【正文】 （三）簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程中的不必要活動(dòng) 重新布置設(shè)備位置，將原料、零件的非增值的移動(dòng)、非增值的工藝、不必要的運(yùn)輸統(tǒng)統(tǒng)去掉。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在 6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到 3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來(lái)。 提高直接勞動(dòng)利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置。 ③ 預(yù)防性維修：為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。在嚴(yán)格的按照 Tact time組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度。 減少庫(kù)存的有力措施是變 “ 批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng) ” 為 “ 單件生產(chǎn)流程 ” （ one－ piece－ flow）。 持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種： (1)消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象 如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開(kāi)始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來(lái)，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量 20 都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。 （二）畫(huà)出價(jià)值流程圖 價(jià)值流程圖是一種用來(lái)描述物流和信息流的方法。例如從訂貨到交貨需要較長(zhǎng)的時(shí)間，所以需要進(jìn)行預(yù)測(cè)，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測(cè)精度低；于是生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常面臨進(jìn)度管理和計(jì)劃變更的尷尬，實(shí)施很困難；即便實(shí)施也是混亂和低效率的。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。平準(zhǔn)化是指工件被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要按照 加工時(shí)間、數(shù)量、品種人為地進(jìn)行合理搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足的功能。 這個(gè)比喻實(shí)際上說(shuō)出了精益生產(chǎn)的內(nèi)容：即一個(gè)目標(biāo)、兩大支柱和一大基礎(chǔ)。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，及時(shí)制造，消除原料采 購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費(fèi)。 精 益生產(chǎn)方式的提出對(duì)汽車(chē)業(yè)來(lái)說(shuō)具有劃時(shí)代的意義。 17 第三章 LP(精益生產(chǎn) ) 第一節(jié) 精益生產(chǎn)的理論基礎(chǔ) 企業(yè)家無(wú)不希望每項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)都得到最大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，在生產(chǎn)過(guò)程中的廢品、次品、倉(cāng)庫(kù)中沒(méi)有銷(xiāo)售出去的庫(kù)存、由于設(shè)計(jì)失誤而報(bào)廢的原料等等，都使企業(yè) 的資源投入沒(méi)有獲得預(yù)想中的收益。而另一些研究認(rèn)為， JIT和MRPⅡ 是互補(bǔ)的，二者 可以結(jié)合在一起。 (4)質(zhì)量研究 質(zhì)量在成功實(shí)施 JIT中起著非常重要的作用。另外，有一些仿真研究分析了在不確定的需求、可變加工時(shí)間及隨機(jī)機(jī)器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個(gè)工位確定最優(yōu)看板數(shù)，有一些研究還建立了數(shù)學(xué)模型研究在確定性需求下用來(lái)確定經(jīng)濟(jì)批量，而在隨機(jī)需求下用來(lái)確定工位的最優(yōu)看板數(shù)。 WIREMOLD公司運(yùn)作及時(shí)生產(chǎn)方式已有 4年了。 比如，接地線有各種不同的中心線圈，中心線圈是一個(gè)長(zhǎng)條的卷曲電線，是插座必需的組件。在新總裁亞瑟 通過(guò)看板，可以發(fā)現(xiàn) 生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，使其暴露，從而立即采取相應(yīng)的改善對(duì)策。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用，就能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)，保證了適量運(yùn)送。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對(duì)其他工序的生產(chǎn)指令 通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)。 這里值得一提的是，通常的質(zhì)量管理方法是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，盡量不讓生產(chǎn)加工過(guò)程中途停止。從作業(yè)人員的角度來(lái) 看，就意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過(guò)在專用設(shè)備上增加一些工具夾的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。生產(chǎn)的同步化通過(guò) “ 后工序領(lǐng)取 ” 這樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，即 “ 后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn) ” 。該圖說(shuō)明了 JIT生產(chǎn)方式的基本目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的三個(gè)手段和方法，也包括這些目標(biāo)與各種手段方法之間的相互內(nèi)在聯(lián)系。 三、 JIT方式的特征 JIT作為一種現(xiàn)代管理技術(shù)，能夠?yàn)槠髽I(yè)降低成本，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，體現(xiàn)了如下的兩點(diǎn)主要特征： （一）追求零庫(kù)存 企業(yè)爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化的主要手段之一便是降低成本。顯然應(yīng)該按照日本的國(guó)情，發(fā)揮日本人的家族觀念和團(tuán)隊(duì)精神，探索一條 不同于福特公司的流水線生產(chǎn)模式的道路。