【正文】 企業(yè)有經(jīng)驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學(xué)的預(yù)測45企業(yè)在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長期的預(yù)測5表五：決策能力系數(shù)采用評分法計量。民營企業(yè)管理診斷PartⅠ 診斷步驟辦理診斷手續(xù)申請或指令商定診斷日期診 斷 準 備搜集企業(yè)有關(guān)資料分析整理資料確定診斷類別組成診斷領(lǐng)導(dǎo)小組2. 診斷階段預(yù)備診斷召開企業(yè)診斷介紹會參觀視察企業(yè)現(xiàn)場調(diào)查分析確定診斷課題制定正式診斷計劃召開預(yù)診報告會正式診斷專題調(diào)查分析綜合分析制定改善方案篩選最佳方案模擬實驗示范實施編寫診斷報告書召開診斷結(jié)果報告會實施指導(dǎo)幫助企業(yè)制定實施計劃授課培訓(xùn)巡回指導(dǎo)巡回檢查指導(dǎo)修改、調(diào)整改善方案成果評議成果評定信息反饋PartⅡ 搜集資料清單一． 外部環(huán)境狀況1． 與民營企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī)2． 可能的金融支持3． 估計未來兩年內(nèi)的市場容量和市場覆蓋率4． 主要競爭對手的市場占有率和進經(jīng)營戰(zhàn)略5． 主要供應(yīng)商及其提供的產(chǎn)品二． 企業(yè)內(nèi)部狀況1. 經(jīng)營者 文化程度和受過的訓(xùn)練，主要經(jīng)歷，近兩年內(nèi)提出的方針、戰(zhàn)略；理念或口號等，近兩年內(nèi)公開發(fā)表的言論，媒體的報道、評論，最近兩次主持的項目的過程記錄，最近三次主持的決策過程記錄，是否擬定接班人，接班人在企業(yè)的作為2. 企業(yè)概況 企業(yè)發(fā)展歷程，產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)價值觀，經(jīng)營理念，企業(yè)長期和近期目標，股東成員，資本構(gòu)成，資產(chǎn)和負債狀況，企業(yè)最有利的資源對企業(yè)最大的威脅，各級員工對企業(yè)看法3. 財務(wù)狀況近兩年資產(chǎn)負債表、損益表、利潤表、流動資金表，資金占用表，近一年的資金預(yù)算，成本核算表，近兩年內(nèi)的融資數(shù)額、方式及其使用情況4. 經(jīng)營戰(zhàn)略有否戰(zhàn)略目標，企業(yè)近兩年內(nèi)制定的戰(zhàn)略、這些戰(zhàn)略制定過程記錄，這些戰(zhàn)略實施的計劃書，戰(zhàn)略實施各個階段的記錄，指導(dǎo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想，基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認識、各層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的看法5. 人事管理 員工的構(gòu)成（年齡、性別、文化程度），各級管理人員的素質(zhì)（文化、工作業(yè)績），各部門人員配置狀況（每個部門崗位以及每個崗位的人員），職位說明書，工資和福利制度，員工培訓(xùn)制度，激勵約束方法和制度，績效考評制度以及其它相關(guān)的人事制度，人員流動狀況，員工對薪酬的滿意情況調(diào)查報告， 6. 管理組織 舊組織結(jié)構(gòu)圖，目前的組織結(jié)構(gòu)圖、組織內(nèi)管理者職務(wù)和權(quán)責范圍，管理人員考核表，主要信息溝通渠道、近兩年內(nèi)發(fā)生組織沖突及其解決過程，最近一次重大問題的決策過程，近一年內(nèi)企業(yè)會議記錄，7. 市場營銷1) 產(chǎn)品狀況：品種、組合、壽命周期、細分市場、核心產(chǎn)品、是否有新產(chǎn)品開發(fā)，2) 市場地位：各產(chǎn)品市場占有率、市場覆蓋率、市場覆蓋的地區(qū)、最近兩年市場調(diào)查資料，3) 近兩年內(nèi)營銷計劃：預(yù)計銷售額、預(yù)計銷售成本、主要營銷手段、主要銷售渠道、新增銷售渠道、計劃擴展的地區(qū)，4) 分銷模式：分銷渠道圖，渠道成員的激勵方式，近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決，5) 銷售促進：近一年內(nèi)進行的銷售促進活動，促銷的預(yù)算和費用，近一年企業(yè)所做的廣告（廣告內(nèi)容、所用媒體、廣告預(yù)算和費用），6) 銷售人員：銷售人員的培訓(xùn)情況，促銷人員的考核表，促銷人員的激勵方式，銷售人員對企業(yè)產(chǎn)品和營銷的看法PartⅢ 診斷的要點和重點一. 診斷要點1． 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略1． 是否有明確的、長期的戰(zhàn)略目標2． 戰(zhàn)略目標的內(nèi)容是什么3． 戰(zhàn)略目標有沒有較強的針對性4． 經(jīng)營戰(zhàn)略是如何制定的5． 戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢6． 有沒有明確的戰(zhàn)略措施7． 企業(yè)戰(zhàn)略步驟劃分為幾個階段8． 每個階段都有什么具體任務(wù)9． 戰(zhàn)略措施的預(yù)計收益有多大10． 戰(zhàn)略實施的代價大小11． 戰(zhàn)略措施的群眾基礎(chǔ)12． 戰(zhàn)略的貫徹效果。表三：領(lǐng)導(dǎo)管理方式測定調(diào)查問卷 調(diào) 查 項 目 回 答 評分標準？①經(jīng)常那樣 ②大體上是那樣③有時是那樣④偶爾是那樣⑤可以說沒那回事43210？①必須請示報告②除個別情況外必須請示報告③要求時常報告④要求偶爾請示報告⑤不報告也可以43210？①只要沒有太大問題，一般不予深究②通常不予深究③有時不予深究④偶爾也不深究⑤必定深究123454．當與部下的意見對立時允許部下辯解嗎？①總是允許辯解②有時允許辯解③基本上可以辯解④偶爾允許辯解⑤根本不允許辯解43210？