【正文】 部。 未來現(xiàn)實樹（ Future Reality Tree, FRT） 用 “ 消霧法 ” 看清問題和沖突，找到 “ 注入 ” 。然后，重繪邏輯連接，在 CRT的基礎(chǔ)上生成 FRT。如果不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。 必備樹（ Prerequisite Tree） 要注意，問題 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實現(xiàn)？ ” 不同于問題 “ 怎樣對事物進(jìn)行改變？ ” 。用來顯示克服障礙路徑的 邏輯圖就稱為“必備樹”。 二、 物流分析法 企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、 物流。我們?nèi)绾?在這些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是 從“物流”著手。其流程示意關(guān)系如下圖。 “V 型物流 ” 企業(yè) 典型的 “V 型物流 ” 企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。 “A 型物流 ” 企業(yè) 對于 “A” 型企業(yè)，如造船廠、大型機械裝配廠。它們存在著物料清單（ BOM），工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫存較高，生產(chǎn)提前期較長，約束環(huán)節(jié) 6 不易識別，計劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。由于在供大于求的市場狀況下，眾多企業(yè)出于利潤驅(qū)動，迅速擴張生產(chǎn)規(guī)模，而導(dǎo)致了市場上的過剩狀態(tài)的出現(xiàn)。 那么，當(dāng)企業(yè)面對剩余的生產(chǎn)能力時該怎么辦呢？答案是要把市場看成約束因素，努力去擴展有效的市場需求。企業(yè)應(yīng)該樹立這樣的觀念：如果我們的企業(yè)存在生產(chǎn)能力過剩的現(xiàn)象，那么市場就是約束因素。要使員工意識到企業(yè)是一個由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機體，必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化，而不是單個環(huán)節(jié)、或者單個部門的局部優(yōu)化。最明顯的辦法莫過于更有效的廣告宣傳，或者簡單地進(jìn)行更多的廣告宣傳。通過不斷改進(jìn)，才能實現(xiàn)企業(yè)的利潤和運作水平的進(jìn)一步提高。 四、 TOC軟件 信息技術(shù)很快被應(yīng)用來支持 TOC理論。 TOC軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié)，制訂最優(yōu)的生產(chǎn)計劃。 TOC軟件的具體運行需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如物料清單（ BOM）、加工工藝文件以及精確的加 工時間、調(diào)整準(zhǔn)備時間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。 應(yīng)用 TOC軟件還需對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤問題，最終用TOC的原理和方法來解決問題。 傳統(tǒng)的成本會計考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而忽視整個系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無論對瓶頸資源還是對非瓶頸資源都力求充分地使用。 Peter Ball sells從 1989年大學(xué)畢業(yè)后，就在這家公司工作，自 1991年起一直負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。他發(fā)現(xiàn)定單不能及時交付的主要約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時送到，導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因為零件供應(yīng)不上，而放慢速度或者停產(chǎn)。雖然該公司 對要求在 45天內(nèi)交貨的童裝銷售店 Dillards的定單完成率達(dá)到了 85%，但公司總裁 Charles E. (Gus) Whalen還是意識到如果能夠再做一些改進(jìn)和提高，公司就能夠獲得更多的市場份額。在下一周，工廠就生產(chǎn)和組裝Dillards需要用來補充庫存的商品。 “ 正如 Goldratt所說，除非顧客買走了產(chǎn)品，否則沒有任何人在供應(yīng)鏈中賣出了任何東西。顧客們喜歡在秋季、冬季比在夏季和春季買更多的家具。為了使投資回報最大化，節(jié)約裝運成本，經(jīng)銷商們往往直到積累了一大筆定單，足夠裝滿整車后，才進(jìn)行定貨。 Grubb把全國劃為一條從東到西的路線，按照各個經(jīng)銷商的地理位置為每位經(jīng)銷商分配了一天，每周，他派卡車沿著路線走遍每一位經(jīng)銷商，卸下他們所訂購的貨物。 經(jīng)銷商們喜歡這種方法，因為這使得庫存管理能夠自動進(jìn)行。現(xiàn)在， Grubb6個月的平均銷售量呈直線上升趨勢。如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn) “ 零庫存 ” ，只生產(chǎn)有市場定單的產(chǎn)品，而且當(dāng)市場有需求時，能夠及時地供給，那么對于企業(yè)的經(jīng)營效益和規(guī)避風(fēng)險有著不言而喻的意義。 豐田英二在思考：怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。顯然應(yīng)該按照日本的國情，發(fā)揮日本人的家族觀念和團(tuán)隊精神，探索一條 不同于福特公司的流水線生產(chǎn)模式的道路。