【正文】 規(guī)劃功能導致了對分 /子公司的績效管理體系始終存在缺陷 始發(fā)收入 分公司的利潤 分公司利潤與收入 /成 本分配相結(jié)合的方式 描述 ? 分 /子公司的業(yè)績是以分 /子公司基地始發(fā)航班的總收入來衡量的 ? 分 /子公司是通過他們所擁有的飛機所產(chǎn)生的利潤來衡量的 ? 分 /子公司的業(yè)績是通過它們所擁有飛機所產(chǎn)生的利潤來衡量的 ? 收入和成本在雙方共同運營的航線上分配 優(yōu)點 ? 鼓勵分 /子公司之間進行合作 ? 簡單易用 ? 總體上是以利潤為導向的 ? 簡單易用 ? 鼓勵分 /子公司之間進行合作 ? 總體上是以利潤為導向的 缺點 ? 該方法獎勵的是 高飛機利用率而非利潤 ? 分子公司之間會如同 競爭對手一樣來競爭 ? 該方法難以應(yīng)用 – 需要大量的協(xié)商和談判 – 鼓勵分公司將成本更多地分攤到共享的航線上去 35 1. IT 2. 航空安全 貨運系統(tǒng) 數(shù)據(jù)倉庫 訂座系統(tǒng) /定座數(shù)據(jù) 離港數(shù)據(jù) 人力資源管 理系統(tǒng) 航班數(shù)據(jù) 分析系統(tǒng) 收益管理 系統(tǒng) 收益接口管 理系統(tǒng) 始發(fā)收入管理系統(tǒng) 財務(wù)管 理系統(tǒng) 機務(wù)航 材系統(tǒng) 技術(shù)資料管理系統(tǒng) 收入結(jié)算系統(tǒng) 常旅客系統(tǒng) 工卡 /工作包/EO 結(jié)算數(shù)據(jù)分 析系統(tǒng) 網(wǎng)上訂座 系統(tǒng) 電 子客票 系統(tǒng) 辦公自動化 平臺系統(tǒng) XX航空 IT系統(tǒng)圖 目前 XX航空的 IT系統(tǒng)在中國航空公司中處于領(lǐng)先地位 SOC 37 XX航空家庭應(yīng)確定每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的最佳 IT系統(tǒng)并在內(nèi)部推廣 ? 中航信 – 管理或授權(quán)使用的 DCS， CRS， ICS， 收入結(jié)算及財務(wù)管理 系統(tǒng)已在三家航空公司普遍使用 ? 一些業(yè)務(wù)有不同的系統(tǒng)支持 – 運行控制系統(tǒng) (SOC) – 維修和機務(wù)工程 – 常旅客管理 ? 部分流程在 XX航空已有系統(tǒng)支持，但在北航和新航還沒有（如收益管理） ? 應(yīng)直接重組 ? 多個系統(tǒng)平行發(fā)展及重復的軟件支持成本高昂 ? 應(yīng)在所有公司采用最佳系統(tǒng) ? 把已有的 XX航空系統(tǒng)向“空白點”推廣 應(yīng)用系統(tǒng)類別 評估 38 IT 系統(tǒng)協(xié)調(diào)和軟件開發(fā)的理想管理模式應(yīng)是集中化管理 當?shù)鼗? 集中化 IT協(xié)調(diào)管理 ? 項目管理 ? 預(yù)算和項目組合管理 ? 戰(zhàn)略與系統(tǒng)框架 軟件開發(fā) ? 為整個新 XX航空開發(fā)集中化的應(yīng)用系統(tǒng) ? (功能中心 ) 應(yīng)用支持 IT運行 行政管理 – ? 一般性支持 ? 集中化的 系統(tǒng) /硬件采購 ? 資產(chǎn)管理 ? 成本管理 ? 向當?shù)胤咒N商采購零配件 ? 當?shù)鼐W(wǎng)絡(luò) ? 溝通 ? 當?shù)氐挠布? ? 所集中團粒系統(tǒng)的服務(wù)和支持 ? 集中管理硬件運行 職能 39 在 IT部門內(nèi)部建立技術(shù)型崗位的 職業(yè)發(fā)展路徑會有助保留住 XX航空的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干 技術(shù)發(fā)展的推廣應(yīng)用需要專家 目前的職業(yè)發(fā)展選擇不能令人滿意 技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路徑有助于保留住專家人才 ? 專業(yè)人員只有 通過行政職位的提升得到 個人發(fā)展 ? 由于工資結(jié)構(gòu)問題，一些業(yè)務(wù)骨干紛紛離開 XX航空 ? 對 高級專家 來說，他們必須能夠 – 通過提升 得到承認 – 在 收入提高 的同時，仍專注于從事專業(yè)工作 ? IT應(yīng)用的重要性 急劇增長 ? 日常職能 日益 專業(yè)化 ，如 SOC 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 收益管理 40 G. 職能戰(zhàn)略 1. IT 2. 航空安全 XX航空應(yīng)該充分利用現(xiàn)在的機遇進一步提高安全管理的績效，使 XX航空擁有世界級的安全管理體系 XX航空航空安全現(xiàn)狀及歷史回顧 XX航空 19972023年安全記錄（事故征候萬時率） ? 在過去的 5年中 XX航空對其航空安全管理進行了一系列改革 – 全面審核與公司航空安全管理有關(guān)的操作手冊 和訓練大綱 – 加強并改善了飛行員的模擬飛行訓練 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有進一步完善的空間。