阻礙解決方案實施的法律 、 金融 、道德以及其他方面的限制有哪些 ？ 第五步：產(chǎn)生備用方案：集思廣益 ， 為下一步作好準備 。 第五步： 看過結果后 ， 再次請成員提出他們的方案 。 群體智慧挖掘技術 第２單元 。 角色 1：輸出 A是輸入 a的函數(shù) A=F1（ a） ； 函數(shù)關系 F1—代表角色 1的功能 角色 2：輸出 B是輸入 b的函數(shù) B=F2（ b） ； 函數(shù)關系 F2—代表角色 2的功能 角色 3：輸出 C是輸入 c的函數(shù) C=F3（ c） ； 函數(shù)關系 F3—代表角色 3的功能 崗位是一個或多個角色的組合 如何進行績效考核 出發(fā)點 過程 結果 出發(fā)點 過程 結果（績效） 實例 個人的素質、學歷 個人的責任心 個人的工作態(tài)度 個人的工作能力 上進心 自我完善、學習提高 如何做？ 是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行 犯錯次數(shù) 產(chǎn)量的多少 合格品率 效率 —單位時間產(chǎn)量 業(yè)務量、銷售金額 特點 千里之行，剛剛在足下 進行過程中 結果面，效果面 完成后的情形 柔性、主觀性強 過程監(jiān)控、稽核 一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見 與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣 過程是結果的保證 ——是必要條件，但未必是充分條件 結果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結果為準 出發(fā)點、過程與結果 如何進行績效考核 過程與結果的關系決定了考核的重點 序號 過程與結果的關系 考核重點 說明 過程 結果 1 有好（或壞）的結果就一定因為有好（或壞）的過程 √ 只考核結果即可 2 有好的過程未必有好的結果 √ 重點是對過程的考核 如何進行績效考核 序號 過程可監(jiān)控的程度 要否固定工資 舉例 要 不要 1 100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然” √ 辦公室文員 2 100%的不可監(jiān)控 √ 兼職業(yè)務員 過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進行績效考核 如何進行績效考核 目標考核里的結果導向 供應部 制造部 考核制造部時，供應部的物料延期部分， 要否扣除不算？ KPI指標設定的指導原則 、部門銜接 ——結合流程 、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性 直線主管不會做怎么辦 ? 各部門不配合怎么辦 ? 1。 如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走 部屬：要你一個關注 ——重過程不重結果 ★ 例子：江門一港資企業(yè) “ 要辦二十個工廠 ， 你們都有機會 ” 利益共同體概念 拿希望當籌碼 與人全合作中 ， 當你欲抽身而退的時候 ， 你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實的抽回來 ， 而虛的部分 ，諸如合作的未來前景 ， 給予對方希望等等 ， 千萬不可過早抽出 ， 否則 ， 你可能很難 ， “ 全身而退 ” ?！? ———張瑞敏 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。美國“把牛奶倒到河里” 3。擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？ 3。 項目 項目目標 范圍 ——范圍說明書 到位 ——落到實處 討論：企業(yè)制度為何形同虛設 ？？ 第五模塊 軟硬件四象限組合 ——強勢經(jīng)理的 “ 有效管理精選技能 ” 第１單元。 如果一個工作包的工期超過 10天 ， 就應該在這個工期內設立檢查或監(jiān)視點 ， 也可以說 35天設立一個檢查或監(jiān)視點 ， 以期進度的問題可以在不太長的時間內被發(fā)現(xiàn) 。 企業(yè)制度為何形同虛設 ？？ 6。 自下而上法一般都很費時 ， 但這種方法對于 WBS的創(chuàng)建來說 ， 效果 特別好 。 ８ .化整為零 刀尖在哪里？如何切入？ 實事求是、摸者石頭過河 如何切入？ “有工作計劃，卻沒有實施步驟” 抓住異常 作業(yè)異常報告 當我們部下比較多 ， 或者自己的工作也很忙的時候 ， 我們是無法把部門內所有的事項都了解清楚的 ， 即便是那些工作中的異常事項 ， 我們都可能會是 “ 一問三不知 ” 的 。 13． 有時具有管理訓練之效果 。 開會的妙用： 1． 有效率的信息發(fā)布方式 2． 信息發(fā)布的正式化有助于接受者對信息的確信無疑 3． 信息發(fā)布的接受者相互證明 ， 沒有抵賴的余地 4． 樹立主管的權威和部下的服從性 5． 主管可以以此聽取反饋意見和信息 6． 特定問題的解決 ， 可獲得共識 ， 并集思廣益 ， 取得最佳的解決方案 。報告的ＹＥＳ與ＮＯ 什么樣的報告才是合格的？ 案例：華強高干的煩惱 老總的時間價值與你的時間價值 例子： 什么是接口 ＹＥＳ 與 ＮＯ 關鍵是敬業(yè)精神 成功的捷徑 ——表達與第二系統(tǒng) 勵行 “ 30－ 3－30” 原則 第 1個 “ 30” 代表 30秒