【正文】 分析。顧客是(無論是內(nèi)外部)只有在其需求得到充分理解并獲得期望的質(zhì)量后,才會成為滿意和忠誠的角色。顧客有外部顧客和內(nèi)部顧客:內(nèi)部顧客,指組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的人員。這個過程將增加輸入的價值。若對流程分析中能直接得出行動計劃的, 則采取快速措施(QUICK WIN),不再采用以下的步驟。其中重要的協(xié)助之一是促進團隊問題產(chǎn)生的根本原因形成結(jié)論。通常，團隊成員只通曉與自已相關(guān)的過程段，而很少有人能工巧匠熟知整個過程。價值鏈被定義在企業(yè)的操作單位層次。第三方面,文件和過程程序的準(zhǔn)備A: 過程,價值鏈和流程圖的確認(rèn)過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互作用的活動(ISO 9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的定義)。有”相互關(guān)聯(lián)”的可能是:有規(guī)律為項目提供數(shù)據(jù)/信息部門或人。F: 建立項目團隊,確定各自職責(zé)。B:.目標(biāo)/使命陳述: 即Y因子。目前六西格瑪改進(DMAIC)的項目占85%, 當(dāng)六西格瑪改進(DMAIC)沒有什么空間的時候(SIGMA),可以用六西格瑪設(shè)計(DFSS)。六西格瑪正是這樣一種質(zhì)量實踐,它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性,當(dāng)我們投資改進有缺陷的過程,原先質(zhì)量低下時的高成本下降,上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客?，F(xiàn)在所有你做的是查找DPMO數(shù)目表，找出描述它的西格瑪。計算器是有用的，但不需要高級的數(shù)學(xué)。輸入和流程中的那些“X”代表著系統(tǒng)里的“上游部分”發(fā)生的變化和產(chǎn)生的績效。其次,簡化六西格瑪管理法的一些評估標(biāo)準(zhǔn)或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為六西格瑪管理法組織。 DMADVDMADV法即“定義、測量、分析、設(shè)計、驗證”的六西格瑪設(shè)計循環(huán)。六西格瑪為基準(zhǔn)設(shè)立開創(chuàng)了新的評價體系，從而使新產(chǎn)品的復(fù)雜性不再模糊?；鶞?zhǔn)設(shè)立的過程應(yīng)當(dāng)是：考察最佳經(jīng)驗，對結(jié)果進行篩選，最終采納那些能夠為企業(yè)帶來價值的有效經(jīng)驗。最終，設(shè)立基準(zhǔn)可以使企業(yè)在關(guān)鍵的工業(yè)或商業(yè)流程上取得飛躍性的突破，同時能夠客觀地了解到什么是世界級的水平，并評估出自身和“最佳”之間的差距。除了一個人之外，所有的人驚惶失措地穿上鞋拔腿就跑。在關(guān)注顧客滿意的同時,六西格瑪團隊?wèi)?yīng)該把焦點集中在六西格瑪?shù)呢攧?wù)貢獻上。包括能夠更好地控制流程的設(shè)備成本以及質(zhì)量改進所花費的成本。非符合性成本是由于現(xiàn)行過程的故障而造成的損失。六西格瑪項目主要有3個領(lǐng)域：提高顧客的滿意度。因為它會影響到整個公司，所以實施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。其次，一個項目從定義到控制的整個過程是一個放權(quán)的過程。六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心。許多組織之所以堅持3到4個σ的原因在于，他們認(rèn)為做的更好的成本將超過提高質(zhì)量所帶來的收益。自從博斯迪于1994年實施六西格瑪以來，來自于直接成本的節(jié)約就超過了20億美元。 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾裕牐犕ㄟ^六西格瑪能夠能夠獲得非常可觀的財務(wù)效果，其商業(yè)戰(zhàn)略不僅復(fù)興了公司，而且?guī)椭驹谑袌龇蓊~和利潤競爭中取得優(yōu)勢。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個層面上持續(xù)優(yōu)化?？梢院敛豢鋸埖恼f,西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標(biāo)。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報?，F(xiàn)在我們談的六西格瑪是一整套管理方法， 不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指公司業(yè)績改進區(qū)域完美的一個目標(biāo)，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。它們滿足顧客要求的能力很強。是一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命”。另一方面，隨著人類的知識指數(shù)性地擴張,產(chǎn)品的復(fù)雜程度越來越高，而消費者對其產(chǎn)品的多功能化,及時性和客戶化的需求不斷擴大,對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量也越來越苛刻。它適于 ERP、精益生產(chǎn)、DRM戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)同盟、知識管理、作業(yè)管理、以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)、全球化和適時制庫存/生產(chǎn)等領(lǐng)域。六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載摘要)六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載之一摘要) 摘 要隨著GE公司的成功,。 