【正文】 看板的另一條運用規(guī)則是： “ 看板必須在實物上存放 ” ， “ 前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn) ” 。 (2)適量運送 在豐田公司的看板管理中 ，規(guī)定看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。即后工序 “ 在需要的時候 ” 用看板向前工序去領取 “ 所需的量 ” 時，同時就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令?？窗骞芾硪部梢哉f是 JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將 JIT生產(chǎn)方式稱為 “ 看板方式 ” 。但在 JIT生產(chǎn)方式中卻認為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重 復出現(xiàn)的 “ 元兇 ” 。為此企業(yè)在設備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和 13 加工狀態(tài)檢測 裝置；第二，生產(chǎn)第 一線的設備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設備的問題時，有權自行停止生產(chǎn)的管理機制。因此為了適應這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地 適應不同的工作崗位。關鍵在于，當生產(chǎn)線上的生產(chǎn)量減少了的時候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進行相應的削減。而所謂的標準作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內一個作業(yè)人員所應擔當?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內容標準化。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指 總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點 ，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工 序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領走的量，必向更前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。 適時適量生產(chǎn)的方法如下： （一）生產(chǎn)同步化 為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。 一、 適時適量生產(chǎn) 適時適量生產(chǎn)即 “Just in Time” 一詞的主要含義： “ 在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” 。盡管絕對的零庫存、零廢品是不可能達到的，但是 JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。庫存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫存，是降低成本的有效途徑。準時生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時曾被稱為 “ 豐田生產(chǎn)方式 ” ，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認識、研究和應用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為 JIT生產(chǎn)方式。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的實驗，經(jīng)過 30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式（ TPS，即 Toyota Production System）。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯，沒有能力全面引進美國成套設備來生產(chǎn)汽車。 為了追求一種使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車公司率先提出并完善了準時生產(chǎn)方式—— JIT。 Grubb很好地運用約束理論來解決自己的生產(chǎn)均衡問題和經(jīng)銷商的庫存問題，從而獲得了關鍵的競爭優(yōu)勢。經(jīng)銷商每年的庫存周轉達到了 25次。另外， Grubb勸告經(jīng)銷商們不再根據(jù)過去一段時間的銷 9 售報告的分析 來訂貨，而是每周訂購前一周所銷售的產(chǎn)品，銷出去多少件，就訂購多少件。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫存管理方式。這就導致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。 ”Whalen總裁說， “ 他改變了我們的指導思想。 同時， Warren Featherbone公司把準時交貨作為衡量供應商的首要標準。 通過參加 Goldratt博士組織的有關供應鏈管理的研討會，總裁 Whalen和他的高級經(jīng)理們認識到約束理論最為關鍵的在于分析企業(yè)內部和外部的約束條件，而 Warren Featherbone公司關鍵的內部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關鍵的外部限制因素則是供應鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮短交貨期。于是，公司重新挑選了外部供應商，簽訂了更嚴格的供應合同。自 1992年起， Peter發(fā)現(xiàn)越來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時間的特點，每筆定單的訂購數(shù)量從 350個單位降到了 220個單位；顧客要求越來越短的交貨時間。各環(huán)節(jié)為了完成工時和設備利用率會盲目生產(chǎn)，最終必然導致高庫存和浪費。 (4)制訂新的考核計劃。 TOC軟件對于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。目前，最流行的 TOC軟件有 OPT2l和 OPT5000，其中， OPT21主要是針對大中型企業(yè)的，而 OPT5000則是面向小型企業(yè)的。由 Creative Output有限公司首先開發(fā)了 TOC軟件。 通過采用削減成本以實現(xiàn)利潤最大化的方法往往導致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤。更好的方法是細分市場，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費群體的需要。因此，需要企業(yè)內部各個方面的相互合作、相互協(xié)調，才能有效地利用約束因 素。顧客是我 們利益實現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實上也是最重要的環(huán)節(jié)，因為它最終決定產(chǎn)品是否能夠轉化為利潤?？梢岳?TOC理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場約束因素。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機構、裁員、減薪等措施，雖然短期內解決了問題，但是經(jīng)濟復蘇時，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓支付相當大筆的費用。 要消除 “A 型物流 ” 企業(yè)和 “T 型物流 ” 企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應鏈的優(yōu)化上面。其特點是： (1)由許多制成的零部件裝配成相對較少數(shù)目的成品，原材料種類比零部件種類多； (2)一些零部件對特殊的成品來說是唯一的； (3)對某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的； “T 型物流 ” 企業(yè) 而對于 “T” 型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。其特點有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。 實際上，一個企業(yè)的 “ 產(chǎn)品物流 ” 往往不只一種類型。 通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同類型“物流”的特點，認識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進行計劃與控制。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購原材料、制作毛坯、加工半成品、組裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環(huán)節(jié)。 