【正文】 利用存在于循環(huán)內(nèi)的信息，防止差錯(cuò)的再次發(fā)生。以下幾點(diǎn)可供以參考:A:數(shù)據(jù)分析利用測(cè)量值的有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)分辯問(wèn)題模式，問(wèn)題趨勢(shì)或其他一些有關(guān)因素，不管這些因素是推測(cè)出來(lái)的，還是證明/未證明的可能原因。人：最重要的也是最難控制的因素。因?yàn)樗苡脕?lái)找出所有可能的原因。不要在實(shí)施評(píng)估措施的過(guò)程中忽略一些關(guān)鍵步驟,花一定的時(shí)間對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行切實(shí)可行的定義。確認(rèn)規(guī)格界限(Specification Iimits)實(shí)際上體現(xiàn)了顧客的需求,指績(jī)效范圍或公差(Tolerances)。實(shí)施測(cè)量系統(tǒng)分析，保證測(cè)量的重復(fù)性和再現(xiàn)性。Y=f（X）描繪了輸入，過(guò)程和輸出之間的關(guān)系，這表示結(jié)果Y是輸入X的函數(shù)。整個(gè)過(guò)程共分以下五個(gè)步驟。 其中關(guān)鍵過(guò)程輸出變量指的是對(duì)于符合顧客需求而言極為重要的過(guò)程輸出項(xiàng)目,稱為關(guān)鍵過(guò)程輸出變量(KPOV)。最后, 識(shí)別關(guān)鍵顧客需求(從KCI 到CCR),對(duì)需求分析排序和確定關(guān)鍵質(zhì)量特性。合同的取消。所有顧客的需求都通過(guò)VOC(顧客之聲)進(jìn)行。根據(jù)2/8定義,找出哪些是關(guān)鍵的顧客。SIPOC圖連同過(guò)程的框架用來(lái)表示在一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程或產(chǎn)品(服務(wù))實(shí)現(xiàn)過(guò)程中主要活動(dòng)或子過(guò)程。SIPOC被用在DMAIC的界定階段,并且是經(jīng)常作為主要業(yè)務(wù)過(guò)程的識(shí)別和測(cè)量的首選方法。在我們觀察過(guò)程流程圖時(shí)，造成瓶頸的原因往往會(huì)變得顯而易見(jiàn)。流程圖還有助于明確質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的范圍團(tuán)隊(duì)工作或調(diào)查的界線。有了流程圖，質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)即使不在現(xiàn)場(chǎng)也可瀏覽整個(gè)過(guò)程。其二是支持過(guò)程(輔助流程ENABLING PROCESSES),即在組織的”支持”職能部門中,有一些屬于管理過(guò)程,這些部門向?qū)崿F(xiàn)過(guò)程提供許多保證其良性運(yùn)行的資源能力。M:Measurable,可測(cè)量的,A:Agreed to,商定的。股東是指與項(xiàng)目有著密切的關(guān)系和相關(guān)聯(lián)的部門或人,其中有著密切關(guān)系的可能性是:被項(xiàng)目結(jié)果所影響的部門或人。目標(biāo)/使命陳述是團(tuán)隊(duì)明確為之努力的方向,想讓六西格瑪項(xiàng)目取得什么樣的成效,目標(biāo)設(shè)定很重要,直接關(guān)系到六西格瑪成功。(DEFINE) 界定階段，從整體上而言，是六西格瑪項(xiàng)目DMAIC過(guò)程的第一個(gè)步驟，要為項(xiàng)目正式啟動(dòng)做好工作。一方面可以降低顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)Z值達(dá)到6時(shí)，這被認(rèn)為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標(biāo)。每一個(gè)單元的需求數(shù)量或缺陷機(jī)會(huì) 例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們的單元是“比薩”！我們確定4個(gè)主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞帧崃?、?zhǔn)時(shí)和未損壞。在實(shí)施六西格瑪管理法的公司里，變量(X)因子成為日常用語(yǔ)。如果你的公司使用六西格瑪管理法技術(shù)改進(jìn)新品設(shè)計(jì)，那是對(duì)六西格瑪管理法的極好運(yùn)用。六西珞瑪設(shè)計(jì)是綜合考慮所要實(shí)現(xiàn)的六西格瑪全部意圖以及在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和商業(yè)投放中遭遇的各種挫折的產(chǎn)物。界定：陳述問(wèn)題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃。實(shí)地訪問(wèn)和面談則可以獲得最確切，最集中的了解?；鶞?zhǔn)設(shè)立是六西格瑪項(xiàng)目的基本組成部分，主要被用于測(cè)量和分析階段，或流程改進(jìn)診斷之后?！斑@雙鞋不可能幫你跑過(guò)熊的。在質(zhì)量改進(jìn)時(shí),我們要找出損失成本(內(nèi)部+外部)與預(yù)防成本之和的總質(zhì)量成本,要趨于質(zhì)量成本最低,才是適宜的質(zhì)量水平。不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。質(zhì)量成本劃分為五組：第一是市場(chǎng)失敗成本：包括質(zhì)保成本和服務(wù)問(wèn)題成本。