【正文】 進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務流程重組）為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。三、國外集團公司財務管理模式分析國內的集團公司在財務管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務負責人進行一次崗位能力評測等等。（2）l另外，財務總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟運行結果承擔相應的責任。（5）（3）財務總監(jiān)的主要職責有：（1）集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責任制考核。各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調整。建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查，防止效益流失。成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。固定資產(chǎn)技術改造投資，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。集團公司財務管理的約束機制集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。信息管理。價格管理。資產(chǎn)管理。資金管理。l集團公司財務管理的主要內容集團公司財務管理涉及的內容較多，面較廣，并與集團公司的集權和分權模式有關，其主要的內容有：l第二層，對控股公司的財務管理要稍微松懈一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行。一是對集團公司的母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關系，沒有參股關系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務上只有結算關系不具有管理職責。（8）（6）（5）（3）投資決策權。在分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。集團財務管理要體現(xiàn)集權與分權相結合的原則。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。為此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。二是集團公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據(jù)具體情況來定。二、集團財務管理模式設計的原則集團企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團的財務管理模式進行調整。另外，通過對資產(chǎn)負債表中有些會計準則中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負債計量標準的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負債表的作用會受到影響。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會對資產(chǎn)負債表和損益表產(chǎn)生影響。有的管理者認為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。熨平收益。比如：通過以下幾種方式可以影響利潤表的真實信息：ll二是為了盡快與國際接軌，使新財務制度與西方財會制度在模式上基本一致。放權過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權利不受約束，導致資產(chǎn)的大量流失。會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領導的意圖辦事。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。集團公司財務管理內容不足，缺乏動態(tài)性。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。集團財務管理模式設計隨著現(xiàn)代信息技術的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟一體化的進程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟時代進入了當前的知識經(jīng)濟時代。財務人員委派制包括財務總監(jiān)委派和財務負責人委派。財務人員委派制是集團公司總部向所屬企業(yè)統(tǒng)一委派財務人員，并對他們的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種財務管控人事安排。沒有組織保障，財務管控無法真正實施，財務部門是財務管控的具體執(zhí)行機構。4．8收益管控集團總部行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的全權。資產(chǎn)管控的原則是下屬企業(yè)擁有資產(chǎn)的日常管理權，而集團公司對重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。4．3投資管控集團總部財務部門應該負責財務管理體系的運行，相關的業(yè)務管理以及人員管理等工作，以保證集團財務管控的規(guī)范和高效。根據(jù)平衡程度的不同，可以有三種基本的財務管控模式：集權財務管控、分權財務管控和混合財務管控。集團公司總部的財權配置然而相比單體企業(yè)而言，集團企業(yè)的財務特征繁復的多。財務管控是集團公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團公司總部控制成員企業(yè)的重要方法，財務管控的具體途徑既包括財務資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯(lián)交易、轉移定價和合理避稅等方面的財務安排等等。完善子公司的考核指標體系　　集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：一是合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。加強定期或不定期審計　　以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。控股又可分為絕對控股和相對控股。通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。授權通知書除子公司持有外，還應下達公司相關部門，據(jù)以對需授權的業(yè)務嚴格執(zhí)行。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。而董事會的關鍵是董事會的人員構成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應有的作用。內審的主要目的是審查分公司的貪污腐敗問題，主要審查重點是供應、銷售及總經(jīng)理。沒有總部財務部的授權，任何部門包括分公司總經(jīng)理、考核辦都無權查閱財務部任何文件，當然，財務總監(jiān)有責任將每月的財務狀況、報表、分析交分公司總經(jīng)理。從固定資產(chǎn)采購上采購生產(chǎn)原材料，哪怕上千萬的款項，分公司總經(jīng)理、財務總監(jiān)都可以簽字購買付款。