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小 的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括 “ 看板 ” 在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。 三、 JIT方式的特征 JIT作為一種現(xiàn)代管理技術(shù)，能夠為企業(yè)降低成本，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營水平，體現(xiàn)了如下的兩點主要特征： （一）追求零庫存 企業(yè)爭取利潤最大化的主要手段之一便是降低成本。 11 （二）強調(diào)持續(xù)地強化與深化 JIT強調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強化與深化，不斷地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標(biāo)。該圖說明了 JIT生產(chǎn)方式的基本目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的三個手段和方法，也包括這些目標(biāo)與各種手段方法之間的相互內(nèi)在聯(lián)系。而避免這些浪費的手段，就是實施適時適量生產(chǎn)，針對市場 需求生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。生產(chǎn)的同步化通過 “ 后工序領(lǐng)取 ” 這樣的方法來實現(xiàn)，即 “ 后工序只在需要的時間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn) ” 。 （二）生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工具夾的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn) 量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。從作業(yè)人員的角度來 看，就意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。這里所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動停止設(shè)備運行的機制。 這里值得一提的是，通常的質(zhì)量管理方法是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗，盡量不讓生產(chǎn)加工過程中途停止。 14 第三節(jié) JIT的應(yīng)用 一、 日本豐田公司的看板管理 日本豐田公司不僅創(chuàng)造性地提出了準(zhǔn)時生產(chǎn)的思想，而且還創(chuàng)造性地摸索出一套獨特的富有成效的管理工具 —— 看板。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令 通過看板來實現(xiàn)。這樣，看板成了生產(chǎn)以及運送的工作指令，通過 “ 后工序領(lǐng)取 ” 準(zhǔn)則實現(xiàn)了 “ 適時適量生產(chǎn) ” 的要求。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用，就能夠做到自動防止過量生產(chǎn)，保證了適量運送。 （三）看板的功能 (1)產(chǎn)量的調(diào)節(jié)功能 由于市場需求隨時會發(fā)生變化，所以生產(chǎn)是不可能百分之百地完全照計劃進(jìn)行的。通過看板，可以發(fā)現(xiàn) 生產(chǎn)中存在的問題，使其暴露，從而立即采取相應(yīng)的改善對策。于是后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取措施來解決問題。在新總裁亞瑟 在此生產(chǎn)線上，公司生產(chǎn)的種類，已超過200種以上。 比如，接地線有各種不同的中心線圈，中心線圈是一個長條的卷曲電線，是插座必需的組件。當(dāng)電源線從箱子內(nèi)取出時，有臟污的問題，迫使裝配人員必須注意檢查及清洗臟污的電源線。 WIREMOLD公司運作及時生產(chǎn)方式已有 4年了。例如 JIT實施研究的大多數(shù)是定性地對實施 JIT的益處和實施的問題進(jìn)行總結(jié)。另外，有一些仿真研究分析了在不確定的需求、可變加工時間及隨機機器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個工位確定最優(yōu)看板數(shù)，有一些研究還建立了數(shù)學(xué)模型研究在確定性需求下用來確定經(jīng)濟(jì)批量，而在隨機需求下用來確定工位的最優(yōu)看板數(shù)。所以，在引進(jìn) JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。 (4)質(zhì)量研究 質(zhì)量在成功實施 JIT中起著非常重要的作用。而日本人把 TPS（ Toyota Production System），即豐田生產(chǎn)方式作為 JIT的擴展體系來研究。而另一些研究認(rèn)為， JIT和MRPⅡ 是互補的，二者 可以結(jié)合在一起。 JIT追求盡善盡美，比如在廢品方面，追求零廢品率；在庫存方面，追求零庫存。 17 第三章 LP(精益生產(chǎn) ) 第一節(jié) 精益生產(chǎn)的理論基礎(chǔ) 企業(yè)家無不希望每項生產(chǎn)活動都得到最大的經(jīng)濟(jì)回報，在生產(chǎn)過程中的廢品、次品、倉庫中沒有銷售出去的庫存、由于設(shè)計失誤而報廢的原料等等，都使企業(yè) 的資源投入沒有獲得預(yù)想中的收益。 一、 精益生產(chǎn)的產(chǎn)生背景 20世紀(jì) 70年代的石油危機之后，日本汽車公司憑借自己創(chuàng)造的精益生產(chǎn)方式，找到了在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方法，日 本汽車以經(jīng)濟(jì)、節(jié)能、實用的特點大舉搶占美國汽車市場，美國汽車工業(yè)受到重創(chuàng)，日本汽車產(chǎn)量一度超過了美國，成為了世界第一汽車大國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的 30％以上。 