6西格瑪注重于流程的分析,它不但可應(yīng)用于產(chǎn)品的質(zhì)量控制和改善,也可應(yīng)用于電子商務(wù)和服務(wù)的改善, 它還提供了流程創(chuàng)新的方法,從根本上防止缺陷和錯誤的發(fā)生。它促使了產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)及消費在世界范圍內(nèi)進行全球的竟?fàn)?。?jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟達到最輝煌的時期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場。 什么是六西格瑪六個西珞瑪是阿拉伯?dāng)?shù)字6加上希臘字母σ（西格瑪）。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標(biāo)值附近。  六西格瑪?shù)陌l(fā)展現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已超出了最初的意義。六西格瑪?shù)某晒适拢貏e是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭?。ISO9000 2000版和現(xiàn)在的QS9000要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM，是財務(wù)驅(qū)動的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO 9000的突破改進，是落實ISO9000的具體途徑?；A(chǔ)廣泛的六σ（西格瑪）創(chuàng)新系列活動使得公司的營業(yè)利潤率從1998年第一季度的12%%，創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄。ABB公司同時改進了資源配置，僅在一個工廠的單個流程上每年就節(jié)省了大約775000美元的開支。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。首先，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個新的學(xué)習(xí)機會。 六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言。所謂符合成本是指在現(xiàn)行過程無故障情況下顧客需求所支付的費用。第四是改進低質(zhì)量產(chǎn)品的成本。進行劣質(zhì)成本定義。一個晚上，牛仔們被一只闖進營地的饑餓的熊驚醒了。無論是在企業(yè)還是中小企業(yè)，政府部門還是非盈利機構(gòu)，這些組織都在某些方面和其他產(chǎn)業(yè)存在著共同點。然而博斯迪并不認(rèn)為只有走入竟?fàn)帉κ值墓S才能做出有效的基準(zhǔn)設(shè)立。 基準(zhǔn)設(shè)立量化運用標(biāo)準(zhǔn)化的績效和能力指標(biāo)，使企業(yè)能夠公平地評估各個部門的表現(xiàn)，進而在部門之間進行比較，當(dāng)然也包括跟一流企業(yè)作詳細的比較。控制：采取措施以維持改進的結(jié)果。首先要符合這條定義，你并不一定要在任何流程中都達到實際的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)（%完美）。圖最左端是流程（或系統(tǒng)）的輸入；中間是組織或流程本身（以流程圖或流程表來表示）；最后，在最右端是關(guān)鍵顧客，最終產(chǎn)品和利潤。 如何計算西格瑪從大多數(shù)過程中計算西格瑪是比較容易的。我們通?？紤]100萬個機會，因此，將是每百萬機會有29,000個缺陷（DPMO）。Y Y用來代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評估量，Y即結(jié)果，六西格瑪管理法的一個關(guān)鍵原則是：把Y作為上游因素的函數(shù)，即Y=f(X)。 六西格瑪?shù)倪^程六西格瑪過程即圍繞Y=f(X)的方程式進行展開,它分六西格瑪改進(DMAIC)和六西格瑪設(shè)計(DFSS),它是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具。A: 項目背景, 即此項目目的。E: 制定項目計劃工作表,編制項目甘特圖。被采納意見的專家。主要考慮因素為技術(shù)、信息、資源、財務(wù)、市場、能力、環(huán)境、法令等等因素。價值鏈能確定了職能部門的貢獻率。此外，流程圖的結(jié)構(gòu)使團隊全體成員從總體上對該過程有了較多的了解。概要流程圖中的矩形程序塊常直接團隊中的某些成員相對應(yīng)，他們通曉過程中涉及的某一段過程。流程圖分析:對每一個環(huán)節(jié)進行分析,即對其是否為客戶或者為生產(chǎn)作業(yè)增值進行分析。過程是使輸入發(fā)生改變的一組步驟。整個SIPOC可表達以下數(shù)學(xué)方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XND: 識別顧客必須首先識別顧客外部顧客和內(nèi)部顧客。滿意與否是取決于顧客的價值觀和期望與所接受產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。從顧客對產(chǎn)品和服務(wù)問題的抱怨中分析得出。這項工作,使”產(chǎn)品需求和服務(wù)需求”能夠引起重視,顧客自己經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道如何表達(尤其量化和用數(shù)據(jù)描述)但他們(無論是內(nèi)外部顧客)一般能恰當(dāng)?shù)孛枋鏊麄儾恍枨蟮氖鞘裁础Ｍㄟ^分析,可以依次根據(jù)項目的總體策劃,對需求進行排序,明確關(guān)鍵的顧客需求(CCR),并以此確定輸出質(zhì)量的關(guān)鍵的質(zhì)量特性(CTQ)。結(jié)果Y=(X)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。第二是過程。找出被測量的值。