【正文】 過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。除總裁特殊交代的事情外，在以上范圍里的工作是一把手。二、分公司財務(wù)的設(shè)置分公司財務(wù)部一般是財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的成本科與財務(wù)科?？冃ЧべY標(biāo)準(zhǔn)由總部統(tǒng)一制定，在每月例會上當(dāng)場考評，由考核辦根據(jù)上月各分公司的產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等進行通報，當(dāng)場給財務(wù)總監(jiān)打分，此處要求財務(wù)總監(jiān)必須關(guān)心分公司的生產(chǎn)、銷售、管理，減少任何一個會造成成本浪費的可能。分公司每天要上報資金使用情況表給總部財務(wù)部。財務(wù)總監(jiān)的費用、借款小額的直接通過，大額的電話請示財務(wù)總經(jīng)理，月度例會時帶去簽字。**在執(zhí)行預(yù)算上費用嚴格，比如預(yù)計下個月部門工資總額為5萬，突然需要加一個人，那這個人的工資只能從5萬中出，公司不會再出一分錢。四、集團公司對財務(wù)部的控制主要是內(nèi)審，審計科在業(yè)務(wù)上受總部財務(wù)部指導(dǎo)，在行政關(guān)系上屬于總經(jīng)辦，直接向分管財務(wù)的集團副總裁匯報。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作?！　嵭蓄A(yù)算控制　　預(yù)算編制采用從下到上方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮對下屬公司的投資額以及投資的分散程度。二是建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。集團公司的財務(wù)管控問題財務(wù)管控要求集團公司總部明確其財務(wù)權(quán)利并進行合理地配置。4．7費用管控為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。集團公司財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。從目前的情況來看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。l西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。好消息和壞消息區(qū)別對待。這種做法在許多上市公司中非常常見。同樣，通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現(xiàn)金流各項所占的比列。一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團的財務(wù)狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責(zé)任制的原則。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團集中。根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管理分為三個層次：l預(yù)算管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。l（2）集團總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案。（3）（3）參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。擬訂利潤分配方案。加強財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。（4）以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)管理與結(jié)算中心，負責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)管理、成本與費用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。設(shè)定崗位，集團財務(wù)對二級公司進行對口指導(dǎo)；l財務(wù)經(jīng)理二年輪換；二級公司的崗位設(shè)置根據(jù)對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務(wù)部門設(shè)立以下四個崗位：l費用會計。應(yīng)付會計：負責(zé)供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳款管理、付款計劃、應(yīng)付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購人員、項目分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)與分析等。資金會計：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計劃等l不同的經(jīng)濟宏觀政策背景下的集團管控模式也會有所不同?！　∫皂橊Y地產(chǎn)為例，其集團管控模式的變革是因為自2004年底國家新舊國八條出臺以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根。　　萬科實施集中化、專業(yè)化戰(zhàn)略后，采取的是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，就是在集團總裁與各事業(yè)部間增加一個管理層次即職能部門，這種混合結(jié)構(gòu)既有靈活的事業(yè)部制，又有企業(yè)發(fā)展所必需的監(jiān)督與協(xié)調(diào)部門。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略是從多元化轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司，建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競爭力，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展方向。執(zhí)行委員會負責(zé)向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示，在符合董事會和執(zhí)行委員會批準(zhǔn)的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務(wù)組合進行管理的決策權(quán)，有關(guān)公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行。像阿里巴巴這類基于互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)誕生的新商業(yè)模式下的集團，應(yīng)采取分公司制的操作型管控模式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。但是集團所屬各分支機構(gòu)或子公司仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)?！　?，確保整個集團的資金需要。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。　　，為公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。設(shè)立內(nèi)部銀行方式。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式?！　　！　≡趯嵺`中，內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：　　?！　?。結(jié)算制度相對容易。因此，財務(wù)管理尤其是資金的管理成為企業(yè)集團管理活動的重要組成部分。它受集團委托，代表集團執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動。具體來說，財務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團的一個財務(wù)管理職能部門，需要編制、匯總以下計劃：　?、儋Y金使用計劃。　　對于結(jié)算中心應(yīng)根據(jù)它既負責(zé)資金管理，又負責(zé)資金運作的具體情況，將它與其他部門的管理區(qū)別開來：在行政上，它是由母公司直接領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)部門，中心負責(zé)人與會計負責(zé)人一樣，不僅向總經(jīng)理負責(zé)，也向董事會負責(zé)，管理級別上比其他職能部門略高；在業(yè)務(wù)授權(quán)上，財務(wù)結(jié)算中心受母公司委托，代表整個母公司對外籌資，對內(nèi)負責(zé)集團資金的管理；在業(yè)績考核上，財務(wù)結(jié)算中心由于具有運作本集團資金的職能，應(yīng)對其工作業(yè)績實行量化的具體考核，將有關(guān)資金成本、費用的考核數(shù)據(jù)具體化，促使財務(wù)結(jié)算中心不斷提高工作效率。財務(wù)公司在解決企業(yè)集團成員急需，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，提高資金使用效率，降低企業(yè)集團財務(wù)費用，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合等方面作出了積極的貢獻。