西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之三) 六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，而不是憑直覺(jué)、憑經(jīng)驗(yàn)行事?，F(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用六西格瑪工具來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r(shí)，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中碰到的種種困難，其結(jié)果是個(gè)人能力的提高和自信心的加強(qiáng)。六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進(jìn)、無(wú)邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是長(zhǎng)期改善公司績(jī)效，不斷地革新，不斷地改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，不斷提高技巧和推進(jìn)新理念，把“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”由概念變成一種行動(dòng)。自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，并且削減了一半的成本。在剛剛引入該計(jì)劃的時(shí)候， Sigma左右。 全面質(zhì)量管理(TQM)強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進(jìn)，但是它沒(méi)有規(guī)范化、沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。忠實(shí)記錄并證明工作質(zhì)量。韓國(guó)的三星、LG也開(kāi)始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。隨后，聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。一個(gè)服從正態(tài)分布的過(guò)程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（如圖14所示）。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。在美國(guó)50年代后期，美國(guó)國(guó)防部頒布了和實(shí)施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)，隨著日本商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位，20世紀(jì)80年代，美國(guó)人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為TQM，全面的質(zhì)量，全過(guò)程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。 日本和美國(guó)質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展質(zhì)量運(yùn)動(dòng)可謂戰(zhàn)后最富影響力的管理思想，它起源于日本。本人在CLChemical 任職,并且在工作中領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施了六西格瑪項(xiàng)目,因此通過(guò)一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目案例,介紹了如何在供應(yīng)鏈管理中實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目以及個(gè)人在此項(xiàng)目中的認(rèn)識(shí)。是什么力量力量吸引眾多企業(yè)引入此一新奇的管理哲學(xué)六西格瑪管理法呢?六西格瑪(6σ)是一個(gè)反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容。6西格瑪意味著差錯(cuò)率為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四（）。在論文的結(jié)束部分,對(duì)六西格瑪管理法和項(xiàng)目管理的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行了論述, 并對(duì)六西格瑪管理法總體進(jìn)行了正反總結(jié),指出它絕對(duì)不能被神話,須同其它管理工具結(jié)合起來(lái)一同合用,它不是萬(wàn)能的管理工具。由于當(dāng)時(shí)日本商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明美國(guó)質(zhì)量管理專家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。隨之美國(guó)1987年8月20日，里根總統(tǒng)在公共法100—107簽字，它具有劃時(shí)代的意義立法。我們常用下面的計(jì)算公式表示s的大?。?在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，我們可以通過(guò)測(cè)量缺陷的比率，估算過(guò)程的西格瑪水平Z，并以此考察過(guò)程滿足顧客要求的能力。 而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。