用平衡計(jì)分卡與標(biāo)桿管理知識創(chuàng)建世界一流企業(yè)-文庫吧在線文庫
【正文】 應(yīng)變能力和盈利能力強(qiáng),能持續(xù)地為股東、顧客、員工、供應(yīng)商和社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。現(xiàn)場管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作、定額管理、計(jì)量管理和責(zé)任制等基礎(chǔ)工作扎實(shí),信息化水平高,管理決策用數(shù)據(jù)支撐。 管理理念先進(jìn)。標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。而所有上述方面的一個(gè)重點(diǎn)是,一個(gè)一流的企業(yè)必須是可持續(xù)的、不斷創(chuàng)新的、不斷完善的企業(yè)。健全快速反應(yīng)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制,基于事實(shí)的管理,決策科學(xué)敏捷。 企業(yè)文化和戰(zhàn)略落地。 一看制度。文化是企業(yè)核心價(jià)值觀,是得到企業(yè)員工普遍認(rèn)同、能夠激勵(lì)統(tǒng)一行動(dòng)的理念。我們管理員工的現(xiàn)在,世界一流企業(yè)管理員工的未來。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）?！? 第二、客戶層面 在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。 平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成表5由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。100%表6 美國PIONEER石油公司年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重F(2) 第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。顧客平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表F比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定改進(jìn)管理流程178。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。通過專家打分法確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。將四個(gè)方面指標(biāo)的分值［7］加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值［8］＝∑［7］。100%運(yùn)作流程 S公司的平衡記分卡S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)分析為了說明指標(biāo)分值的實(shí)際意義，我們假設(shè)1998年~2003年數(shù)值為下圖所示。D的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。 2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測表標(biāo)桿分析法/基準(zhǔn)化分析法 標(biāo)桿分析法，又叫基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。 根據(jù)標(biāo)桿分析確定的實(shí)現(xiàn)方案，完成ERP實(shí)施或評估工作。所謂圖書館作業(yè)流程指圖書館的任何服務(wù)或功能，并涵蓋其投入（input）、處理（process）與產(chǎn)出（output）的整個(gè)過程。 標(biāo)桿分析標(biāo)的的選擇首先要考慮的是圖書館的相對可比較性，應(yīng)針對欲分析的項(xiàng)目選擇相當(dāng)?shù)幕锇榛蜃罴褜?shí)務(wù)的作法，大學(xué)圖書館找公共圖書館、綜合大學(xué)圖書館找單科大學(xué)圖書館進(jìn)行標(biāo)桿分析均不甚恰當(dāng)。同時(shí)，標(biāo)桿分析是一種持續(xù)性的活動(dòng)，定期審視成效并適時(shí)修正，依據(jù)改善行動(dòng)計(jì)劃爭取經(jīng)費(fèi)與人力，改善圖書館服務(wù)流程，才能真正達(dá)到標(biāo)桿分析的目的。（二）基準(zhǔn)化分析的類型一般可將基準(zhǔn)化分析的分類方法分為兩種。2選擇目標(biāo)。5實(shí)施計(jì)劃并跟蹤結(jié)果。數(shù)據(jù)應(yīng)包括本校的情況和被基準(zhǔn)化分析學(xué)校的情況。3管理層的基準(zhǔn)化分析涉及分析學(xué)校的支撐功能，具體指人力資源管理、規(guī)劃管理、管理的信息系統(tǒng)等?；鶞?zhǔn)化分析可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。資料的搜集與分析可透過電話訪談、面談、現(xiàn)場訪談、書面資料及媒體報(bào)道等管道進(jìn)行。其次，需分析圖書館現(xiàn)有的作業(yè)程序，了解各項(xiàng)服務(wù)或作業(yè)的執(zhí)行者、工作 內(nèi)容與進(jìn)行步驟和其工作的成效，可利用流程圖（flowchart）列出工作執(zhí)行的程序，再輔以魚骨圖（Fishbone Diagram）等工具協(xié)助找出目前作業(yè)方式的缺點(diǎn)及待改進(jìn)之處。初步分析常用的工具有訪談（interviews）、問卷調(diào)查（surveys）與焦點(diǎn)團(tuán)體法（focus groups）。 （2）收集分析數(shù)據(jù)。但是由競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。 2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測表另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動(dòng)較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。S公司平衡記分卡[1]指標(biāo)[2]第一層權(quán)重(%)[3]第二層指標(biāo)[4]第二層指標(biāo)值[5]第二層權(quán)重第一層指標(biāo)值如表所示。第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。增加協(xié)作項(xiàng)目中員工的滿意度178。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤的增長。 1998年~2002年W企業(yè)的平衡計(jì)分卡值及各指標(biāo)比較變動(dòng)表同時(shí)，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。F定量指標(biāo)的處理7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標(biāo)看法的程度不同。具體處理流程如下圖：FD投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度表3 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程表1至表4詳細(xì)而具體地列出了四個(gè)層面的常用評價(jià)指標(biāo)。（7）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。于
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