用平衡計分卡與標桿管理知識創(chuàng)建世界一流企業(yè)(存儲版)
【正文】 進行橫向和縱向的比較之后，可以更細致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。（1）員工滿意度；（2）每位員工的平均銷售額；（3）策略性技術(shù)的訓練成果；（4）策略性資訊提供率；（5）銀行激勵制度與員工個人目標相容的比率。F定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。指標構(gòu)成第一層指標權(quán)重%具體指標內(nèi)容第二層指標權(quán)重%財務(wù)60利潤與競爭者比較投資者報酬率與競爭者比較成本降低與計劃比較新市場銷售成長現(xiàn)有市場銷售成長顧客10市場占有率顧客滿意度調(diào)查經(jīng)銷商滿意度調(diào)查經(jīng)銷商利潤內(nèi)部運營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)學習與成長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查員工策略性技能水準策略性資訊供應(yīng)情況總計100%(1) 第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第三層指標值。表7如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。運作若哪項指標發(fā)生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應(yīng)當追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問題。更高的顧客滿意度顧客滿意度投訴數(shù)目投訴限額運作流程178。這個過程的關(guān)鍵在于如何計算平衡計分卡的各項指標的分值。第四、確定權(quán)重。第六、計算平衡計分卡總分值。經(jīng)理人員的評論：表3如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時間和提高服務(wù)速度，并加大Ramp。S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)平衡計分卡總值財務(wù)顧客運作學習表5（3） 實施方案并跟蹤結(jié)果。 此步驟為決定欲進行標桿分析的圖書館作業(yè)流程為何。 步驟三：選擇標桿分析伙伴。除了書面報告的提出外，最重要的是應(yīng)提出具體可行的后續(xù)改革計劃，并爭取管理階層的協(xié)助與支持，確實地進行改革行動。3對跨行業(yè)的其他組織部門的基準化分析，有利于在管理上汲取教育行業(yè)未嘗試過的技術(shù)和經(jīng)驗。即確定要進行基準化分析的具體項目。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應(yīng)采取的措施，這些目標和措施必須融合到學校的發(fā)展規(guī)劃中。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本校目前的狀況以及被基準化分析學校的狀況的基礎(chǔ)之上，而且主要是針對學校的管理過程和教育教學活動，而不僅僅是針對結(jié)果的。其特點是較難用定量指標來衡量。（一）基準化分析的作用1對本區(qū)域競爭對手做基準化分析，有利于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素，還可進一步確定學校的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進行研究對比的三大基點。 步驟五：向管理階層呈報標桿分析結(jié)果。最后，據(jù)以搜集各項作業(yè)的質(zhì)化與量化資料，建立評估的測量指標，以協(xié)助標桿分析的順利進行。如此所搜集到的信息將有助于圖書館更了解其顧客群為何，及其對圖書館的看法。包括本企業(yè)的情況和標桿的情況。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。學習成長終止時間：2002/10/31起始時間：2002/10/1第一層指標值［6］＝［4］［5］。根據(jù)定性指標設(shè)計調(diào)研問卷。聯(lián)盟的市場戰(zhàn)略氣氛的改進工作環(huán)境指數(shù)員工滿意培訓表1第一層指標戰(zhàn)略目標第二層指標財務(wù)178。此外，S企業(yè)擬在2003年引進電子商務(wù)，同時與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。從上表各指標變動情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗和教訓。顧客數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。運作數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標準，可以直接計算評價值。4第二層指標第三層指標學習創(chuàng)新與成長指標員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓費用人均在崗培訓費用年培訓時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力評價和建立溝通機制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估傳達信息或接受反饋的平均時間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期表4 學習、創(chuàng)新與成長指標這里尤其要強調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標。由于指標體系較多，可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便于對不同層面更為細致的考察。（8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。（4）建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。中國不少企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果,注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。戰(zhàn)略絕不是突發(fā)奇想,也不是策略性的應(yīng)對,戰(zhàn)略是一個體系,它要整合內(nèi)外部資源,協(xié)調(diào)長短期關(guān)系,通過獲取比較競爭優(yōu)勢,形成長期持續(xù)的競爭力。中國有許多出色的企業(yè)家,他們有能力管理世界一流的企業(yè),但中國的企業(yè)缺少制度,這使得很多企業(yè)難以躋身世界一流的行列。企業(yè)創(chuàng)新能力、持續(xù)改進能力、
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