I(yíng)SO9000和它的衍生（QS9000，TL9000，AS9000等）能給我們提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程序化思想的基礎(chǔ)。它是全面的質(zhì)量，全過(guò)程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量集中在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理，它影響到公司所有的業(yè)務(wù)過(guò)程；它推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本，并同財(cái)務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，%營(yíng)業(yè)收入上限，% 。。因此，從某種意義上說(shuō)，能夠啟動(dòng)六西格瑪管理系統(tǒng)，企業(yè)本身就需要一定的能力。推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽(tīng)取顧客的聲音(VOC)，根據(jù)顧客的需要不斷地改進(jìn)我們的工作。然而，并不是所有公司對(duì)六西格瑪?shù)耐度攵嫉玫搅肆钊藵M意的回報(bào)。六個(gè)西格瑪?shù)淖畲篦攘驮谟谒軌驇筒煌袠I(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)，量化的指標(biāo)客觀地反映我們的現(xiàn)狀，從而引起人們的注意。第二是內(nèi)部失敗成本：廢品和返工而導(dǎo)致的人工和材料成本。據(jù)估計(jì)，對(duì)于34西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，COPQ可占到銷售額的1525%，%左右。六西格瑪觀點(diǎn),認(rèn)為質(zhì)量差錯(cuò)率越小越好,質(zhì)量水平越好,其預(yù)防成本曲線會(huì)下移。”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑過(guò)熊啊，我只要跑過(guò)你們就行了?；鶞?zhǔn)設(shè)立能夠回答最佳的含義以及如何才能成為最佳。內(nèi)部基準(zhǔn)設(shè)立。測(cè)量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。一般說(shuō)來(lái),當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平達(dá)到五西格瑪水平時(shí),再用DMAIC法則很難突破時(shí),可以用DMADV法,或者說(shuō),當(dāng)創(chuàng)立一個(gè)新的程序時(shí),可以用DMADV法。最后,成為六西格瑪管理法組織并不一定要如此稱呼它。實(shí)際上，這些變量包含著很多意義。這4個(gè)需求也是對(duì)每個(gè)比薩的4個(gè)“缺陷機(jī)會(huì)”。六西格瑪隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。另一方面也降低了決品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。在界定階段團(tuán)隊(duì)關(guān)注的主要是Y=f(X)的Y,界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：第一方面,項(xiàng)目組織圖(PROJECT CHART)。C: 問(wèn)題/機(jī)會(huì)的陳述, 通過(guò)設(shè)立基準(zhǔn),發(fā)現(xiàn)您的的差距。影響項(xiàng)目結(jié)果的部門或人。R:Reasonable,合理的。價(jià)值鏈:過(guò)程是(或應(yīng)當(dāng)是)一種增值轉(zhuǎn)換。這種瀏覽?？蓭椭鷪F(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，如系統(tǒng)中的瓶頸、非必需的步驟、不必要的循環(huán)等。第二是改造過(guò)程,即真實(shí)反映過(guò)程實(shí)際運(yùn)行的細(xì)化流程圖，是促進(jìn)改造這一過(guò)程的有力工具。細(xì)化流程圖還能用于分析許多與時(shí)間有關(guān)的問(wèn)題。SIPOC圖供方(supplier):提供產(chǎn)品的企業(yè)或個(gè)人,在六西格瑪項(xiàng)目中,專指向過(guò)程提供關(guān)鏈信息,材料或其他資源的企業(yè)或個(gè)人,供方可以是內(nèi)部或外部的。輸入,過(guò)程活動(dòng)和結(jié)果或輸出之間的關(guān)系,有時(shí)可用一個(gè)等式來(lái)描繪:y=f(X) 因素(X)(多變量)是f的自變量。其次是確認(rèn)顧客的需求(VOC): 六西格瑪管理的第一個(gè)主題是真正關(guān)注顧客。顧客之聲(V O C):即建立顧客反饋系統(tǒng),使”顧客之聲(VOC)(voice of the customer)能夠正確地傳遞。產(chǎn)品的退回等等。如何準(zhǔn)確理解顧客的需求,這是黑帶及其團(tuán)隊(duì)的重要職責(zé)。根據(jù)顧客需求的分析,確定CTQ依照效益高低決定項(xiàng)目的優(yōu)先順序。A:定義評(píng)估量:通過(guò)細(xì)化流程圖,對(duì)關(guān)健的評(píng)估值進(jìn)行定義。因此,必須選擇合適的關(guān)健的評(píng)估量,并靠虙收集的難度。C:收集測(cè)量數(shù)據(jù):確認(rèn)關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ以及關(guān)鍵過(guò)程輸出變量（KPOV），尋找出關(guān)鍵過(guò)程輸入變量（KPIV）。