企業(yè)文化有可能成為 XX航空大家庭發(fā)展的障礙 46 1. 組織 2. 文化 XX航空現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新 XX航空家庭的聯(lián)合重組將使這一矛盾更加突出 XX航空現(xiàn)有組織的主要問題 因聯(lián)合重組而帶來的新挑戰(zhàn) ? 對分、子公司實施的松散型的財務(wù)管理模式無法發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)潛力 ? 在組織職能結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導分工、考核體系等方面還沒有遵循以總體利潤最大化為導向的原則 ? 多頭管理和管理層級過多并存導致流程效率的進一步降低 ? AA和 BB的許多核心職能也未實現(xiàn)集中管理 (如：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 /航班安排、定價、運力調(diào)配、銷售等 ) ? 有待整合的分、子公司數(shù)量從 10個增加到14個。這些期望中有些是有一定道理的，有些則是不切實際的。 xx咨詢 ? 本人正在與這家公司的所有者兼董事長進行聯(lián)系 ? 繼續(xù)擴大候選合作伙伴的名單 ? ? 工作的下一步根基 XX航空的授權(quán)而定（組建項目管理團隊，制定項目目標，明確項目的重要階段及職責劃分） 意向書 ? 向理想合作伙伴發(fā)意向書 ? 合作范圍 ? ? 合作方的合同及新公司（NewCo) 的建立都以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ) ? 財務(wù)及組織上的實施 ? 操作上的實施 58 H. 組織和文化 1. 組織 2. 文化 文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說明三個公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點 CZ CJ XO 業(yè)績導向 CJ CZ XO 中國民航業(yè)的國企文化 共同的 文化特征 相對獨立的文化特征 ? 人情味濃 ? 官本位思想強烈 ? 注重面子 ? 安全需求強烈 ? 物質(zhì)需求程度高 ? 同一性 …… ? 講義氣 ? 開放 ? 獨立性 ? 吃苦耐勞 接受沖突 客戶導向 注重成本 決策科學 創(chuàng)新能力 團隊合作 包容性 適應(yīng)變革 開放性 尊重個人 現(xiàn)狀 理想 差距 共同的價值觀與微小的觀念差距 文化現(xiàn)狀 , 理想的文化 , 及相互差距 60 這種相似但存在明顯缺點的文化形成于以下這些共同且審計結(jié)果相似 的驅(qū)動要素 管理人員能力和潛力 (主動性，誠信、表率和榜樣、創(chuàng)造性方面存在差距） 航空業(yè) (計劃經(jīng)濟特色明顯 ) 對整合的擔憂 (對整合中管理人員選拔的公平性、薪酬與業(yè)績掛鉤方面、以及打破利益格局方面，溝通方面有擔憂 ) 人力資源系統(tǒng) (公平的薪酬系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)科學的招聘，員工意見調(diào)查機制、建設(shè)性批評意見方面存在差距 ) 員工激勵要素 (高收入、公平薪酬系統(tǒng)、福利、培訓機會、職業(yè)發(fā)展方面存在差距 ) 公司藍圖 (希望公司運力最大，持續(xù)盈利、安全領(lǐng)先 ) 國營企業(yè) (所有權(quán)與治理結(jié)構(gòu) ) 企業(yè)文化 61 從個人利益出發(fā)而表現(xiàn)出對重組的不同看法不應(yīng)理解為文化上的差異，盡管這些看法可能會給聯(lián)合重組帶來非常大的困難，需要引起足夠注意 ? 少部分中高層管理人員對聯(lián)合重組持懷疑甚至否定態(tài)度 ：有些人認為 XX航空大家庭無法克服聯(lián)合重組中將面臨的困難，特別是機制方面的問題；另外也有人對自己的個人位置和利益表示擔憂。 這種組織結(jié)構(gòu)違反了國際民航組織的規(guī)定 ? XX航空安全管理分為總部和分公司 /子公司兩級管理體制。 IT協(xié)調(diào)、 IT管理和軟件開發(fā)應(yīng)進行集中化的管理 ? XX航空應(yīng)通過建立一個 獨立的安全管理部門，并 輔之以一種 以預(yù)防為主（非懲誡性）的安全文化 來進一步完善其安全管理體系 24 1. 飛行運行控制管理（ SOC） 2. 網(wǎng)絡(luò)和收益管理 3. 預(yù)算和績效管理 飛行運行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理 ? 對航班起飛前的 72小時內(nèi)的運行沒有絕對控制權(quán) ? 職責劃分不清：舉例 運行控制中心，兩個值班經(jīng)理同時 值班 航班計劃：航班計劃的臨時更該由 運行控制中心和運力網(wǎng)絡(luò)部共同承擔 乘務(wù)員和 A320飛行機組排班由運行控 制中心負責，其它機型飛行機組排班 由飛行部負責 . 飛行簽派由運行控制中心負責。吸引國內(nèi)最杰出，最有抱負和最具企業(yè)家精神的人才 ? 尊重并支持環(huán)?；顒? 未來 2年內(nèi) 全面完成聯(lián)合重組，在重組