轉變樹（ Transition Tree） TOC思想的應用成功需要集思廣益，找到配合實施最初 “ 注入 ” 的其他 “ 注入 ” 。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹都已經(jīng)描繪出來的情況下，重點強調如何導致這一改進的實際發(fā)生。思維流程法認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（即 “ 負效應枝條 ” ）了解得最清楚。這時，我們就要看 “ 不良效果 ” 是否轉變?yōu)?“ 滿意效果 ”(Desirable Effects, DE)。但這還不是一個充分完整的方案。 消霧法（ Evaporating Cloud， EC） 消霧法用來以雙贏（ WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。而在未來現(xiàn)實樹當中，它的 “ 樹根 ” 是解決核心問題的方案， “ 樹葉 ” 是最終人們想看到的結果。 現(xiàn)實樹是因果圖，分為當前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實樹（ Future Reality Tree, FRT）。 用 ABC分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務處理當中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。 可見，生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源。丙車間每周最多只能組裝 15個單位的產(chǎn)品，因為甲車間在最大生產(chǎn)負荷下只能生產(chǎn) 15個單位。 如果情況再復雜一些：對該產(chǎn)品的市場需求為每周 28個單位；甲車間的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 15個單位；乙車間的能力為每周生產(chǎn) 25個單位，丙車間的能 力為每周生產(chǎn) 20個單位。舉例來說： 某產(chǎn)品的市場需求為每周 30個單位，甲車 間負責生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 35個單位；乙車間負責生產(chǎn)產(chǎn)品的動力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 40個單位；丙車間負責組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 25個單位。 一般地說，在企業(yè)整個的業(yè)務經(jīng)營流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫存和運營費用，那么它就是一個 “ 約束 ” 。約束具有兩方面的特征，一是 “ 約束 ” 因素受內部和外部的約束；二是 “ 約束 ”因素具有權重關系。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。 “ 約束 ” 的特征 Goldratt博士認為，任何系統(tǒng)都是有約束的。這些企業(yè)通過具體實踐，總結出了各自應用領域的具有創(chuàng)新性的實證方案。 (2)管理技術層 TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來，應用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（ Thinking Process，簡稱 TP），可以廣泛地應用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn)目標過程中的 “ 約束 ” 。 (3)TOC理論即應用到具體領域的具有創(chuàng)新性的實證方案。 人們從不同角度詮釋 TOC理論，總結起來，有如下三種看法： (1)TOC理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個問題： 2 改進什么？（ What to change?）、 改成什么樣子？（ What to change to?） 怎樣使改進得以實現(xiàn)？（ How to cause the change?） 這個定義主要著眼于對阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個問題是任何企業(yè)改進流程時都必須思考的。 “ 約束 ” 即企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素。 TOC理論就這樣經(jīng)過不斷地發(fā)展而逐漸成熟。這個簡單而形象的比喻深入人心，加上書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來有親切感。鏈子連結在一起象征一個完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內部各個部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤一般?！?The Goal》、《 The Race》這兩本最初介紹 TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。接下去的七年中， OPT有關軟件得到發(fā)展，同時 OPT管理 理念和規(guī)則開始成熟起來。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年在美國成立了CreativeOutput公司。 TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。 Goldratt博士把一個企業(yè)比喻作一條鏈子。這個系 統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻 一樣，約束因素使它無法承受重荷而很容易斷裂。 1991年，當更多的人開始知道和了解TOC的時候， TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。該小組認為： TOC是一套管理理念與管理工具的結合。 二、 TOC的概念 簡單來講， TOC理論就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素， TOC理論稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。這個定義主要著眼于企業(yè)順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎性工作。 三、 TOC的理論要點 TOC理論的五層次結構 具體地來講，可以從五個層次結構來分析 TOC理論： (1)理論核心層 理論核心層包括 TOC理論關于企業(yè)的目標、衡量標準、 “ 約束 ” 概念、管理原則等定義。 (4)應用實踐層 TOC理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應用，其中不乏福特公司等名列全球 500強的企業(yè)。軟件、硬件、業(yè)務數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結 合，成為 TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。 以贏利為目標的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標，就應該從克服這個約束環(huán)節(jié)著手來進行改革。我們在考慮約束資源時，主要考 慮資源約束和市場約束，應該意識到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內部的約束。 有人認為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者說是市場需求的資源，這種認識并不全面。至于提高生產(chǎn)能力的解決途徑很多：可以臨時招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時間；甚至可以將部分任務外包。 因為丙車間的生產(chǎn)能力雖然可以達到每周生產(chǎn) 20個單位，但作為組裝車間，它的實際生產(chǎn)能力要受前兩個車間的生產(chǎn)能力的限制。這時，只有將甲車間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進乙車間或丙車間的話，對最終產(chǎn)出于事無補，而且會產(chǎn)出更多 的積壓在制品。短期來看，是 “ 抓大放小 ” ，長期來看，由于有主次地一個一個地解決問 題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。思維流程 (Thinking Process，即 TP)是 TOC主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術工具： 現(xiàn)實樹（ Reality Tree） 現(xiàn)實樹工具用來幫助人們認清企業(yè)現(xiàn)實存在的狀況。對于當前現(xiàn)實樹 來講， “ 樹葉 ” 是一些人們不滿意的現(xiàn)象， “ 樹根 ” 是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低