【正文】 一些不好反映后，突然有一天全部說了出來。別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。　素質(zhì)評估　北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認(rèn)真對待評估，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部?！☆I(lǐng)導(dǎo)的四個潛能　績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。 在愛立信，工資圍繞著市場轉(zhuǎn)，獎金與業(yè)務(wù)目標(biāo)接軌。對這兩組人員可能采用激勵程序，經(jīng)理會告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好。 每個工作都有硬性指標(biāo)以供考核?！　嶋H上，在管理上公司看的是業(yè)績，股東看的是整個股票的業(yè)績。我們做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。首先，我們對員工的工作內(nèi)容進行分析；其次，是對方式方法進行評估，評估員工的工作態(tài)度、團隊合作精神等等。每一個分公司的總經(jīng)理要陳述對下級的評估，說明打分的原因。資歷深，公司對你的期望越高；你的資歷淺但做出業(yè)績，評價一樣會高。過了這關(guān)以后，進行書面考試，對員工的常識、觀點進行考核?！　　　　　∮行﹩T工確實盡心盡力，也只能做到目前的狀況，我們應(yīng)該鼓勵和獎勵，但不能晉升。　　　　只有了解到戰(zhàn)略以后，我才能夠?qū)嵤?。所謂伙伴，是出謀劃策的，否則你連跟班都不是。 考察它的績效考評，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特色。 正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應(yīng)其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負(fù)責(zé)的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共16個問題。所以，安利公司針對銷售人員設(shè)計的績效考評制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。 　　筆者在蘇州明基營銷中心總部見到黃仁宏時，2003年的第二次績效考核已經(jīng)接近尾聲，黃仁宏欣慰地說，“明基的績效考核經(jīng)過三年多的經(jīng)驗積累，不斷修正完善，制度實施越來越有感覺。 　　工作過程中有無目標(biāo)管理往往決定了解決主管困難的壓力大小。通過這些溝通，員工最后承認(rèn)自己在完成目標(biāo)上確實出現(xiàn)了問題。但涉及兩個問題，有時需要淘汰的人，并不能在短期績效考核中表現(xiàn)出來(而主管一般看短期績效)，明基半年一次績效考核，主管不會把部門績效不佳的原因歸結(jié)于該不該淘汰人上；還有就是公司控制人力的時候，很難做得細(xì)，雖然有績效評比，但有的部門不是利潤中心，沒有辦法控制用多少人。輪崗的可能性最小，因為需要另外一個主管同意是最大的障礙——除非說服主管，說某個人潛力非常大；如果讓員工去另外一個部門實行輪崗，讓人感覺硬塞過來的，會有逆反心理，即使愿意接受，有時候也是基于人情，這樣整個制度的流向就不對，因為主管一般不會想“這名員工可能還不錯，可以到我的部門來試試”，而是會認(rèn)為“你們認(rèn)為不好的人，讓他到我這邊來，會對我部門的績效有壞的影響”。考核指標(biāo)分部門來做，部門自己做具體考核項目，HR部門做指導(dǎo)性的工作，如考核要分兩大類，一大類是職能類的考核，一大類是業(yè)績類的考核。另外還有一個方法，就是多角度考核。黃仁宏看到很多大公司的招聘人員都是按照客戶劃分工作范圍，從招聘、面試都是一個人負(fù)責(zé)，相互之間接手也比較快速，明基也想朝這個方向發(fā)展。明基的10%淘汰率是參考GE公司和英特爾公司。 通用電器的績效管理體系 　　入庫時間：2005年1月21日 被過濾廣告　　Gartner預(yù)測，2002年底，美國只有不到10%的企業(yè)實施了企業(yè)績效管理，但到2005年會有40%的企業(yè)采用這一管理手段。這其中蘊含著績效管理思想的“點點星火”。 　　● 根據(jù)職員的考核結(jié)果確定是否提高工資、晉升職務(wù)，發(fā)放獎金；并根據(jù)職員個人職業(yè)生涯計劃與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合點，給予優(yōu)秀職員培訓(xùn)機會。 　　不斷增添溝通“潤滑劑”?！　D2 高效的EPM流程 　　績效管理的IT實現(xiàn) 　　基于價值和經(jīng)濟附加值(EVA)的績效管理模式，和基于平衡記分卡（BSC）的企業(yè)績效管理EPM，正在被眾多IT廠商利用，成為新一代管理軟件的核心級產(chǎn)品。 　　除IBM外，甲骨文、用友軟件和海博龍公司(Hyperion)等都宣布進軍EPM軟件領(lǐng)域，軟件巨頭仁科、老牌ERP廠商SAP、老牌CRM廠商SEIBEL等，幾乎都宣布將推出自己的EPM解決方案。 　　