1997年席卷東南亞的金融危機，也給我們有關(guān)金融管理部門敲響了警鐘：金融監(jiān)管工作必須強化，企業(yè)集團涉足金融業(yè)是一個長期的戰(zhàn)略性目標(biāo)，它必須在政府金融管理部門的嚴格監(jiān)控下逐步進行，并采取穩(wěn)健的經(jīng)營發(fā)展策略。對于這種重復(fù)控制，筆者認為，既無必要，也不可能實現(xiàn)控制的目的。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)后果。企業(yè)集團可以充分利用集團內(nèi)部企業(yè)眾多的優(yōu)勢，發(fā)揮各成員企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢。它可以根據(jù)自身對子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會提出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執(zhí)行。④建立完善的市場體系。早期的政府支持，包括用行政手段“組合”集團，用行政手段劃撥國有資產(chǎn)形成集團資產(chǎn)。企業(yè)集團財務(wù)管理主體的職能及特點，決定了履行對整個集團進行財務(wù)管理的主體只能在集團母公司，而不是在下屬的一個成員企業(yè)。如果將作為職能部門的財務(wù)結(jié)算中心也改變?yōu)楠毩⒑怂愕慕?jīng)營部門，不僅使母公司對其的管理和控制產(chǎn)生困難，也與成立財務(wù)結(jié)算中心的初衷大相徑庭?！　∝攧?wù)結(jié)算中心的計劃職能，是母公司在資金管理上實行統(tǒng)籌管理的一種體現(xiàn)。一些企業(yè)集團將財務(wù)結(jié)算中心作為廠內(nèi)銀行也不無道理?！　∝攧?wù)管理部門則主要負責(zé)以資金為核心的資產(chǎn)管理，包括：資金籌集、資金結(jié)算、財務(wù)分析與計劃、資金風(fēng)險防范、營運資金管理、盈余分配等。內(nèi)部銀行無法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進而使某些內(nèi)部管理制度無法執(zhí)行。　　內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點：　?。河媱濗w制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標(biāo)之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本　　設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：　　，一般不直接對外進行。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權(quán)對外籌資。　　。　　現(xiàn)金集中管理為跨國公司來了許多利益：　　，從而擴大了可用于投資的資金,增強了公司的盈利能力；　　，能夠發(fā)現(xiàn)許多單個子公司所想象不到的困難和機會；　　，有利于公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計和實施；　　，提高管理效率，并降低公司內(nèi)部暴露總資產(chǎn)。由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰?！　。岣攥F(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎金成本，集團公司對各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。從管理層素質(zhì)方面看，如果各級管理者，基本都是業(yè)務(wù)、技術(shù)出身，而且相關(guān)的管理培訓(xùn)較少，相對于集團化管理的素質(zhì)要求還有一定差距，應(yīng)采取操作性管控模式。　　新奧置業(yè)集團過去的管控模式屬于典型的操作型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標(biāo)考核，但隨著業(yè)務(wù)向外地的拓展，市場管控難度加大，市場的應(yīng)變能力減弱，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。處于連鎖行業(yè)的企業(yè)則可以采取財務(wù)管控模式，處于產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)的企業(yè)可以采取操作型管控模式?！　∪f科的集團管控模式是與萬科的集中化、低成本的戰(zhàn)略選擇與獨特的商業(yè)模式分不開的?！　〉诙?，要與集團戰(zhàn)略相匹配　　集團的管控模式是基于集團戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的?！　〖瘓F管控模式按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，有三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。電子數(shù)據(jù)檔案管理等。納稅會計：公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進行指導(dǎo)與統(tǒng)計分析等。負責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。外貿(mào)業(yè)務(wù)會計。會計核算國際化；l四、集團財務(wù)管理模式設(shè)計建議集團在對組織實施集團“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式。這種二級集中財務(wù)管理模式可以用下圖描述：集團總部投資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報表合并貸款財務(wù)分析融資遠程數(shù)據(jù)傳遞各國制藥公司各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費用帳務(wù)成本與費用Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業(yè)務(wù)流程重組”，目前尚在進行之中。這種模式存在的問題已在前文作了分析。搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。l擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。l（1）（1）（4）l集團公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務(wù)評價。集團公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負責(zé)。投資管理。l其他集團公司認為需要集中的權(quán)利。子公司主要財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。包括對子公司較大規(guī)模的擴建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。集團公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識?；诖?，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：l集團公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)集團公司內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。l有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。l集團公司財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。集團公司財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。集團公司財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。收益管控的基本原則是下屬公司的可分配利潤除了一定比例的利潤留成之外應(yīng)該由集團公司統(tǒng)一支配調(diào)度。集團投資和下屬公司投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略計劃，集團總部應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的投資管理權(quán)以及例外投資項目的處置權(quán)。集團公司總部對下屬企業(yè)單位的財務(wù)管控功能有八：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。集團總部對下屬公司的財務(wù)管控模式“大軍未動，糧草先行”，古代有無數(shù)經(jīng)典戰(zhàn)例都是靠斷敵糧道來獲取朱庇特的光榮。設(shè)立集團公司審計委員會，對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計，或者實行離任審計制度?！　嵤┕杀窘Y(jié)構(gòu)控制　　一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審