【正文】 出的辦法，以避免實施的失敗。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣，也就是 “ 轉(zhuǎn)變樹 ” 。 一般將從原材料到成品這一 “ 產(chǎn)品物流 ” 分為： “V” 、 “A” 和 “T” 三種類型。 V型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設計簡單，物流路徑清晰，通過對物流的分析，比較容易識別、控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應商、經(jīng)銷商之間的關系，保證企業(yè)在滿足市場多變需求的同時，均衡地安排內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、儲存等活動。 明確以市場為導向的觀念 當我們在倉庫里面對堆積如山的商品，需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷矛盾時，僅僅想到用減少生產(chǎn)的方式去減少庫存，是不夠的。 改善外部環(huán)境 第三步是改善約束因素。事實上，削減成本的方法通常會削弱企 業(yè)在市場上的競爭力，而它為企業(yè)帶來的效益卻是非常有限的。 7 在應用 TOC軟件的實踐中，人們總結(jié)出如下經(jīng)驗： (1)TOC軟件的應用適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車間中發(fā)揮的效果不佳。 應用 TOC軟件時力求從全局的觀點來進行考核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。盡管公司增加了更多的設備，實施了業(yè)務流程重組，把每臺設備的裝配時間縮短到10分鐘，而且雇傭人數(shù)一年內(nèi)就增長了 30%，但實際定單交貨量只上升了 5%，遠遠低于 Peter的預期。 于是，公司開始轉(zhuǎn)向按照客戶的定單生產(chǎn)。 ” 三、 Grubb公司的生產(chǎn)均衡 Jeff Grubb是一家硬木家具制造公司創(chuàng)始人。 1997年， Grubb公司開始實施計劃，以幫助降低經(jīng)銷商們的庫存水平，最終反過來保證工廠的生產(chǎn)任務保持在比較穩(wěn)定的水平上。顧客滿意度的上升給 Grubb公司帶來了回報。 一、 JIT的產(chǎn)生背景 1950年，日本的豐田英二抱著 學習美國先進經(jīng)驗的想法，考察了美國底特律福特公司的轎車廠。在豐田生產(chǎn)方式 TPS中，很重要的一種生產(chǎn)管理方法即是準時生產(chǎn)方式 JIT。隨著后工業(yè)化時代的來臨，主流的生產(chǎn)模式開始出現(xiàn)多品種、小批量的情況，根據(jù)市場和顧客的要求進行生產(chǎn)，是消除庫存的最佳方法。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應市場需求量的變化。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)，即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而應該按照產(chǎn)品加工順序來布置設備。 二、 彈性配置作業(yè)人數(shù) 在勞動力成本越來越高的今天，降低勞動力成本是降低成本的一個重要方面。 三、 質(zhì)量保證方法 許多人都認為，質(zhì)量與成本之間是一種負相關關系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來加以保證，例如企業(yè)為了保證質(zhì)量而增設質(zhì)量檢驗人員。因為發(fā)現(xiàn)問題后不立即停止生產(chǎn)的話，問題得不到暴露，以后難免還會出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn) “ 缺陷 ” 的疊加現(xiàn)象，增加最后檢驗的難度。 (1)后工序領取 看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看 板，就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。 而采用 JIT生產(chǎn)方式，看板的運用規(guī)則之一是 “ 不能把不良品送往后工序 ” 。 以公司的持續(xù)改進方面來講 WIREMOLD公司致力于不斷改善活動和及時生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。于是公司改善了中心線的卷曲設計，以使每一條線都能很便捷地插入到插座里。公司的存貨周轉(zhuǎn)率提高為 367%，從每年 3次增加為每年 14次，同時，營業(yè)規(guī)模則增加 2倍。 需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。 （二） JIT的比較和發(fā) 展研究 對于 JIT的未來發(fā)展，歐美國家與日本的看法略有些差異。 MRPⅡ （制造資源計劃）是由美國學者最早提出來的適用于制造業(yè)的大批量生產(chǎn)的管理模式和方法，而JIT卻是由日本人發(fā)明的適用于精益生產(chǎn)的管理技術，這兩者的區(qū)別與聯(lián)系被總結(jié)在表 。精益生產(chǎn)思想在豐田生產(chǎn)方式的基礎上不斷發(fā)展，從汽車行業(yè)到其它制造行業(yè)，進一步擴展到其它領域。尤其是美國汽車公司，他們把精益生產(chǎn)的思想運用于生產(chǎn)實踐，最終改善了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了生產(chǎn)效率，又奪回了世界第一汽車大國的稱號。歐美學者在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的成功是因為該公司采取了一種新的生產(chǎn)組織管理方式，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)兼顧了大批量生產(chǎn)的經(jīng)濟性和多品種生產(chǎn)的靈活性。說明精益生產(chǎn)是以市場為導向、以用戶為出發(fā)點。生產(chǎn)線上的機械設備發(fā)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題時，會自動停機，并有指示顯示；而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經(jīng)過不懈的努力以求長期的積累，獲得顯著效果。 上述 12個指標分別從不同的側(cè)面反映了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的特征差異。 在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖 (Future Lean Vision)。 消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。 理想的情況是，在相 鄰工序之間沒有在制品庫存。它包括： ① 列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素或步驟； ② 辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理） ③ 盡可能變內(nèi)在因素為外在因素； ④ 利用工業(yè)工程方法來改進技術，精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。全面生產(chǎn)維修的目標是無停機時間。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了 質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。 傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應的 “ 看板 ” 工具、及先進的生產(chǎn)管理技術就可以 完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益生 產(chǎn)的核心思想就是要消除浪費。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。請參見準時生產(chǎn)的相關內(nèi)容。 總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動 利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。 （四）營造企業(yè)文化 雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革 ，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。 