如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn) “ 零庫(kù)存 ” ，只生產(chǎn)有市場(chǎng)定單的產(chǎn)品，而且當(dāng)市場(chǎng)有需求時(shí)，能夠及時(shí)地供給，那么對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)有著不言而喻的意義。 經(jīng)銷(xiāo)商們喜歡這種方法，因?yàn)檫@使得庫(kù)存管理能夠自動(dòng)進(jìn)行。為了使投資回報(bào)最大化，節(jié)約裝運(yùn)成本，經(jīng)銷(xiāo)商們往往直到積累了一大筆定單，足夠裝滿整車(chē)后，才進(jìn)行定貨。 “ 正如 Goldratt所說(shuō)，除非顧客買(mǎi)走了產(chǎn)品，否則沒(méi)有任何人在供應(yīng)鏈中賣(mài)出了任何東西。雖然該公司 對(duì)要求在 45天內(nèi)交貨的童裝銷(xiāo)售店 Dillards的定單完成率達(dá)到了 85%，但公司總裁 Charles E. (Gus) Whalen還是意識(shí)到如果能夠再做一些改進(jìn)和提高，公司就能夠獲得更多的市場(chǎng)份額。 Peter Ball sells從 1989年大學(xué)畢業(yè)后，就在這家公司工作，自 1991年起一直負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。 應(yīng)用 TOC軟件還需對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，跟蹤問(wèn)題，最終用TOC的原理和方法來(lái)解決問(wèn)題。 TOC軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié)，制訂最優(yōu)的生產(chǎn)計(jì)劃。通過(guò)不斷改進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)和運(yùn)作水平的進(jìn)一步提高。要使員工意識(shí)到企業(yè)是一個(gè)由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體，必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)、或者單個(gè)部門(mén)的局部?jī)?yōu)化。 那么，當(dāng)企業(yè)面對(duì)剩余的生產(chǎn)能力時(shí)該怎么辦呢？答案是要把市場(chǎng)看成約束因素，努力去擴(kuò)展有效的市場(chǎng)需求。它們存在著物料清單（ BOM），工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫(kù)存較高，生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)，約束環(huán)節(jié) 6 不易識(shí)別，計(jì)劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。 “V 型物流 ” 企業(yè) 典型的 “V 型物流 ” 企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。我們?nèi)绾?在這些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是 從“物流”著手。用來(lái)顯示克服障礙路徑的 邏輯圖就稱為“必備樹(shù)”。如果不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)（ Future Reality Tree, FRT） 用 “ 消霧法 ” 看清問(wèn)題和沖突，找到 “ 注入 ” 。對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù) 來(lái)講， “ 樹(shù)葉 ” 是一些人們不滿意的現(xiàn)象， “ 樹(shù)根 ” 是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問(wèn)題所在。短期來(lái)看，是 “ 抓大放小 ” ，長(zhǎng)期來(lái)看，由于有主次地一個(gè)一個(gè)地解決問(wèn) 題，大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。 因?yàn)楸?chē)間的生產(chǎn)能力雖然可以達(dá)到每周生產(chǎn) 20個(gè)單位，但作為組裝車(chē)間，它的實(shí)際生產(chǎn)能力要受前兩個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)能力的限制。 有人認(rèn)為，約束資源指的是無(wú)法滿足外部需求，或者說(shuō)是市場(chǎng)需求的資源，這種認(rèn)識(shí)并不全面。換句話說(shuō)，哪個(gè)環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個(gè)約束環(huán)節(jié)著手來(lái)進(jìn)行改革。軟件、硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié) 合，成為 TOC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境。 三、 TOC的理論要點(diǎn) TOC理論的五層次結(jié)構(gòu) 具體地來(lái)講，可以從五個(gè)層次結(jié)構(gòu)來(lái)分析 TOC理論： (1)理論核心層 理論核心層包括 TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、 “ 約束 ” 概念、管理原則等定義。 二、 TOC的概念 簡(jiǎn)單來(lái)講， TOC理論就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素， TOC理論稱之為 約束 ，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 1991年，當(dāng)更多的人開(kāi)始知道和了解TOC的時(shí)候， TOC又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問(wèn)題的 思維過(guò)程 （ ThinkingProcess,即 TP）。 Goldratt博士把一個(gè)企業(yè)比喻作一條鏈子。 OPT是 Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?1979年下半年在美國(guó)成立了CreativeOutput公司。《 The Goal》、《 The Race》這兩本最初介紹 TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。這個(gè)簡(jiǎn)單而形象的比喻深入人心，加上書(shū)中描述的問(wèn)題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來(lái)有親切感。 “ 約束 ” 即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素。 (3)TOC理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些企業(yè)通過(guò)具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。 一般地說(shuō)，在企業(yè)整個(gè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，那么它就是一個(gè) “ 約束 ” 。 如果情況再?gòu)?fù)雜一些：對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求為每周 28個(gè)單位；甲車(chē)間的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 15個(gè)單位；乙車(chē)間的能力為每周生產(chǎn) 25個(gè)單位，丙車(chē)間的能 力為每周生產(chǎn) 20個(gè)單位。 