①只要沒有太大的問題，都能讓自己選擇②基本可以自由選擇③有時允許自由選擇④偶爾允許自由選擇⑤不允許自由選擇43210，能為部下作出犧牲嗎？①總是為部下做出犧牲②經(jīng)常為部下做出犧牲③有時為部下做出犧牲④偶爾為部下做出犧牲⑤不會為部下做出犧牲432107．當沒有取得預(yù)期成果時就要給予嚴厲批評嗎？①總是那樣做②基本上是那樣做③有時那樣做④偶爾也那樣做⑤可以說沒有那樣做43210？①經(jīng)常那樣做②基本上那樣做③有時那樣做④偶爾也那樣做⑤以前從未那樣做43210？①始終那樣做②往往那樣做③有時那樣做④偶爾那樣做⑤不那樣做01234？①總是那樣做②基本上能那樣做③有時能那樣做④偶爾也那樣做⑤不那樣做43210？①這種情況很經(jīng)常②這種情況比較多③有時這樣做④偶爾也有這種情況⑤沒有這種事01234，認為沒價值就束之高閣嗎？①是的②基本是那樣③有時是那樣④偶爾那樣做⑤決不那樣做01234？①是的②基本如此③有時那樣做④偶爾也那樣做⑤以前沒那樣做國43210？①經(jīng)常檢查②基本上能時常檢查③有時檢查④偶爾檢查⑤只要沒問題，就聽其自便43210？①只要沒有大問題，就不聽其申辯②基本不聽部下申辯③有時能聽其申辯④基本上能聽其申辯⑤能耐心聽其申辯01234？①只要無大問題就能寬容②基本上寬容③有時寬容④偶爾寬容⑤不寬容01234？①始終如此②多半如此③有時如此④偶爾如此⑤以前沒有這樣做43210？①是的②基本是這樣做的③有時這樣做④偶爾這樣做⑤沒這樣做43210，也要嚴厲地查明責任嗎？①始終如此②基本如此③有時如此④偶爾如此⑤不這樣做43210？①若無特殊情況，就不一一說明②偶爾說明以下③有時說明④基本上要說明⑤經(jīng)常說明01234表四：市場調(diào)查水平采用評分法計量。它們并沒有意識到,企業(yè)的發(fā)展首先要有一個扎實穩(wěn)定基礎(chǔ),然后創(chuàng)造一個逐漸發(fā)展趨勢,并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。錢滾滾而來，其膨脹速度超出了喬贏的心理預(yù)期。喬贏執(zhí)意來到北京，而且一安營扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個地方：距麥當勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元?！觥凹t高粱”暗戀互聯(lián)網(wǎng)與“紅高粱”傳遍全國的故事相比，喬贏在新的經(jīng)濟環(huán)境下對中國快餐業(yè)的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創(chuàng)業(yè)的野心。第三次就是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)文明帶來的餐飲革命。而且餐飲業(yè)一向是“買不出利就賣不出利”，如今從原料供應(yīng)基地到給餐館提供配送的小商販之間，價錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶,與此同時當年中央電視臺廣告標王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。2. 病因分析短視行為原因。家族式管理雖然在民營企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到一定作用,但當企業(yè)急速擴大后其缺陷就表現(xiàn)出來:管理不能專業(yè)化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動力不足等等,造成許多企業(yè)決策項目隨機性、任意性、易動性大,造成企業(yè)整個決策沒有原則性、穩(wěn)定性。（2） 樹立戰(zhàn)略意識,突破觀念障礙。（4） 以人為本,變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理,做到人盡其才。第二，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護自己的權(quán)威地位,不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強的才能。究其自身的原因,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。第一,民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊民營企業(yè)普遍存在資本積累機制有余而資本集中機制不足的問題。但是,只要企業(yè)家加強理論學(xué)習(xí),提高自身理論素養(yǎng),就能站在更高的認識層面上,更深刻地把握市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律,在市場競爭中獲勝。他們力不從心,缺乏現(xiàn)代意識,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。所以,以企業(yè)家為核心的決策層對企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準備。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。二者各有利弊。而且由于企業(yè)的經(jīng)營績效是由經(jīng)理的行動和一些不確定因素共同決定,所有者不能直接觀察到經(jīng)理的行動和其他不確定因素,而只能由所觀察到的經(jīng)營成果,來間接評價經(jīng)理的行動,這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度,信息是不完全的,不對稱的。資本社會化的企業(yè),能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu),使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化、科學(xué)化。四． 組織管理1．病癥及案例表現(xiàn)為: 第一，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出。