【正文】 必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)。 二．戰(zhàn)略管理的主要學(xué)派 戰(zhàn)略管理的實踐和研究興起于20世紀(jì)60年代。 2．計劃學(xué)派 同設(shè)計學(xué)派相似，計劃學(xué)派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。 小結(jié)：雖然這三大戰(zhàn)略管理流派的形成和發(fā)展做出了奠基性的貢獻(xiàn)，但是也存在相應(yīng)的缺陷。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關(guān)的。它提出，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概念，戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略的認(rèn)識過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復(fù)雜的，這種復(fù)雜性限制了他們的認(rèn)識能力；更何況面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰(zhàn)略過程也可能被歪曲。這一群人利用自己的權(quán)力既爭奪權(quán)勢又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅(qū)使，而是一些局部利益的驅(qū)使。他們認(rèn)為事實上并不存在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略者，也不存在任何內(nèi)部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)；環(huán)境迫使組織進(jìn)入特定的生態(tài)位置，從而影響戰(zhàn)略，拒絕適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)終將死亡。 三． 戰(zhàn)略管理過程 將戰(zhàn)略管理視為一個完整的系統(tǒng)活動過程，有助于理解戰(zhàn)略管理的全面現(xiàn)和指導(dǎo)性特征，也有助于將戰(zhàn)略的制定和實施恰當(dāng)?shù)芈?lián)系起來，以戰(zhàn)略管理為紐帶，將企業(yè)的各項活動有機(jī)地聯(lián)系為一個整體。主要工作包括： 1．根據(jù)戰(zhàn)略分析階段確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定能同時符合“企業(yè)使命”，“環(huán)境機(jī)會和威脅”，“內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢”三方面要求的若干戰(zhàn)略方案。；后者將使原組織結(jié)構(gòu)中各部分對組織的重要性程度發(fā)生變化。 總之，各類管理系統(tǒng)的完善程度和效率制約了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度，因而決定了企業(yè)戰(zhàn)略的實際效果。 1．企業(yè)戰(zhàn)略管理中的國際化傾向。 3．企業(yè)戰(zhàn)略管理中先進(jìn)科技手段的廣泛應(yīng)用。善于放棄，大膽取舍，犧牲局部，追求發(fā)展，已經(jīng)成為許多企業(yè)戰(zhàn)略管理決策中的普遍現(xiàn)象。從1929年至1949年的20年間，舊中國的民用航空事業(yè)在國民政府統(tǒng)治和帝國主義勢力控制下，基礎(chǔ)薄弱，規(guī)模不大，發(fā)展畸形。 新組建的東航是全民所有制航空運(yùn)輸企業(yè)，直屬中國民用航空局領(lǐng)導(dǎo)，是國內(nèi)六大骨干航空公司之一，是繼中國國際航空公司之后的第二家國際空運(yùn)承運(yùn)人。 剛組建的東航當(dāng)時擁有A310—200型、MD—82型、三叉戟型、Bae146—100型和運(yùn)—7型等運(yùn)輸機(jī)35架，運(yùn)—5型飛機(jī)27架。東航的面貌與10年前誕生時相比，發(fā)生了令人矚目的巨大變化。 第三步1997年，東航股票先后在香港、紐約和上海成功上市，成為中國民航首家股票在海外上市的公司，標(biāo)志著東航初步實現(xiàn)股份化的發(fā)展構(gòu)想，在東航發(fā)展史上寫下新的篇章。 3．東航成就的回顧 回顧東航的發(fā)展歷程：東航十年生聚，取得顯著成就。1994年至1998年連續(xù)5年保證了飛行安全和空防安全。東航1997年的客貨運(yùn)量在全國民航只占第三位，與世界上先進(jìn)的航空公司相比差距更大。