但人們逐漸發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用的傳統(tǒng)的績效管理主要集中在財務(wù)指標(biāo)上，導(dǎo)致了通過這種方法對經(jīng)營業(yè)績評價具有一定的片面性，使得資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡，實際上不具有投資價值的情況發(fā)生?！　BM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻(xiàn)。因此，制定切實可行的評估目標(biāo)是績效工資的基礎(chǔ)，在評估目標(biāo)確定中，要遵守以下原則：　　 雇員對評估目標(biāo)一定要接受認(rèn)可，業(yè)績評估目標(biāo)一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎(chǔ)上制定；　　 業(yè)績測量手段要可靠、公正和客觀，評估后，要將規(guī)劃業(yè)績和實際業(yè)績的差距及時反映給被評估者，達(dá)到及時溝通的目的；　　 對非業(yè)績優(yōu)秀者，要幫助和監(jiān)督被評估者制訂完善的計劃，根據(jù)計劃有針對性的進行培訓(xùn)，或提供改進的條件，達(dá)到鞭策后進的目的；　　 對業(yè)績優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內(nèi)在獎勵（提供晉升和發(fā)展機會），從內(nèi)外兩方面鼓勵優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。靜態(tài)職責(zé)分解 靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線，建立以工作流程和目標(biāo)管理為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。 如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過:需求調(diào)研——產(chǎn)品規(guī)劃——產(chǎn)品定義——產(chǎn)品開發(fā)——測試鑒定——工程轉(zhuǎn)化——采購——生產(chǎn)準(zhǔn)備——生產(chǎn)制造——品質(zhì)測試——產(chǎn)品運輸——市場準(zhǔn)備——代理分銷——用戶服務(wù)——信息反饋諸多環(huán)節(jié)。動態(tài)目標(biāo)分解 一個崗位僅僅知道做什么、怎么做還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。目標(biāo)分解 為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。屋頂圖是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。專核評價 設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價: 。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標(biāo)。 聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。崗位職責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界、減少部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。 聯(lián)想集團的考核體系 　　入庫時間：2003年10月27日 聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工?！　】冃ЧべY體系的不完善之處和負(fù)面影響主要是：容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準(zhǔn)確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關(guān)鍵。在IBM埋頭做事不行，必須合作。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。其思想精髓就是以人為本，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯計劃。這是韓國第一次在企業(yè)范圍內(nèi)成功實現(xiàn)平衡計分卡系統(tǒng)。借助它，企業(yè)能夠從整體的角度，實時地、智能化地掌握業(yè)務(wù)進度和IT系統(tǒng)性能，從而更快速獲得業(yè)務(wù)信息，更快速地響應(yīng)市場趨勢和競爭威脅，提高運營的效率和綜合業(yè)績。溝通貫穿績效管理的全過程，不僅包括績效計劃、評估標(biāo)準(zhǔn)制定時的溝通，也包括工作實施后評估結(jié)果的共識等（如圖1所示）。 　　營造“以人為本”的企業(yè)文化。 　　●主管經(jīng)理基于季度考核結(jié)果、年度考核結(jié)果、員工表現(xiàn)及客觀因素，確定員工在公司各考核指標(biāo)下所評定的等級，寫出評語報告，對評出的杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報告，并提出對他們的使用建議和方向。 　　