【正文】 來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費者認(rèn)為可口可樂公司沒有人情味?？煽诳蓸饭疽驗檫@一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊： * 1999年底公司宣布利潤減少31%； * 危機(jī)發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動； * 競爭對手抓住這一機(jī)會填補(bǔ)了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)； * ，幾乎是最初預(yù)計的兩倍； * 全球共裁員5200人； * 董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職； * 危機(jī)后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽(yù)”。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風(fēng)險。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達(dá)公司所做的努力，并要求政府支持。如果埃克森公司以前曾做過危機(jī)模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機(jī)管理案例情況的嚴(yán)酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機(jī)管理發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。上述內(nèi)容?？松径紱]有做到。當(dāng)天肯德基廣東對外事務(wù)所相關(guān)工作人員立即向媒體通報了“芙蓉天綠香湯”確實含有野菜“天綠香”，與此同時廣州肯德基主動申請將產(chǎn)品送往有關(guān)部門進(jìn)行檢驗。人們在享受企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，對它們服務(wù)水平和道德標(biāo)準(zhǔn)也有了更高的要求，因此，作為企業(yè)經(jīng)營活動的最終服務(wù)對象，消費者對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督就更加積極，而這種積極的姿態(tài)則構(gòu)成了對企業(yè)的巨大壓力。危機(jī)無處不在，只是危機(jī)管理案例的媒體覆蓋率越來越高了。對待媒體，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市報》等眾多媒體在就雀巢嬰兒奶粉中碘是否超標(biāo)等問題向雀巢公司發(fā)去傳真，卻始終沒有得到答復(fù)；即使在雀巢公司新聞發(fā)布會上，發(fā)言人在接受中央電視臺采訪時，也是閃爍其詞，難圓其說，甚至三次摘下話筒要求結(jié)束采訪。因為肯德基的不掩蓋、不逃避的真誠態(tài)度，在第一時間贏得了媒體的關(guān)注和支持以及消費者的理解與信賴，從危機(jī)管理案例處理角度上看，無疑是最明智之舉。如果事件剛發(fā)生時責(zé)任或原因不明朗，無法對責(zé)任主體做出判定，或者無法判斷時間的延遲可能會給消費者帶來的危害，這個時候，最好聲明，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將盡快采取行動，查明事件真相，并在第一時間告之消費者及媒體。結(jié)果將光明奶事件的媒體炒作推向了更高的熱潮，以至于達(dá)到了不可挽回的地步，雖然最后光明乳業(yè)對河南光明的高管作出了停職舉動，但仍然沒有博取媒體的同情和支持，使得全國各地光明奶制品的消費量急劇下降?？上攵?，相關(guān)類似事件處理的最快速度無疑是被肯德基又刷新了一次。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司雙苯廠爆炸后導(dǎo)致了松花江水體污染，為確保生產(chǎn)生活用水安全，封鎖了松花江哈爾濱段取水口，停止向市區(qū)供水。”“我們的雞肉都是來自國內(nèi)的供貨商，不是來自疫區(qū)，所以不會出現(xiàn)任何問題?？梢赃@么說，沒有經(jīng)歷過危機(jī)的企業(yè)不能算是一個成熟的企業(yè)。雖然說任何企業(yè)都可能遇到危機(jī)，但是這并非說危機(jī)不可預(yù)防?！娟P(guān)鍵詞】管理者。管理者,在工作中扮演著三種角色:人際角色、信息角色、決策角色。