【正文】 * %+定性指標 * %） *+工作能力 *+滿意度 *]/100。 （二） 對集團總監(jiān)的考核 總裁的考核權 重為 80% 總監(jiān)分管部門負責人的考核權重為 15% 總監(jiān)自評的權重為 5% （三） 對事業(yè)部、超市總經理的考核 定量指標以財務部和企業(yè)管理部提供的財務數(shù)據和統(tǒng)計數(shù)據為依據，總裁對數(shù)據的真實性可委托審計部進行核查。 指標標準：將每項指標分為 A、 B、 C、 D 四個標準，形成員工滿意度年度評價標準（詳見附表 四 ）。 指標權重：每年初由被考核者的直接上級根據各項指標的重要程度和年度經營重點，確定各項指標 的權重。 （四） 企業(yè)管理部將考核資料匯總整理出考核結果，撰寫季度考核總結報告報董事局審核。 （二） 總監(jiān)和總經理 季度經營情況的檢查和總結，為下一季度經營目標或年度經營目標的調整提供依據。 員工滿意度指標：員工代表根據評分標準按百分制進行打分，考核分值 =∑ K*W。 定性指標由董事局進行考核。定性指標標準由上下級之間共同確定，形成季度考核定性指標標準表（詳見附表二）。 第六條 考核的基本依據 對年薪制員工的主要考核依據為目標責任書，每年年初在清產核資的基礎上，根據集團 戰(zhàn)略發(fā)展目標、市場前景和上年度經營狀況，由董事局和總裁共同協(xié)商簽定《總裁經營目標責任書》，集團財務總監(jiān)和行政總監(jiān)與總裁為利益共同體，分擔部分責任、共享部分利益。 第二條 考核目的 通過考核真實反映集團、事業(yè)部及集團下屬公司主要經營者的經營業(yè)績，激勵經營者積極努力完成季度和年度經營目標，為效益年薪的發(fā)放、下年度的經營目標的制定和經營者是否連任提供 可靠的依據。 （三） 公平合理原則。 第八條 考核指標、權重和標準 （一）集團總裁、事業(yè)部總經理和超市總經理經營業(yè)績： 考核指標：每季度初上下級之間根據的《目標責任書》 共同商定季度經營目標，然后將季度經營任務項細化為考核指標，考核指標分為定量指標和定性指標兩類，形成季度考核評價表（詳見附表一）。根據各公司的實際情況，由上下級之間協(xié)商調整。 （二） 對集團總監(jiān)的考核 總裁的考核權 重為 80% 總監(jiān)分管部門負責人的考核權重為 15% 總監(jiān)自評的權重為 5% （三） 對事業(yè)部、超市總經理的考核 定量指標以財務部和企業(yè)管理部提供的財務數(shù)據和統(tǒng)計數(shù)據為依據，總裁對數(shù)據的真實性可委托審計部進行核查。 （二） 總監(jiān) 對每項指標由考核者根據評分標準按百分制進行打分，考核分值=∑ K*W。有企業(yè)管 理部轉呈董事局，由董事局進行仲裁處理。 年度考核 第十四條 考核要素和權重 （一） 集團總裁、事業(yè)部總經理和超市總經理的年度考核要素為經營業(yè)績、工作能力和員工滿意度。定性指標標準由上下級之間共同確定，形成年度考核定性指標標準表（詳見附表二）。 第十六條 考核主體和權重 （一） 對總裁的考核 定量指標由財務部和企業(yè)管理部提供的財務數(shù)據和統(tǒng)計數(shù)據為依據，董事局對數(shù)據的真實性可委托審計部進行核查。 員工滿意度指標由所在事業(yè)部或公司員工代表考核，員工代表不少于總人數(shù)的 20%，其中 20%來自中高層管理人員， 30%來自一般管理人員， 50%來自普通員工。 年度綜合系數(shù) =總裁綜合考核系數(shù) *50%+崗位職責考核系數(shù)*50% 第十八條 考核結果的使用 對年度經營情況的檢查和總結，為下一年度經營目標或年度經營目標的調整提供依據。 大部分員工能力基 本上能夠發(fā)揮，但仍有發(fā)揮空間 大部分員工能力不能得到發(fā)揮，有能力員工因此而不能安心工作 公司獎懲 公司獎懲十分分明，獎罰及時合理 公司獎懲分明，獎罰公平公正。 第三條 考核原則 （一） 務實、適用原則。 （三） 部門部長（主任） 各部門部長（主任）全面負責本部門的內部考核，主要職責為： 負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理； 負責所屬員工的考核評分； 負責所屬員工的考核結果的反饋和面談； 對考核制度的改進建議。 （七） 最終考核結果整理歸檔，根據考核結果計算獎金。