【正文】 了良好的借鑒經(jīng)驗(yàn)。今天我們要十分注意新的可能的機(jī)會(huì)，比如說新零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)、消費(fèi) 新趨勢(shì)、新市場(chǎng)的成熟和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等對(duì)整個(gè)零售業(yè)的影響以及可能呈現(xiàn)出的機(jī)會(huì)，采取積極的措施，做出相應(yīng)的變革，以提前布局，占領(lǐng)未來的先機(jī)。 新型業(yè)態(tài) 新的零售業(yè)態(tài)，主要體現(xiàn)在網(wǎng)上商店（商城）和折扣店。 折扣店 近期，可以看到，很多消費(fèi)力強(qiáng)的大城市開始投入數(shù)億元的巨資建造奧特萊斯（ Outlets）， Outlets其實(shí)就是大型的折扣店。但當(dāng)今市場(chǎng)的不確定性、服裝店鋪運(yùn)營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 技術(shù)的創(chuàng)新性和組織的變革性較大，人才的流動(dòng)和缺失是企業(yè)的一件大事。 武策 ——制勝法寶 作為零售企業(yè)或零售商，都必須以 “為顧客創(chuàng) 造價(jià)值 ”為核心來開展各項(xiàng)工作，但是現(xiàn)實(shí)的零售工作中并沒有這樣做或沒有做到位，雖說客戶服務(wù)很重要，但在購物體驗(yàn)中經(jīng)常找不到。其實(shí)，重視顧客比重視提高商業(yè)和供應(yīng)鏈能力等更為重要，然而，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中卻本末倒置。進(jìn)入 2020 年，零售業(yè)并購趨勢(shì)仍在繼續(xù)，其中二、三線城市的區(qū)域企業(yè)被大型企業(yè)整合的趨勢(shì)愈加明顯。所以，管理能力的提升，已到刻不容緩的地步了。經(jīng)濟(jì)的緊縮不會(huì)使消費(fèi)者不關(guān)注購物的體驗(yàn)，如果消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期有良好與強(qiáng)烈購物的體驗(yàn)，將會(huì)影響他們的消費(fèi)興趣和消費(fèi)動(dòng)機(jī)，那么將有利于銷售與利潤的增長，甚至?xí)冉?jīng)濟(jì)高漲時(shí)期來得更好。中國零售企業(yè)面對(duì)國際零售先驅(qū)應(yīng)當(dāng)采取 “豹策 ”，利用本土優(yōu)勢(shì)，以創(chuàng)新方式，正面攻擊市場(chǎng)，將能開啟藍(lán)海之門。 中國零售業(yè)與國際零售先驅(qū)相比，還得學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)之處，以規(guī)避與正視自己的短處。但是在發(fā)展過程中還是存在諸多問題，比如分布有明顯的地域性、競爭優(yōu)勢(shì)難以持久、群內(nèi)缺乏合作，集而不合、集群發(fā)展存在片面性與孤立性、自主創(chuàng)新能力差、企業(yè)規(guī)模大缺難 以持久發(fā)展、政府與中介機(jī)構(gòu)作用有待充分發(fā)揮、如何避免全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響、如何保持當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)平衡等問題。融匯了文化的戰(zhàn)略，才是中國品牌企業(yè)的發(fā)展之路。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一句話：一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。