精 益生產(chǎn)方式的提出對汽車業(yè)來說具有劃時代的意義。舉例來說，精益生產(chǎn)的核心理念之一是 “ 消除非增值環(huán)節(jié) ” ，如今人們在此基礎(chǔ)上提出了 “ 消除次要增值環(huán)節(jié) ” ，把企業(yè)不太擅長的某些業(yè)務(wù)外包出去，求得更專業(yè)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而把節(jié) 省下來的資源投入到更能為企業(yè)帶來增值的核心競爭力中，為消費者生產(chǎn)更精良的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，及時制造，消除原料采 購、儲運、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費。 三、 精益生產(chǎn)的理論要點 如果把生產(chǎn)系統(tǒng)比喻成一個房屋，那么它的地基是系統(tǒng)的基本要素，包括 ：供應(yīng)鏈管理、一體化的產(chǎn)品與工藝設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)及全員生產(chǎn)維護(hù)。 這個比喻實際上說出了精益生產(chǎn)的內(nèi)容：即一個目標(biāo)、兩大支柱和一大基礎(chǔ)。 (1)準(zhǔn)時化 準(zhǔn)時化即我們常說的 JIT (Just in time)生產(chǎn)。平準(zhǔn)化是指工件被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要按照 加工時間、數(shù)量、品種人為地進(jìn)行合理搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足的功能。 （三）一大基礎(chǔ) 一大基礎(chǔ)是指改善 (Improvement)： (1)永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地 精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。比如精益生產(chǎn)強調(diào)的準(zhǔn)時化支柱即準(zhǔn)時生 產(chǎn) JIT，精益生產(chǎn)強調(diào)的持續(xù)改善和全面質(zhì)量管理中的不斷改進(jìn)有相似之處。例如從訂貨到交貨需要較長的時間，所以需要進(jìn)行預(yù)測，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測精度低；于是生產(chǎn)計劃經(jīng)常面臨進(jìn)度管理和計劃變更的尷尬，實施很困難；即便實施也是混亂和低效率的。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競爭力的要求。 （二）畫出價值流程圖 價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。 （三）開展持續(xù)改進(jìn)研討會 精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。 持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種： (1)消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象 如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量 20 都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。 (2)消除零件不必要的移動 生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。 減少庫存的有力措施是變 “ 批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng) ” 為 “ 單件生產(chǎn)流程 ” （ one－ piece－ flow）。精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準(zhǔn)時生產(chǎn) JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。在嚴(yán)格的按照 Tact time組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。消除停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（ Total Productive Maintenance， TPM），包括例行維修、預(yù)測性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。 ③ 預(yù)防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀(jì)錄。 21 ④ 立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。 提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置。從產(chǎn)品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認(rèn)為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。 （五）推廣到整個公司 精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。但是，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在 6個月內(nèi)，有的甚至還不到 3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。在精益生產(chǎn)中也包含了準(zhǔn)時生產(chǎn)的一些思想，為了避免重復(fù)，凡是在準(zhǔn)時生產(chǎn)中介紹過的內(nèi)容，在此不做贅述。 （三）簡化生產(chǎn)過程中的不必要活動 重新布置設(shè)備位置，將原料、零件的非增值的移動、非增值的工藝、不必要的運輸統(tǒng)