轟動中國的富士康員工跳樓事件,讓人觸目驚心,那些年輕而有朝氣的80后、90后,怎么會選擇跳樓!富士康也在采取加薪的手段來穩(wěn)定職工,但是我個人覺得至少有一個原因是肯定的,那就是員工的工作機(jī)械、同時企業(yè)又缺乏有效的心理關(guān)懷,企業(yè)也忽視了高壓力下員工的心理問題。馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的,這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。員工一天里有近一半的時間是在工作。也就是說當(dāng)人有高興的事情的時候需要有人分享。職位的變動。⑤壓抑,把一些不能忍受或引起內(nèi)心苦痛的思想、感情和行為盡量抑制,以保持心境的安寧。員工通過群體內(nèi)的溝通來滿足自己的社會性需求,缺乏人際溝通的群體成員之間缺乏理解,缺乏情感交流和釋放的心理機(jī)制。三是改善、強(qiáng)化激勵機(jī)制。人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)最核心的競爭力，就要運用各種方法，在人性化管理的基礎(chǔ)上有效利用資源，創(chuàng)造最大化的價值。一、創(chuàng)設(shè)寬松的班級氛圍，用愛感染學(xué)生首先需要創(chuàng)設(shè)一個寬松、和諧的班級氛圍，培養(yǎng)學(xué)生積極、樂觀、健康向上的心理。對學(xué)生的愛，是指關(guān)心學(xué)生的思想、學(xué)習(xí)、生活和身體狀況等，而不是無紀(jì)律、無原則的溺愛和縱容。但每個人的個性、價值取向等等又是不同的。事實也證明了這樣的做法使班主任有更多的時間用于學(xué)生思想教育工作，了解學(xué)生的思想狀況，增進(jìn)師生情誼，引導(dǎo)學(xué)生學(xué)習(xí)、生活；而班委在得到班主任的信賴和支持后，更加積極、主動的參與班級管理，有了將自己的管理理念運用到實際工作中的機(jī)會，必然有效的提高管理效率。我們知道，當(dāng)前素質(zhì)教育是注重“全面發(fā)展”的教育。要知道沒有個性發(fā)展，就沒有活力；沒有個性發(fā)展，就沒有創(chuàng)造；沒有個性發(fā)展，就沒有創(chuàng)造型人才成長的條件?！叭姘l(fā)展”是面向有差異的每一個個體提出來的，這就從客觀上決定要因材施教，根據(jù)不同學(xué)生的不同特點，促進(jìn)他們的個性發(fā)展?！爆F(xiàn)代社會需要一專多能的綜合性人才，學(xué)校教育也應(yīng)該圍繞社會這一需求而展開，我們對學(xué)生的評價就不能僅從學(xué)習(xí)成績方面出發(fā)，而是要善待學(xué)生的個性，從不同的角度充分挖掘和利用學(xué)生的創(chuàng)造力和閃光點，形成競爭激勵機(jī)制，讓學(xué)生在競爭和合作中展示自己個人的素質(zhì)和能力?，F(xiàn)代教育注重學(xué)生的個性發(fā)展，強(qiáng)調(diào)學(xué)生在各種活動中的獨立自主，探索創(chuàng)新等素質(zhì)，班主任在班級管理過程中，不僅要尊重學(xué)生的主體性發(fā)展，更重要的是至始至終要相信學(xué)生能自主管理。只有在共同協(xié)作的基礎(chǔ)上，善于創(chuàng)新，才能創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績來。其次，和諧寬松的學(xué)習(xí)氛圍也包括建立平等、民主、寬松、和諧的師生關(guān)系。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，我認(rèn)為人性化管理班級才是出路。四是建立完善的學(xué)習(xí)機(jī)制。一是放松控制，讓有創(chuàng)新潛能的員工自由發(fā)揮。有效的溝通是指,傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高,實際上還表現(xiàn)為組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力強(qiáng)。②倒退,以幼稚的兒童方式來應(yīng)付緊張,以滿足自己的需要和欲望?，F(xiàn)代人必須應(yīng)付交通堵塞、噪音、擁擠、競爭和其他人為的緊張環(huán)境,所以員工會對未來職業(yè)的發(fā)展具有不確定性,所以會緊張、焦慮。對于此企業(yè)管理者要把適當(dāng)?shù)娜朔诺竭m當(dāng)?shù)穆毼簧?這樣才能發(fā)揮最大的效率,管理者要合理的安排人力資源。安全需求,人的財產(chǎn)不受到侵犯,身體健康不受到威脅。