內(nèi)衣在服裝行業(yè)屬于小品類，百貨商場(chǎng)給的位置是有限的，好的百貨商場(chǎng)除一線品牌文胸能進(jìn)去扣點(diǎn)也比較低位置較好，二三線品牌要想進(jìn)去商場(chǎng)開出的條件都是比較苛刻的，另外加上樓層較高給的位置都不會(huì)很好，銷售額提不上來結(jié)賬期又長，開專賣店又因產(chǎn)品太單一沒有辦法支撐一個(gè)單店，所以大多數(shù)二三線品牌開的內(nèi)衣店都是以組合店的形式出現(xiàn)，但多數(shù)做的好的組合店門頭都是打自己的品牌，這樣就不能突出企業(yè)品牌形象，對(duì)品牌建設(shè)起不到很好的效果，又不利于管理和品牌提升，客戶流失率會(huì)很大，終端網(wǎng)點(diǎn)重復(fù)的建設(shè)，企業(yè)營銷費(fèi)用會(huì)增加，加 上國內(nèi)一線品牌和國際大牌對(duì)二三線品牌的夾擊，二三線品牌越來越難生存，要走出這種困境，內(nèi)衣二三線品牌就要開專賣店，要想開專賣就要有 “完整專賣形態(tài) ”專賣結(jié)構(gòu)的完整性。 GIVENCHY法國紀(jì)梵希 calvinklein 意大利卡文克萊， ralphlauren 美國拉夫勞倫， armani 意大利喬治， versace 意大利詹尼。因此，設(shè)計(jì)文化的積淀是服裝品牌走向永久成功的秘密通道。專賣必須要有專賣的生存方式。 品牌運(yùn)營系統(tǒng)的完善。 ：總部訂貨會(huì)、區(qū)域巡展、 CHIC 招商、中針會(huì)，這三個(gè)活動(dòng)均貫穿了 “深度營銷 ”的思想， “深度營銷 ”的奧秘是在時(shí)間深度上和 空間 層面上大做文 章，前面有鋪墊有預(yù)熱，中間是爆破，后面有鞏固。而 七匹狼 集團(tuán)的與狼共舞、七匹狼、馬克 ?華菲的消費(fèi)定位分別是年輕休閑、中檔休閑、高擋休閑，目前都已經(jīng)獲得成功。 其三，需要特別注意的是： 切忌盲目延伸、無關(guān)多元，忽略了服裝主業(yè)。慢慢培養(yǎng)自 己的專業(yè)設(shè)計(jì)師進(jìn)入買手領(lǐng)域。讓品牌性格、消費(fèi)主張、設(shè)計(jì)文化三者連動(dòng)崛起。目前，國內(nèi)童裝市場(chǎng)的格局大致是，國內(nèi)國外品牌各占一半，而在國內(nèi)廠家占有的 50%的市場(chǎng)份額中，只有 30%左右擁有品牌，且大多在一、二、三類城市市場(chǎng)扎堆； 70%處于無品牌狀態(tài)，分布在廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)。 6．我國第四次生育高峰期的主要群體是改革開放初期出生的第一代獨(dú)生子女，這些與中國品牌一起成長起來的年輕父母往往更注重品牌、追求時(shí)尚，他們成熟的品牌消費(fèi)觀將促使其在孩子成長的消費(fèi)方面比過去任何時(shí)代都更注重對(duì)于品牌的需求，這對(duì)于國內(nèi)品牌童裝市場(chǎng)而言無疑是一個(gè)利好的信號(hào)。同時(shí)，外貿(mào)企業(yè)的進(jìn)入，亦有著國外先進(jìn)的運(yùn)營模式和雄厚的設(shè)計(jì)力量。 企業(yè)對(duì)童裝了解多少？對(duì)品牌經(jīng)營了解多少？對(duì)連鎖經(jīng)營了解多少？企業(yè)適合做童裝品牌嗎？ 在進(jìn)入之初，企業(yè)首先要考慮是否具備相應(yīng)的資源，如童裝研發(fā)資源、市場(chǎng)資源、人力資源、資金實(shí)力等。但需要注意的是，對(duì)新老業(yè)務(wù)的關(guān)注或投入程度，對(duì)新老人事的平衡以及對(duì)新老業(yè)務(wù)的投資回報(bào)預(yù)期等都會(huì)成為促進(jìn)或制約新項(xiàng)目順利展開的關(guān)鍵。