用平衡計分卡與標(biāo)桿管理知識創(chuàng)建世界一流企業(yè)-免費(fèi)閱讀
【正文】 4確定行動計劃。（三）基準(zhǔn)化分析的步驟1確定內(nèi)容。2對跨區(qū)域一流學(xué)校的基準(zhǔn)化分析，可以從優(yōu)秀學(xué)校那里得到有價值的情報，用于改進(jìn)本本校的內(nèi)部工作，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)； 標(biāo)桿分析的最后步驟為將分析結(jié)果與建議事項呈報高層管理者，其中應(yīng)該闡明活動概要、背景介紹、各項資料的評量與分析、結(jié)論與建議。量的指標(biāo)主要有時間、費(fèi)用與人力；質(zhì)的指標(biāo)包括服務(wù)或產(chǎn)品的復(fù)雜性、現(xiàn)有的服務(wù)績效或能量、讀者滿意度、行銷管道、文書作業(yè)等。 步驟二：建立作業(yè)流程評量指標(biāo)。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解公司當(dāng)前狀況以及標(biāo)桿（或標(biāo)桿企業(yè)）狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果。200020012002假如得到顧客指標(biāo)波動較大，要對顧客滿意度進(jìn)行考察。本月實際值/預(yù)算值(%)累積實際值/預(yù)算值(%)指標(biāo)實際值預(yù)算值實際值預(yù)算值財務(wù)平衡計分卡值財務(wù)利潤率收入/員工市場份額投資回報率顧客顧客滿意度投訴數(shù)目退貨率內(nèi)部運(yùn)作流程即時交貨率缺陷的數(shù)目庫存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)學(xué)習(xí)成長氣氛的改進(jìn)信息技術(shù)員工滿意度培訓(xùn)費(fèi)用總計100%然后，計算［7］＝［2］［6］。并對調(diào)研問卷的結(jié)果進(jìn)行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表［4］。 S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解S公司平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理過程在建立平衡計分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對設(shè)定的各項指標(biāo)進(jìn)行計分，反映出企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的總體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢。利潤增長利潤邊際收入/員工市場份額投資回報率顧客178。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計分卡來對企業(yè)績效進(jìn)行評價，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實行的改進(jìn)行動。若哪項指標(biāo)發(fā)生的正向變動較大，說明該項指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進(jìn)行激勵，并總結(jié)經(jīng)驗和進(jìn)行推廣。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見圖2。下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計算。如美國Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標(biāo)如下表所示：財務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報酬率；（2）收入成長率；（3）儲蓄服務(wù)成本降低額；（4）各項服務(wù)收入百分比（1）市場占有率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）各種營銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額。如表3，把內(nèi)部運(yùn)作過程的指標(biāo)根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。（9）實施平衡計分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。（5）數(shù)據(jù)處理。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容： 第一、財務(wù)層面 財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的業(yè)績導(dǎo)向,就是你給我賺更多的錢,我就給你發(fā)更多的錢,你不給我賺錢,就可以走人了。計劃經(jīng)濟(jì)無須企業(yè)戰(zhàn)略、新興市場又充滿各種短期誘惑,這可能造成了中國企業(yè)戰(zhàn)略缺位的先天不足。夯實制度基礎(chǔ)、填補(bǔ)制度差距、正視制度競爭,這是現(xiàn)階段中國企業(yè)面臨的一大任務(wù)。 二、與世界一流企業(yè)之間的差距 所有世界一流優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀,。 激勵和約束機(jī)制科學(xué)。企業(yè)發(fā)展理念符合企業(yè)發(fā)展方向和國家的產(chǎn)業(yè)政策,與時代發(fā)展特征一脈相承,能引導(dǎo)和帶動行業(yè)發(fā)展趨勢。世界一流企業(yè)必須是公司治理結(jié)構(gòu)、公司發(fā)展理念、內(nèi)部管理機(jī)制符合企業(yè)發(fā)展方向并能引導(dǎo)和帶動企業(yè)發(fā)展趨勢,業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、公司盈利能力較強(qiáng),具有較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢和較高知名度等企業(yè)核心競爭力,具有較高素質(zhì)的員工隊伍和較先進(jìn)的人力資源管理機(jī)制的企業(yè)。其中先進(jìn)的公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制是企業(yè)實現(xiàn)一流的組織保證和基礎(chǔ),一流的符合企業(yè)發(fā)展方向的公司發(fā)展理念是企業(yè)實現(xiàn)一流的根本點(diǎn),良好的內(nèi)部管理機(jī)制是企業(yè)是否有活力和約束力的重要體現(xiàn),而業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、公司盈利能力是一家企業(yè)是否是一流企業(yè)的主要標(biāo)志,較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢和較高知名度等企業(yè)核心競爭力是一流企業(yè)的核心,具有較高素質(zhì)的員工隊伍和較先進(jìn)的人力資源管理機(jī)制是一流企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人員保證。 經(jīng)營機(jī)制靈活高效。建立科學(xué)的績效評價體系,科學(xué)、客觀地評價組織和個人的績效,獎懲體系完善,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織和員工的發(fā)展要求?！ ≈袊鴥?yōu)秀企業(yè)與世界一流企業(yè)存在的差距,其實原因是很多的。 二看文化。 四看績效。平衡計分卡平衡計分卡基本理論 實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。 最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。這樣，在計算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)的值，在對這些值
電大資料相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1