在中國航空運(yùn)輸市場競爭激烈的情況下，東航經(jīng)營管理上的粗放便顯露出來，如市場銷售策略沒有及時適應(yīng)市場變化的特點，在運(yùn)價的制定和運(yùn)作上缺乏規(guī)范管理，銷售費用的 控制也還有潛力可挖。在人力資源管理上，有一段時間沒有招收新的飛行員，飛行員緊缺曾一度成為制約東航發(fā)展的“瓶頸”。 隨著科技與社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國際企業(yè)管理已進(jìn)入以戰(zhàn)略管理為中心的時代。當(dāng)企業(yè)的活動安排與環(huán)境特征和發(fā)展趨勢一致時，企業(yè)就容易獲得生存和發(fā)展；當(dāng)企業(yè)的活動與環(huán)境要求相悖時，企業(yè)就很難生存下去?？梢娚虾８母镩_放和經(jīng)濟(jì)建設(shè)的如火如荼對航空運(yùn)輸發(fā)展的帶動是多么強(qiáng)勁有力。由于上海產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，科技和工業(yè)的發(fā)展，電子、精細(xì)化工和藥品等高價值產(chǎn)品出口增加，約占整個貨運(yùn)的50%以上。1997年，中國接待海外旅游者5758萬人次，旅游創(chuàng)匯120億美元，旅游外匯收入從25位上升到第8位。 從全國看，國有大中型企業(yè)改革正處于攻堅階段。國內(nèi)民航 運(yùn)力的速度大大高于同時期需求增長速度，航空公司各具特色的促銷手段使得競爭的激烈程度與日俱增。在“九五”期間，東航運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運(yùn)量、貨郵運(yùn)量5年平均增長率為10%左右。到2000年，已經(jīng)初步建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展規(guī)律的科技進(jìn)步機(jī)制，科技進(jìn)步對市場貢獻(xiàn)率達(dá)到30%50%。在發(fā)展航空運(yùn)輸主業(yè)的同時，東航不斷繼續(xù)發(fā)展多角經(jīng)營，壯大“第二經(jīng)濟(jì)支柱”。 根據(jù)以上對東航內(nèi)外環(huán)境的分析和探討，可以得出東航發(fā)展的優(yōu)勢比劣勢大，有利因素多于不利因素。進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，綜合國力的增強(qiáng)，人民生活水平的提高，對航空運(yùn)輸市場將產(chǎn)生更大的需求。東航的目標(biāo)是躋身世界航空公司前50名。另外，以國航為基礎(chǔ)，聯(lián)合中國航空公司、西南航空公司；以南航為基礎(chǔ)，聯(lián)合北方航空公司、新疆航空公司等民航五大集團(tuán)公司紛紛即將登臺亮相。無論，航空市場的競爭是多么激烈，但在上海的航空市場上，東航的龍頭老大的位置是無人能動搖的。經(jīng)合資起來的企業(yè)有兩種形式：一種是產(chǎn)業(yè)合資企業(yè)，另一種是非資產(chǎn)合資企業(yè)。 3．國際化戰(zhàn)略 企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營活動的地域擴(kuò)大到本國國界以外，就進(jìn)入了國際化經(jīng)營的初級階段。同樣，民航是一個高風(fēng)險、高投入、高科技、高度競爭的行業(yè)，停滯不前、不思進(jìn)取是要被淘汰的。 東航根據(jù)在新世紀(jì)中所處的環(huán)境和可以預(yù)料的各種情況，應(yīng)該在公司的新世紀(jì)戰(zhàn)略管理工作中加入一體化的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)思想?？梢?，東航作為中國前三大航空公司之一的骨干航空公司，走聯(lián)合兼并的橫向一體化道路是增強(qiáng)實力，發(fā)展壯大的正確之選。后向一體化的代表企業(yè)是上海國際機(jī)場賓館和上海東方航空國際旅游運(yùn)輸有限公司。成員企業(yè)由1993年的16家發(fā)展到1997年的32家。只有全面深入地把握企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，權(quán)衡損益得失、風(fēng)險大小、才能使戰(zhàn)略不脫離實際。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須確定那些是企業(yè)優(yōu)勢，那些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，從而找出影響企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素作為企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。 