權重分別為,。 指標標準： （詳見附表 五 ） 第十一條 考核主體和權重 （一） 對部長（主任）、主管的考核 崗位職責：由直接上級、個人和直接下級考核，權重分別為,。主管考核分值 =上級評分 *+直接下級 *。 作為季度獎金的發(fā)放依據 季度獎金 =基本工資 *1/3*效益 系數(shù) *綜合考核系數(shù)。 指標權重 （ 1） 部長（主任）和主管的能力指標權重為人際交往能力， 、組織協(xié)調能力 ,、溝通能力 、計劃能力 ,專業(yè)技能 。主管考核分值 =上級評分 *+直接下級 *。 員工年終工資晉級方法是將三個季度的綜合考核系數(shù)與年終綜合考核系數(shù)加權平均后在集團總部范圍內按系數(shù)高低排序，集團根據實際確定晉級，保持和降級的比例。 （六） 職責導向與效益導向結合原則。 （二） 考核前 1天，被考核人 將工作總結報告交直接上級。 第八條 考核的基本依據 主要考核依據為公司的月度經營目標和員工的職位說明書。 指標權重：由直接上級根據每一崗位職責的重要程度確定 。 （二） 對一般管理人員的考核 月度經營目標以財務部門提供的財務數(shù)據為依據直接確定。 第十六條 考核指標、權重和標準 （一） 工作能力要素： 考核指標：中層以上管理員工的工作能力指標為人際交往能力、組織協(xié)調能力、溝通能力、計劃能力和專業(yè)技能。 指標標準：（詳見附表十） 第十七條 考核主體、權重 （一）對中層以上員工的考核： 工作能力考核由直接上級和下級考核。 思路不太明晰，語言和書面基本能夠表達自己的意思，傾聽時基本能理解對方的意思 思路不明晰，語言和書面經常不能表達自己的意思，傾聽時經常不能理解對方的意思 計劃能力 計劃能力很強，工作都能按計劃順利開展 計劃能力較強，大部分工作能按計劃順利開展 工作有計劃，但經常不能按計劃順利實施 工作計劃性較差，工作隨意性較大 專業(yè)技能 對專業(yè)十分精通，解決實際專業(yè)問題能力很強 對專業(yè)精通，能夠解決實際專 業(yè)問題 對專業(yè)熟悉，能夠解決大部分實際專業(yè)問題 對專業(yè)不熟悉，經常不能解決實際專業(yè)問題 附表九：工作態(tài)度評價表 指標 權重 A B C D 考核分值 積極性 *k1 協(xié)作性 *k2 責任心 *k3 紀律性 *k4 合計 1 附表十：工作態(tài)度評價標準 指標 超出目標 A 達到目標 B 接近目標 C 遠低于目標 D 積極性 長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并 經常提出新思路和建議?？己藱嘀胤謩e為 ， 。 指標權重：詳見工作指標附表，每年初可由總經理根據公司時局調整各項指標的權重。 崗位職責由直接上級考核。 指標標準： 詳見附表三 。 指標權重：每月由被考核者的直接上級根據各項指標的重要程度和季度經營重點，確定各項指標的權重。 （六） 考核組織部門將最終考核結果整理歸檔并據此計算月度效益工資或年終獎金。 年度考核周期 與 會計核算周期一致，考核時間為下一年度第一月份的 15 號。 思路不太明晰，語言和書面基本能夠表達自己的意思，傾聽時基本能理解對方的意思 思路不明晰，語言和書面經常不能表達自己的意思，傾聽時經常不能理解對方的意思 計劃能力 計劃能力很強，工作都能按計劃順利開展 計劃能力較強，大部分工作能按計劃順利開展 工作有計劃，但經常不能按計劃順利實施 工作計劃性較差，工作隨意性較大 專業(yè)技能 對專業(yè)十分精通，解決實際專業(yè)問題能力很強 對專業(yè)精通，能夠解決實際專業(yè)問題 對專業(yè)熟悉，能夠解決大部分實際專業(yè)問題 對專業(yè)不熟悉，經常不能 解決實際專業(yè)問題 第三部分：崗位效益工資制考核制度 第一章總則 第一條 適用范圍 本制度適用于實行崗位效益工資制的員工考核。 （二） 職員 工作配合、工作態(tài)度和工作能力 =直接上級評分 *+同級評分 * 綜合考核系數(shù) =（崗位職責 *+工作配合 *+工作態(tài)度 *+工作能力 *） /100。 （二） 對職員的考核 崗位職責、工作配合和工作態(tài)度的考核同季度考核。權重分別為 ， ， 。 (三） 普 通員工 工作態(tài)度 =同級平均評分 綜合考核系數(shù) =（崗位職責 *+工作態(tài)度 *） /100。 （二） 對職員的考核 崗位職責：由直接上級考核