提高直接勞動利用率的關鍵在于對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多臺機器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應生產(chǎn)線上的任何工種。 ② 預測性維修：利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產(chǎn)設備不會因機器故障而造成時間上的損失。 在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一 組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（ Tact time）相匹配。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節(jié)約生產(chǎn)時間。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。 （一）選擇要改進的關鍵流程 精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強調(diào)持續(xù)的改進。例如精益生產(chǎn)強調(diào)的持續(xù)改善，不僅包括了質(zhì)量的改進，還包含了生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式等的改進。因此，精益生產(chǎn)思想認為，在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。 JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎，以平準化 (Leveling System)為條件。房 18 屋里活動著的是通過企業(yè)文化而融合在一起的一批靈活、熟練、有積極性的員工。它作為一種先進的管理理念對許多行業(yè)都有重要的指導作用。他們決心研究日本汽車的奧秘，管理專家和汽車業(yè)的行業(yè)專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調(diào)研，終于總結(jié)出日本企業(yè)的成功秘訣 —— 精益生產(chǎn)方式（ Lean Production）。和 MRPⅡ 相比， JIT理論更多地考慮了制造業(yè)的普遍情況，考慮了較多的不確定因素，是一種側(cè)重于長期的計劃策略，是可以應用到其它方面的管理哲理；而 MRPⅡ 是一種執(zhí)行策略，側(cè)重于近期甚至當前。 而對于 JIT與其它管理技術之間的聯(lián)系，例如 JIT與 MRPⅡ 之間的關系，學術界也存在不同看法。 (3)采購研究 有關采購的研究主要集中在供應商管理：如與供應商加強交流以實現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應商的支持；與供應商交流改進產(chǎn)品質(zhì)量問題等。 （一） JIT 應用與開發(fā)的研究 總結(jié)目前的研究情況，從 JIT的 4個基本成功原則，即消除浪費、員工參與決策、供應商參與、全面質(zhì)量管理的角度，可以把目前有關 JIT應用與開發(fā)的研究分為： (1)消除浪費研究 包括看板研究、單元生產(chǎn)研究及會計問題研究。 再比如，插座延長線的長度或金屬片的長度都不一致。公司發(fā)現(xiàn)在一個裝配生產(chǎn)線上，就有超過 60項的問題，生產(chǎn)主管每日都密切的督促員工解決問題。 JIT生產(chǎn)方式的目標是要最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具?？窗逑喈斢趥鬟f生產(chǎn)信息和運送信息的指令，好比工序之間、部門之間以及物流之間的連絡神經(jīng)。其中一條規(guī)則是： “ 沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送。但是嚴格地講， JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術，而看板只不過是一種管理工具。依靠這樣的機制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會被發(fā)現(xiàn)，防止了廢品的重復出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費。這種 “ 少人化 ” 技術和傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中的 “ 定員制 ” 不同，它是一種全新的人員配置方法。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須全面考慮，然后將其體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使半成品立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎并行進行。這個思想蘊涵兩層含義：第一，目標無止境，企業(yè)不能滿足于目前的成績，而要不斷地進?。坏诙?， JIT方式的實現(xiàn)不是一朝一夕能夠完成的，要一步一步來，不能期望一口吃成個胖子。 二、 JIT的基本概念 即時管理（ JIT,Just in time），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。二是戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟和技術基礎也與美國相距甚遠，日本當時的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。 10 第二章 JIT(準時制生產(chǎn) ) 第一節(jié) JIT的理論 庫存為萬惡之源。這樣，銷售出去的家具件數(shù)，在下一周就能得到補充。 Grubb分析了上流經(jīng)銷商的心理：為了用現(xiàn)貨滿足顧 客需求，經(jīng)銷商們就需要保持較高水平的庫存；而為了實現(xiàn)庫存回報的最大化和加快庫存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商們又需要保持較低水平的庫存。結(jié)果，在 1998年，該公司完成了 24500張 4天以內(nèi)的定單，對 Dillards的定單準時完成率達到了 95%。在貫徹約束理論的 60天內(nèi)，公司把生產(chǎn)周期從 8周降到了 2周，還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié)，使公司當年的利潤翻了一番。 針對這些情況，應該建立新的考核機制以保證 TOC軟件的實施效果。因此，源頭數(shù)據(jù)失真會影響到 TOC軟件的功能的發(fā)揮。 TOC軟件產(chǎn)品能夠生成詳細的生產(chǎn)作業(yè)計劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購計劃、庫存報告、有關有效產(chǎn)出和庫存的財務報告等等。事實上，這才是有效利用市場的核心部分。所以，企業(yè)的生產(chǎn)應該堅決以市場為導向。另外，由于部門的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領域中的領先地位。其特點主要包括： (1)由一些共同的零部件裝配成相對數(shù)目較多的成品； (2)許多成品的零部件是相同的，即存在標準件和通用件； (3)零部件的加工過程通常是 不相同的。我們可以根據(jù)占主要地位的 “ 產(chǎn)品物流 ” 來相應地劃分企業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)管理者可以根據(jù)這個活動鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關的內(nèi)在關系，制定出一個詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時間和數(shù)量。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題 “ 怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？ ” 的關鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。 負效應枝條（ Negative Effect Branches） 當做完 CRT、 EC、 FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人來參與，以保證改進的成功實施。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突?，F(xiàn)實樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規(guī)則，從 “ 樹根 ” 開始，向 “ 樹干 ” 和 “ 樹枝 ” 發(fā)展，一直到“ 樹葉 ” 。要綜合考慮各方面的約束。那么，誰又是約束資