案例 　　2004年4月3日，《福布斯》雜志公布了最新一期全球2000家大企業(yè)排名，連續(xù)數(shù)年名列前茅的通用電氣公司（GE）又一次進入“三甲”。 　　“實行末位淘汰的公司需要員工個人附加價值比較高；公司給予的待遇好，工作有挑戰(zhàn)性，工作環(huán)境好，考核體系明確，這樣就會吸引很多的人，不會因為末位淘汰使公司人才流動性加大。HR推動末位淘汰制依賴于高層的支持，特別是有部門不淘汰人時，HR部門提醒他們一定要淘汰人，最后可能要反饋到高層主管那邊。所以主管需要對部門工作進行協(xié)調(diào)，不能出現(xiàn)部門內(nèi)一項工作只有一個人可以做的情況。 　　績效體系本身無法做到公平，但績效體系會讓主管在壓力狀態(tài)下努力做到公平。如此一兩次后，主管會對自己產(chǎn)生這樣的疑問：“我為什么要留一個麻煩砸自己的腳？要做輔導(dǎo)計劃，還要做很多相關(guān)的工作，然后明年的考核還繼續(xù)排在末位。 　　直接淘汰好不好？ 　　每年10%的末位淘汰其實是分三種情況進行處理：5%左右的被絕對淘汰，另外5%要做調(diào)整——調(diào)換部門或者輔導(dǎo)培訓(xùn)，如果調(diào)整后三個月內(nèi)表現(xiàn)合格，就不會被淘汰。而從公司定位來說，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優(yōu)等。 　　明基的研發(fā)部門中有一名員工，在今年4月的績效考核中，主管認(rèn)為其績效表現(xiàn)不好跟他談話，員工的反應(yīng)非常強烈，倒不是主管沒有把目標(biāo)講清楚，之所以沒有達(dá)成目標(biāo)，是因為還有其它很多因素，主管認(rèn)為這些因素和困難他應(yīng)該克服。末位淘汰的難度與部門的特性有關(guān)，但與部門主管個人管理的風(fēng)格和方式的關(guān)系更大。 從結(jié)果來看，安利的績效考評無疑是成功的，但爭議不是就沒有了。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機制保證了薪酬水平對外的競爭性及對內(nèi)的公平性。 公司對這七項要求做成標(biāo)準(zhǔn)化的明晰表格，考量每一項能力的時候還設(shè)定了細(xì)致的問題，每一個問題又分五個等級進行評估。真誠的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。特別是對于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿意度，公司領(lǐng)導(dǎo)層自評的結(jié)果和對員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。我們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)布了戰(zhàn)略，其他公司知道后，立刻也會做同樣的事情，如果人家的新產(chǎn)品都已經(jīng)上市了，我還沒把隊伍整合好，我要承擔(dān)很多責(zé)任?！　∮浾撸鹤詈螅J(rèn)為SONY在業(yè)績管理方面，有哪些需要進一步改善之處？　　　張燕梅：Perfect(完美)是不可能實現(xiàn)的。但是我們想說的是，過去的東西只能是一方面，有些人可能是一個很好的主管，可是已經(jīng)到達(dá)了他能力的極限；有些人可能有巨大的爆發(fā)力，你沒有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的職位，因為他們不想承擔(dān)更多的責(zé)任。過去幾年，可能你換過好幾個上司，不會因為一個上司喜歡你、另一個不喜歡你，對你的評價就有很大的改變?！　　∥覀冋麄€的評估體系，就是這樣周而復(fù)始的。對于管理者來說，最關(guān)鍵的還是執(zhí)行能力，控制能力也很重要。不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作。很多公司強調(diào)以人為本，我覺得人固然重要，但是歸根結(jié)底業(yè)績才是公司運作的核心?！　　　　　∮浾撸含F(xiàn)在人力資源管理十分強調(diào)KPI（Key Performance Indicator），即員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，SONY的業(yè)績考核指標(biāo)是什么？　　　　　　張燕梅： 在SONY內(nèi)部， 采用的是5P評價體系來全面評估員工的業(yè)績。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續(xù)工作。員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者。對于同一職務(wù)，如果由不同學(xué)歷的人擔(dān)任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。 　　在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)要求是什么。對員工的行為和目標(biāo)的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