到這里，對東航在新世紀(jì)的戰(zhàn)略管理，從戰(zhàn)略管理整個過程的三個步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和控制進(jìn)行了較為詳盡地探討和論述。 四．合理安排戰(zhàn)略步驟 戰(zhàn)略步驟是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段安排。一個企業(yè)不論何時都應(yīng)有自己明確的目標(biāo)，包括長期、中期與短期目標(biāo)，并形成系統(tǒng)的目標(biāo)體系。基于以前的“多角經(jīng)營”并不很成功，在新世紀(jì)中，東航在施行“一業(yè)為主，多角經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略時，必須吸取以前的經(jīng)驗教訓(xùn)，做到投資謹(jǐn)慎，不過于分散，理性投資，以民航運(yùn)輸主業(yè)為依托，重點投資與其相關(guān)的臨近產(chǎn)業(yè)，能借助主業(yè)的優(yōu)勢來帶動投資行業(yè)的起步發(fā)展，做到“相對少而精”，即以較大規(guī)模資金，投入較有把握產(chǎn)業(yè)，形成相對較大規(guī)模能與主業(yè)呼應(yīng)，取得相對較大經(jīng)濟(jì)效益。 由以上橫向一體化和縱向一體化的分析得出，東航在新世紀(jì)里，一體化的戰(zhàn)略思想是必不可少的。東航很早就涉足與民航有著緊密關(guān)聯(lián)的其他行業(yè)。東航也不例外。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的一個或多個企業(yè)為其實現(xiàn)長期目標(biāo)的途徑。把東航辦成一個國際知名的航空公司，是東航人的心愿與追求，也是大勢所趨。同時，云航在云南旅游業(yè)蓬勃發(fā)展過程中，也取得了良好的業(yè)績和經(jīng)濟(jì)效益，為云南的經(jīng)濟(jì)開發(fā)做出貢獻(xiàn)?；貎?yōu)勢，對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，良好的服?wù)品質(zhì)在上海都是耳熟能詳?shù)摹０l(fā)展性戰(zhàn)略中的每一種戰(zhàn)略都對東航在新世紀(jì)的發(fā)展進(jìn)取有明確的指導(dǎo)作用。而東航面臨的情況是：民航重組五大集團(tuán)，將與民航總局脫鉤，移交中央有關(guān)部門管理。公司戰(zhàn)略中決定的業(yè)務(wù)組合，及各業(yè)務(wù)為公司發(fā)展所應(yīng)做出的貢獻(xiàn)，便成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)。在選擇戰(zhàn)略時，企業(yè)需要考慮已使用過或正在使用的戰(zhàn)略的效果。這對以上海為基地的東航在新世紀(jì)的發(fā)展壯大提供了廣闊的發(fā)展空間，只有空運(yùn)市場需求的增加，東航在新世紀(jì)發(fā)展壯大而增加的運(yùn)力才不會造成供大于求的局面?！熬盼濉逼谀?，東航85%的職工已達(dá)到大中專文化程度；80%的處級干部達(dá)到大專以上文化程度；20%的高層管理人才達(dá)到研究生水平?！熬盼濉逼陂g，東航以開辟國際航線為主，主要是歐洲航線網(wǎng)絡(luò)的完善和東南亞航線，使國際航線運(yùn)輸量的比例進(jìn)一步提高；地區(qū)航線主要開通華東地區(qū)與臺北、澳門的航線，使地區(qū)航線運(yùn)輸量穩(wěn)步增加，所占比例保持不變；國內(nèi)航線調(diào)整布局，與國際、地區(qū)航線相協(xié)調(diào)，重點開辟經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和旅游景點航線，同時完善與省會之間的交往聯(lián)系；此外，東航在“九五”期間積極開辟航空貨運(yùn)市場，滿足市場需求。從1993年下半年起，民航總局認(rèn)真執(zhí)行國家加強(qiáng)和改善宏觀的 一系列政策，1994年至1997年的運(yùn)輸增長速度平均為14%，比“八五”計劃前三年回落了13個百分點。 國際方面，東航的規(guī)模和實力與外國大的航空公司有很大差距。 通過以上的分析，我們不難看出東航的發(fā)展壯大離不開國家和其總部所在地上海的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。東航在這些此活動中都予以鼎力支持和配合。 航空運(yùn)輸以速度快、時間短的優(yōu)勢把產(chǎn)品運(yùn)往世界各地，達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，對于促進(jìn)商品流通，拓展國際市場，發(fā)展國際貿(mào)易十分有利。 