兩條線即代表規(guī)格界限(USL與LSL)E:確定過(guò)程SIGMA水平確定過(guò)程能力cp,cpx(或pp,ppk)。 分析 (Analyze)分析階段關(guān)注的是Y=F(X)的F關(guān)系,它是DMAIC各個(gè)階段中最難以“預(yù)見(jiàn)”的階段。 大腦風(fēng)暴法在使用過(guò)程中須注意遵從工具本身規(guī)則、須確定題目、可對(duì)會(huì)議的論題進(jìn)行大腦風(fēng)暴等等。環(huán)境：從天氣到經(jīng)濟(jì)的情況，考慮對(duì)過(guò)程或績(jī)效的影響。使用帕累托分析方法、柱狀圖法、趨勢(shì)圖法、散布圖法等等統(tǒng)計(jì)工具進(jìn)行分析?？紤]另一個(gè)重要概念：循環(huán)的“長(zhǎng)度”必須重復(fù)的步數(shù)，時(shí)間的損失，資源的消耗等。通過(guò)漫長(zhǎng)的征途,我們應(yīng)該可以找出其根本的(X)因子了。要運(yùn)用常識(shí)和創(chuàng)造力建立因果假設(shè)。團(tuán)隊(duì)要策劃試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)方案,還要應(yīng)用篩選試驗(yàn)的方法來(lái)識(shí)別關(guān)鍵輸入變量或關(guān)鍵的少數(shù)原因。而“質(zhì)量屋”(house of quality)是美國(guó)人用易于理解的比喻來(lái)描述質(zhì)量功能展開(kāi)。B1,B2,…Bj作顧客需求展開(kāi)。確定“關(guān)鍵的少數(shù)”原因,并制定潛在解決方案。修正并確認(rèn)改進(jìn)方案,使之程序化、文件化。聚集關(guān)注點(diǎn),集中在少數(shù)重要的測(cè)量上。改進(jìn)的SIPOC圖。把項(xiàng)目的責(zé)任移交給日常工作的人。MINITAB 統(tǒng)計(jì)軟件（品質(zhì)統(tǒng)計(jì)方面的主要套裝軟件）已經(jīng)實(shí)際用于全球每一個(gè)主要的六西格瑪品質(zhì)控管成果中。改善：若要驗(yàn)證因果關(guān)系，MINITAB 的DOE部分將能讓您產(chǎn)生并分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（例如：2k、2kp、Taguchi 等等）。明確的責(zé)任和角色在實(shí)施過(guò)程中是至關(guān)重要的。 C:盟主(Project Sponser)通常為黑帶與綠帶所屬流程的負(fù)責(zé)人，有其本的六西格瑪概念，具有協(xié)調(diào)跨部門，跨功能人員間交流合作的能力，能夠在專業(yè)知識(shí)方面給予項(xiàng)目黨小組指導(dǎo)。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)支持。黑帶必須擁有多項(xiàng)技術(shù)，包括：解決問(wèn)題的能力、收集和分析數(shù)據(jù)的能力、企業(yè)才能、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、以及有很好的管理意識(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由510人組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改進(jìn)的過(guò)程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。第一層：企業(yè)高層管理層以及六西格瑪領(lǐng)航員（Champion）的培訓(xùn)。 許多是來(lái)自中層管理人員或是未來(lái)的高層領(lǐng)導(dǎo)人——通常任期是18個(gè)月或兩年，完成48個(gè)項(xiàng)目，或者有其他特殊任務(wù)。黑帶是全職的，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)變革機(jī)會(huì)，并且追蹤它直到出成果。盟主擁有資源與權(quán)力或可以有效取得資源，給予黑帶與綠帶資源上的掖助。一般說(shuō)來(lái), 1,000個(gè)員工需要一個(gè)黑帶師。主要的因子一經(jīng)識(shí)別后，MINITAB也可以用來(lái)執(zhí)行回應(yīng)面分析以便進(jìn)一步協(xié)助制成最佳化。此外，全球主要的Six Sigma顧問(wèn)唯獨(dú)采用MINITAB來(lái)訓(xùn)練他們所有的客戶。要提供具體措施以確保改進(jìn)過(guò)程不會(huì)因團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目后又反彈到以前的狀態(tài)。關(guān)鍵輸入變量。控制階段有如下四個(gè)要素:A: 條件維持一個(gè)穩(wěn)定的,可預(yù)測(cè)的過(guò)程需要個(gè)人水平和組織水平兩方面的條件。 控制 (Control)控制的含義包含了對(duì)實(shí)際情況(真實(shí)的Y)的測(cè)量,并將其與期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)(目標(biāo)X)進(jìn)行比較(目標(biāo)X),然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施。第二是否提出解決方案:至少提出兩個(gè)改進(jìn)方案,并有清晰的“方案陳述”文件。C: 技術(shù)要求展開(kāi)表(3)列出各項(xiàng)需求中的技術(shù)需求(質(zhì)量特性)進(jìn)行分類。所謂質(zhì)量功能展開(kāi)(QFD)就是將顧客的需求轉(zhuǎn)換成質(zhì)量特性,保證顧客的關(guān)鍵需求以及企業(yè)的核心技術(shù)的系統(tǒng)地展開(kāi)到產(chǎn)品的各功