可見(jiàn)，生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，不一定為約束資源。 現(xiàn)實(shí)樹(shù)是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（ Current Reality Tree, CRT）和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)（ Future Reality Tree, FRT）。 消霧法（ Evaporating Cloud， EC） 消霧法用來(lái)以雙贏（ WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。這時(shí)，我們就要看 “ 不良效果 ” 是否轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 滿意效果 ”(Desirable Effects, DE)。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)都已經(jīng)描繪出來(lái)的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購(gòu)原材料、制作毛坯、加工半成品、組裝部件、總裝產(chǎn)品及該過(guò)程中的物料傳輸、存儲(chǔ)等活動(dòng)環(huán)節(jié)。 實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的 “ 產(chǎn)品物流 ” 往往不只一種類(lèi)型。其特點(diǎn)是： (1)由許多制成的零部件裝配成相對(duì)較少數(shù)目的成品，原材料種類(lèi)比零部件種類(lèi)多； (2)一些零部件對(duì)特殊的成品來(lái)說(shuō)是唯一的； (3)對(duì)某一成品來(lái)說(shuō)，其零部件的加工過(guò)程往往是不相同的； “T 型物流 ” 企業(yè) 而對(duì)于 “T” 型企業(yè)，如制鎖廠，汽車(chē)制造廠等。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲(chǔ)、人員等各方面的過(guò)剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機(jī)構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期內(nèi)解決了問(wèn)題，但是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓(xùn)支付相當(dāng)大筆的費(fèi)用。顧客是我 們利益實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實(shí)上也是最重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗罱K決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。更好的方法是細(xì)分市場(chǎng)，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費(fèi)群體的需要。由 Creative Output有限公司首先開(kāi)發(fā)了 TOC軟件。 TOC軟件對(duì)于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。各環(huán)節(jié)為了完成工時(shí)和設(shè)備利用率會(huì)盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫(kù)存和浪費(fèi)。于是，公司重新挑選了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴(yán)格的供應(yīng)合同。 同時(shí)， Warren Featherbone公司把準(zhǔn)時(shí)交貨作為衡量供應(yīng)商的首要標(biāo)準(zhǔn)。這就導(dǎo)致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。另外， Grubb勸告經(jīng)銷(xiāo)商們不再根據(jù)過(guò)去一段時(shí)間的銷(xiāo) 9 售報(bào)告的分析 來(lái)訂貨，而是每周訂購(gòu)前一周所銷(xiāo)售的產(chǎn)品，銷(xiāo)出去多少件，就訂購(gòu)多少件。 Grubb很好地運(yùn)用約束理論來(lái)解決自己的生產(chǎn)均衡問(wèn)題和經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存問(wèn)題，從而獲得了關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯，沒(méi)有能力全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時(shí)曾被稱為 “ 豐田生產(chǎn)方式 ” ，后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式被人們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和應(yīng)用，特別是引起西方國(guó)家的廣泛注意以后，人們開(kāi)始把它稱為 JIT生產(chǎn)方式。盡管絕對(duì)的零庫(kù)存、零廢品是不可能達(dá)到的，但是 JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。 適時(shí)適量生產(chǎn)的方法如下： （一）生產(chǎn)同步化 為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指 總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。關(guān)鍵在于，當(dāng)生產(chǎn)線上的生產(chǎn)量減少了的時(shí)候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。為此企業(yè)在設(shè)備上開(kāi)發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和 13 加工狀態(tài)檢測(cè) 裝置；第二，生產(chǎn)第 一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問(wèn)題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制?？窗骞芾硪部梢哉f(shuō)是 JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將 JIT生產(chǎn)方式稱為 “ 看板方式 ” 。 (2)適量運(yùn)送 在豐田公司的看板管理中 ，規(guī)定看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)使用?？傃b配線就好比面向市場(chǎng)的最敏銳的神經(jīng)末梢，它對(duì)市場(chǎng)的感應(yīng)，對(duì)月生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計(jì)劃的修改，都通過(guò)看板來(lái)進(jìn)行微調(diào)。這樣通過(guò)改善功能不僅使問(wèn)題得到了解決，也帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。 為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問(wèn)題，公司把生產(chǎn)線上的員工都動(dòng)員起來(lái)，去分析問(wèn)題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多種導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不佳的原因，例如：供應(yīng)商的零件質(zhì)量不佳、插座破裂、或線路錯(cuò)誤無(wú)法