人性化管理，作為結(jié)合制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業(yè)和員工所推崇，并逐漸成為當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。獲取信息后管理者要將這些信息傳遞給相關(guān)的工作人員,和企業(yè)利益的攸關(guān)者。這個定義簡單、明了的闡述了管理的實質(zhì)。正因為如此，企業(yè)才能通過預(yù)防措施，減少甚至杜絕危機(jī)事件的發(fā)生，這一點肯德基做得也很好。而在中國的企業(yè)里，基本上看不到這樣的組織機(jī)構(gòu)存在。與此相反的是，不成功的危機(jī)管理案例處理或不進(jìn)行危機(jī)處理，則會將企業(yè)置于極其不利的位置：以新聞媒介為代表的社會輿論壓力將使企業(yè)形象嚴(yán)重受損；危機(jī)來源一方的法律或者其他形式的追究行動將使企業(yè)遭受巨大的經(jīng)濟(jì)損失；企業(yè)員工因為無法承受危機(jī)管理所帶來的壓力而信心動搖甚至辭職；新老客戶紛紛流失等等。簡單的四天停水，卻由于政府的公告不當(dāng)，致使整個哈市的人們在經(jīng)濟(jì)、生活以及精神上遭受了無法估量的損失。所以對內(nèi)，必須杜絕那種未經(jīng)授權(quán)便擅自發(fā)表聲明的情況；對外則根據(jù)事前的部署，由危機(jī)事件管理者指定的發(fā)言人發(fā)布信息。最令人驚訝的是肯德基雖然說送檢結(jié)果可能需要一、兩天才會出來，可是到了當(dāng)天晚上上海百勝餐飲已經(jīng)向有關(guān)媒體告之了上海藥品檢驗所的驗證結(jié)果：“芙蓉天綠香湯”中的鎘含量符合國家標(biāo)準(zhǔn)，對人體健康不造成傷害，可以繼續(xù)銷售。在整個事件延續(xù)一個多月后的6月下旬，雀巢技術(shù)總監(jiān)對整個事件向公眾道歉的時候，才最終承認(rèn)因危機(jī)處理不善而使“雀巢為此次事件付出了昂貴的代價”。媒體總是堅持不懈地尋求適于報道的消息，稱當(dāng)危機(jī)的新聞制造點和制造者。就航空業(yè)而言，由于天氣等不可預(yù)見原因，飛機(jī)誤機(jī)的現(xiàn)象時有發(fā)生，如何在這種狀況下做好乘客的安撫工作，避免誤機(jī)引起更為嚴(yán)重的危機(jī)事件，是每一個航空公司的必修課程。我認(rèn)為在處理危機(jī)時有三個原則是必須遵循的：誠懇溝通、快速反應(yīng)、統(tǒng)一口徑。在美國，每年有6萬人死于車禍或車輛故障，而人們照樣駕車上下班；而如果一種藥品或食品導(dǎo)致了部分消費者出現(xiàn)異常反應(yīng)或嚴(yán)重時使得一到兩人死亡，那么就沒人敢用這種藥品或食品了。當(dāng)時，我們經(jīng)常可以在許多電視臺上看到肯德基的廣告宣傳片，告訴消費者肯德基是安全的，肯德基的每一個產(chǎn)品都是經(jīng)過層層的嚴(yán)格把關(guān)才提供給消費者的，消費者可以放心食用。從“非典”到禽流感，從禽流感到蘇丹紅，再從蘇丹紅再到“天綠香”，肯德基一次又一次地陷入危機(jī)，但也一次又一次成功地走出危機(jī)，作為跨國連鎖集團(tuán)百勝旗下的肯德基，為什么可以那么從容地去應(yīng)對每一次危機(jī)又解決每一次危機(jī)呢！？ 現(xiàn)在我們來回顧并分析一下2005年肯德基的危機(jī)管理的歷程： 2005肯德基危機(jī)四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中國百勝餐飲集團(tuán)，在全國各地的分公司同一時間發(fā)表了公開聲明，稱肯德基餐飲中的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有“蘇丹紅一號”，同時也聲稱對供應(yīng)商給該公司提供違禁成分調(diào)料的行為表示“非常遺憾”，并聲明已停售相關(guān)食品，重新安排調(diào)料生產(chǎn)。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機(jī)中。?？松?瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計劃。人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應(yīng)。可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達(dá)和雪碧。當(dāng)時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)