此階段任務(wù)較繁重。在評估階段的注意事項:要保持產(chǎn)出評估量和流程/投入評估量之間的平衡,保證你正在追蹤方案對顧客和最終產(chǎn)品/服務(wù)的影響。有時，造成問題的基本原因是一目了然，團隊很快就完成了分析工作。機器：工作隊中的硬件設(shè)施，例如計算機劃或制造業(yè)用的儀器。其次是檢驗推測步驟,對經(jīng)過大腦風(fēng)暴法和魚骨圖法整理出來的(X)因子必須進行系統(tǒng)的檢驗和分析。第一步，調(diào)查每個菱形符號。轉(zhuǎn)向過程主流程的其他活動中去價值是否值得？這個活動是必需的嗎？第四步，調(diào)查每個文件或數(shù)據(jù)庫符號。 具體地說,我們須設(shè)計收集檢驗數(shù)據(jù)的計劃, 然后進行收集、審查和分析。 改進 (Improve)改進階段重點關(guān)注的是Y的最佳值以及X的最理想組合,它是DMAIC過程顯示效果的關(guān)鍵步驟,該步驟要獲得解決的方案。試驗設(shè)計的方法有很多,常用的是正交試驗設(shè)計與響應(yīng)曲面方法(也稱回歸設(shè)計),數(shù)據(jù)分析的方法分別是方差分析法與回歸分析法,QFD。QFD通過定義“做什么”(顧客要求)及“如何做”(質(zhì)量特性),使關(guān)鍵的質(zhì)量特性能夠識別。D: 質(zhì)量表(4)QFD的核心是“質(zhì)量表”。比較成功的可能性,對方案作出最終的選擇。控制階段是六西格瑪項目團隊保持改進成果的重要步驟。B: 文件化改進過程文件化程序應(yīng)做到:文件簡練,易于理解。D: 建立過程管理計劃正確的SIPOC圖行動預(yù)警及過程應(yīng)對計劃。團隊?wèi)?yīng)準(zhǔn)備通過評審的報告。MINITAB是一種精確、功能強大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分。控制：主要的輸入變數(shù)一經(jīng)識別后，管制圖便可用來評估制成的穩(wěn)定性。黑帶比例占總員工1%2%。盟主為進度監(jiān)督人；利用每周一次的審查會議，確保項目有效率地進行。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。他們負(fù)有以下職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目； 向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)； 識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進； 向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識； 向倡導(dǎo)者和管理層報告六西格瑪項目的進展； 將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶； 為綠帶提供項目指導(dǎo)。主要是六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層管理層對六西格瑪管理有清晰的了解。G: 六西格瑪項目團隊（Six Sigma Team） 六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。如果沒有一個有實力的不怕累的黑帶，六西格瑪團隊通常不會非常有效。通常具有工科或理科背景。六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)： 負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署； 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項目選擇標(biāo)準(zhǔn)、并批準(zhǔn)項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等； 向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告六西格瑪管理的進展； 負(fù)責(zé)六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。黑帶團隊為基礎(chǔ)的六西格瑪組織是是實施六西格瑪項目的成功保證。分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）可以識別潛在的變異來源。MINITAB與六西格瑪成果，其中一項重要的需求是解決統(tǒng)計問題。不要忘記慶祝團隊獲得成功,要讓小組成員分享快樂,另外,團隊必須履行以下職責(zé):通過陳述和示范的方式“推銷”項目。同時,團隊必須找出KPOV(key Process Output Variable關(guān)鍵過程輸出變量)和KPIV(key Process Input Variable關(guān)鍵過程輸入變量),實施關(guān)鍵過程測量,以確保更長時間的維持和管理改進的過程和成果。制定應(yīng)變計劃。根據(jù)測試結(jié)果,識別并貫徹改進方案的核心內(nèi)容。第一是否提出解決根本原因的建議確定關(guān)鍵的輸入變量(KPIV)與關(guān)鍵輸出變量(KPOV)之間的關(guān)系。這五個表分別為如下圖:A: 顧客需求展開表(1)經(jīng)過調(diào)查,獲得顧客需求的語言陳述,將其換成能代表這些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作為指標(biāo)層,再采用KJ(聚類法)獲得準(zhǔn)則或高位項目并確定名稱。QFD可在D(界定)和I(改進)階段中得到廣泛應(yīng)用。在改進階段,項目團隊要確定因果關(guān)系(關(guān)鍵輸入變量與關(guān)鍵輸出變量之間的函數(shù)關(guān)系),以預(yù)測、改進和優(yōu)化過程性能。  總之,在分析階段,要詳細闡述因果假設(shè),并要持懷疑的態(tài)度對待因果關(guān)系。C: 數(shù)據(jù)和流程法統(tǒng)一?wèi)?yīng)將數(shù)據(jù)分析法的結(jié)果和過程分析的結(jié)果最終統(tǒng)一 最后是識別找出其根本原因步驟。還應(yīng)尋找一種方法，即