如巨人集團,史玉柱個人股份占９０%以上,董事會其他老總沒有股份,因此決策時他們很少堅持自己的意見,也無法干預(yù)決策。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,財務(wù)管理一亂,其他方面就會跟著亂。企業(yè)的理念應(yīng)是切合實際、具體而明確的,并且要持之以恒地推廣到每個員工心里。許多員工對老板往往是敬而遠之,見面只報喜不報憂,許多事情不到非常嚴重的地步絕不上報,而一旦上報局面已難于改變。無論從各方面都處于劣勢的雙匯集團，為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來？雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團建立健全了財務(wù)部垂直管理、審計部日常監(jiān)督的財務(wù)管理體制，使財務(wù)管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道，而春都集團財務(wù)上報數(shù)據(jù)虛假，該集團債轉(zhuǎn)股情況匯報上顯示1998年集團實現(xiàn)利潤－4994萬元，而上報省貿(mào)易廳的數(shù)字是實現(xiàn)利潤2055萬元。個別發(fā)展好的民營企業(yè)，曾經(jīng)急劇擴張，企業(yè)的內(nèi)在管理則被放到了相對次要的地位。缺乏完整的人才結(jié)構(gòu),缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。一方面,許多民營企業(yè)沒有采取股權(quán)分紅等一系列措施,使管理層都成為與整個企業(yè)血肉相連的一部分,這對民營企業(yè)來說,是一個很大的失誤。 (7)不能知人善任?！　≡谝?guī)模、效益與排名之間，董事長不滿意之處是在與王牌比較，我認為現(xiàn)階段，創(chuàng)維不可能超越TCL，因為從資源的占有、競爭的實力各方面看，我們都不該去爭一個第三，而是做運作質(zhì)量高對第三有威脅的老四、老五。從市場上一路走過來的陸強華，看市場的陷阱較多，認為營銷隊伍有時不僅是戰(zhàn)馬，甚至是野馬，不易受控制，因而采用集權(quán)?！　≡蚩梢哉f是多方面的。我們口頭上常講的“以人為本”是否真正落實呢？人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是“當驢做馬”的打工身份呢？如陸強華是逐步被架空失去經(jīng)營權(quán)力，這是否說明企業(yè)家對于經(jīng)理人的認識與態(tài)度的不正確呢？要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來的，只是企業(yè)家潛意識里還沒足夠重視。民營企業(yè)家要認識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠景。不少調(diào)查表明企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要的一個條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對于自身發(fā)展前途的長遠規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上，也即體現(xiàn)了“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”的說法?！　」芾?，成為企業(yè)保持旺盛生命力的原動力，正所謂“家和萬事興”嘛。讓人才參與到企業(yè)中來，是真正體現(xiàn)人才是企業(yè)主人的必然做法，利于調(diào)動人才的最大創(chuàng)造力和工作積極性，達到“上下同欲者勝”。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現(xiàn)的一個價值平臺。沉淀福利制度?！?1世紀將是人力資源競爭的時代”。　　留住人才，千招萬招，貴在企業(yè)的誠心與真心。六． 企業(yè)文化1．病癥一是一些企業(yè)為了塑造自身的文化形象， 在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。同時它又是構(gòu)成團結(jié)、和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。 　　民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點、地理特點、產(chǎn)品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。但中國的民營企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，“土老板”企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。海爾的“真誠到永遠”“有缺點的產(chǎn)品就是廢品”。日本人說，代表日本左右臉的是豐田和松下，因為豐田傳造的汽車生產(chǎn)革命和松下品牌與兩位企業(yè)家的智慧十分不開的。例如，美國的微軟，日本的彩電，中國的海爾冰箱都因其產(chǎn)品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標識企業(yè)特色的作用。實際上，企業(yè)文化同樣有好與不好之分，當一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個封閉的系統(tǒng)時，它很可能會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對社會資源的充分利用。人才是企業(yè)的核心,是企業(yè)最大的資源、成功的根本。精英團隊的出現(xiàn)，一個結(jié)果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境留人的效果，不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。這是人才成為管理者的