航空運(yùn)輸和經(jīng)濟(jì)繁榮相互促進(jìn)，相互影響。 隨著航空公司之間競爭的日益激烈，做好東航的戰(zhàn)略管理工作，對步入新世紀(jì)的東航顯得尤為重要。 從東航面臨的一系列問題不難看出，東航的企業(yè)戰(zhàn)略管理還存在著一些不足。在財務(wù)管理上，對資金的拆借、擔(dān)保管理不嚴(yán)，有些資金借出去收不回來。距“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還有差距，還沒有完全按照股份制的要求去運(yùn)作，競爭機(jī)制還沒有完全形成，“新三會”（股東大會、董事會、監(jiān)視會）與“老三會”（黨委會、職代會、工代會）的關(guān)系還沒有完全理清。國際航空運(yùn)輸協(xié)會授予東航“10年（19881998）民航傾心服務(wù)獎”。增長近1倍；10年中為國家創(chuàng)利稅和上交民航基金90多億元；。為促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，1991年12月14日，國務(wù)院選擇全國55家大型企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)試點，東航被列入第一批試點集團(tuán)單位。職工中具有大專以上文化程度的631人，%,中專文化程度的632人，%。 東航的標(biāo)志是：“東方銀燕”，象征飛行穩(wěn)健，寓意吉祥。十一屆三中全會以后，民航上海管理局迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。自1843年開埠以后就成為中國最大的工商業(yè)城市、中國通往世界的東部門戶，到20世紀(jì)初已是世界聞名的東方大港、國際大都市。 4．企業(yè)戰(zhàn)略管理中的發(fā)展和贏利并重。 2．企業(yè)戰(zhàn)略管理中的專業(yè)化傾向。只有認(rèn)識企業(yè)這一經(jīng)濟(jì)主體成分的發(fā)展規(guī)律，并且自覺地遵循這一規(guī)律，才談得上企業(yè)理智的戰(zhàn)略思維和行為。 人力資源管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在兩個方面：一方面，人力資源管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求決定人力資源規(guī)劃和人員的安排和使用，將戰(zhàn)略任務(wù)逐步分解，落實到具體的工作小組和人員，使組織內(nèi)的每一個人都能成為推動戰(zhàn)略實現(xiàn)的積極和主動的力量，也使企業(yè)的人力資源狀態(tài)能適合于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；另一方面，企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀對某些戰(zhàn)略的采用有些限制，制約了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的范圍和戰(zhàn)略實施的程度。 （三）戰(zhàn)略實施和控制 戰(zhàn)略實施階段的任務(wù)是為戰(zhàn)略的具體實施安排組織條件，并對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，或是根據(jù)戰(zhàn)略平衡狀態(tài)的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。 2．分析企業(yè)所處外部環(huán)境的特征和變化趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的有利機(jī)會，以及對企業(yè)生存和發(fā)展造成的威脅，從而找出在特定情況下企業(yè)獲得戰(zhàn)略性成功所必備的要素。 第三階段：綜合階段 綜合學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程是一個典型的由一系列因素構(gòu)成的集合的形成過程。文化學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略制定是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰(zhàn)略采用了觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制基本上是規(guī)范的；戰(zhàn)略的變化不會超出違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn)存文化。由于戰(zhàn)略的過程導(dǎo)向，在此