分公司的預算就非常明細詳細，從采購、生產(chǎn)、各部門費用、銷售等等都需要做完整的預算表格，財務總監(jiān)與部門經(jīng)理進行商討，最后確定數(shù)字，雙方簽字后就是下個月這個部門的財務考核指標。這兩個公司比較明顯的一個是實戰(zhàn)派，一個是學院派，在內部也實行競爭，誰拿到項目誰拿獎金的大頭，所以，競爭比較激烈。費用報銷流程：部門秘書統(tǒng)一貼票制單經(jīng)辦人簽字部門經(jīng)理簽字財務會計初核總經(jīng)理審核財務總監(jiān)審批出納付款（節(jié)省貼票人的時間，部門秘書對發(fā)票的用途有知情權和發(fā)票駁回權）借款流程：員工申請部門經(jīng)理同意總經(jīng)理審核財務總監(jiān)審批出納借款所有分公司總經(jīng)理的付款、費用、借款均由財務總監(jiān)進行審批。該例會中有兩天由財務總監(jiān)與總經(jīng)理一起參加，總經(jīng)理主要是針對財務總監(jiān)通報中出現(xiàn)的問題進行解釋說明并提出解決方案，財務部總經(jīng)理對會議討論內容作出結論，休會第二天即把會議中新提出的要求、規(guī)定及各分公司總經(jīng)理、財務總監(jiān)的承諾以會議紀要的方式傳真發(fā)往各分公司財務部，作為財務制度的補充及下月考核的重點。從財務資金控制上每個分公司開立的帳戶都必須上報財務總部，未經(jīng)總部允許，不得開立帳戶，總部財務資金副總經(jīng)理有資金調配權，可以在不通知分公司的情況下直接從帳戶把錢劃走，分公司資金不足時，向財務資金副總經(jīng)理申請，不得擅自貸款。從財務的人事關系上財務總部有權利任何時候調動任何財務人員到任何其他分公司，調動手續(xù)一般在13天內辦完?；竟べY由各公司的薪酬體系決定，各地區(qū)不一樣。財務科為出納、總帳會計?？偛看怪惫芾砀鞣止矩攧詹浚止景óa(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、原料生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、銷售系統(tǒng)分公司、投資系統(tǒng)公司、股份公司、各辦事處等。資金回籠科：總部編制30人左右，負責資金的回籠、應收帳款的核算考核、各銷售區(qū)域日銷售、庫存匯總統(tǒng)計，銷售人員的業(yè)績考核。財務部分管帳務的副總經(jīng)理：負責集團帳務核算的管理、分公司財務報表數(shù)據(jù)的匯總考核管理、白條的處理、成本利潤的核算。具體可以從戰(zhàn)略引導、組織認同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業(yè)務經(jīng)營情況。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。在此基礎上，在根據(jù)集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權責劃分奠定基礎?！　嶋H上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行針對性的設計的?！　?zhàn)略型管控：一般適用于相關產(chǎn)業(yè)的業(yè)務板塊。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對下屬單位能夠實現(xiàn)有效管控的前提。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。因為，現(xiàn)在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務發(fā)展、職能管理的決策權方面。在股權基礎上，通過董事會、監(jiān)事會、專項委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運作。在總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。通過怎樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業(yè)所要面臨的問題。尤其是當下屬企業(yè)，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務的集團型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。通過怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實現(xiàn)相互配合、協(xié)同運營，推動業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分?！　」芸啬Ｊ絾栴}。　　總部定位問題。以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎?？偛颗c下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施。集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業(yè)文化?？偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康?，就是為了能夠實現(xiàn)集團總體的發(fā)展目標，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導向。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化。追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，強調二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團整體協(xié)調成長。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰(zhàn)略發(fā)展權，也就是“管錢、管人、管方向”。通過成立各司其責的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理?！　〖訌娍冃Ч芾恚晟浦贫裙芾眢w系　　在構建一系列的管理平臺的基礎上，也還需要加強績效管理工作。在企業(yè)內部構建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務單位的有效管理。除總裁特殊交代的事情外，在以上范圍里的工作是一把手。成本科：總部編制25人左右，負責材料匯總核算、總部費用初核及核算、應付帳款的匯總核算和考核。審批科：總部編制2人，專門審批發(fā)票，記錄并向總裁匯報業(yè)務招待費用，全集團費用審批權最高。各個崗位專業(yè)劃分很細，要求半年左右輪崗一次。三、內控關鍵點總公司如何控制分公司財務：從財務總監(jiān)收入上分公司財務總監(jiān)基本工資由分公司發(fā)放，績效工資由總部根據(jù)考評分數(shù)發(fā)放，利潤工資由總公司財務年終根據(jù)分公司利潤總額的百分比發(fā)放（事先約定），年終獎金由總裁發(fā)放，具體數(shù)額由總裁自由決定。年終獎金由總裁發(fā)放，主要是根據(jù)各分公司的經(jīng)營狀況及分公司總經(jīng)理對財務總監(jiān)的評價。財務總監(jiān)一般每兩年輪一個公司，防止時間太久被分公司同化。從月度例會上月底開財務總監(jiān)月度例會，會上由考核辦通報每個月各個公司的考核情況，并由各財務總監(jiān)通報本公司產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率