這些都是新項(xiàng)目順利開展或少走彎路的有力保障。太隨意不行，太教條也不行。 本土企業(yè)做品牌這么多年，其實(shí)大多做的都是產(chǎn)品品牌，品牌生命力不長是通病。在競爭日益激烈的服裝行業(yè)，提高生產(chǎn)效率是擺在各服裝生產(chǎn)企業(yè)面前的重要課題。下面筆者選擇兩種不同的架構(gòu)模式進(jìn)行利弊分析。這兩種錯(cuò)誤的發(fā)生概率沒有什么顯著區(qū)別，在實(shí)際情況中要查明出錯(cuò)源頭很難，而且 一旦發(fā)生錯(cuò)號(hào)造成的色差，糾正的難度及消耗的勞動(dòng)和時(shí)間是相當(dāng)大的。 圖 2 中匯集了裁剪、鎖訂、整燙包裝多項(xiàng)功能的 “A 車間 ”與各縫制車間之間處于平行的地位，但從 “物流 ”上看，彼此并不是平行關(guān)系，而是復(fù)雜的 “工序連接 ”，較多的表現(xiàn)為縱向和環(huán)形的功能連接。不論采用何種形式的生產(chǎn)架構(gòu)模式，提高效率、保證品質(zhì)、減少投資是企業(yè)首先要考慮的重要前提。筆者一直在思考，為什么本土企業(yè)的品牌壽命不長，有些品牌甚至中途夭折？也許是我們進(jìn)入時(shí)太 “趕集 ”；也許是我們資質(zhì)尚淺，還不夠?qū)I(yè)，學(xué)習(xí)得還不足；也許是我們身處發(fā)展中的市場(chǎng)可供選擇的機(jī)會(huì)太多，而我們又太計(jì)較一些其他的東西，而要在品牌的路上走得更遠(yuǎn)，我們需要的是一份堅(jiān)持、耐力和智慧。 近年， “事業(yè)部 ”這個(gè)詞在服裝行業(yè)中頻繁出現(xiàn)。包括：知道如何建立專業(yè)的信息收集渠道和信息整合處理系統(tǒng)；知道如何暢通決策溝通渠道和程序，如何平衡身邊人與專業(yè)意見；知道如何快速過濾各種信息和意見、快速判斷，形成自己的見解；知道什么是自己需要的、最適合自己 的，能站在全局的高度與企業(yè)資源、企業(yè)愿景及市場(chǎng)特點(diǎn)、市場(chǎng)趨勢(shì)相匹配；擅長取舍之道，知道決策是不同時(shí)機(jī)的孰魚孰熊掌，知道決策是現(xiàn)在和將來的平衡之道。同時(shí)，如果決策者不具備相關(guān)知識(shí)，不尊重市場(chǎng)、行業(yè)等客觀規(guī)律，而是要依個(gè)人喜好為之，那么，也勢(shì)必會(huì)走彎路。 研究目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)者。買款或抄版的設(shè)計(jì)模式將被淘汰。 “童裝熱 ”背后的市場(chǎng)語言 這一輪 “童裝熱 ”的競爭態(tài)勢(shì)遠(yuǎn)比以往任何時(shí)候都更加扣入心弦和具有市場(chǎng)影響力。加之，國內(nèi)市場(chǎng)城鄉(xiāng)差異的長期存在，這就客觀上為童裝品牌的進(jìn)一步細(xì)分和新品牌的進(jìn)入提供了 空間 和機(jī)遇。Gbaby、 ARMANIJunior等也都紛紛將觸角延伸至童裝領(lǐng)域；包括一些本土成人服裝單品品牌，如鄂爾多斯童裝；一些外貿(mào)服裝企業(yè)，如寧波百慕；包括服裝 B2C 網(wǎng)購公司凡客誠品和麥考林，童裝是其目前主要業(yè)務(wù)之一；包括家電巨頭海爾攜動(dòng)畫片《海爾兄弟》的影響力挺進(jìn)童裝市場(chǎng)，矢志將 “海爾兄弟 ”打造成中國兒童用品第一品牌 ……“ 童裝是服裝行業(yè)最后一塊蛋糕 ”，承載著太多的希望和期許，童裝成為了時(shí)下服裝行業(yè)和服裝市場(chǎng)的不二選 擇。徹底完善物流信息管理，逐漸縮短前導(dǎo)時(shí)間，直至趨于實(shí)現(xiàn) “配貨制 ”。設(shè)計(jì)文化路線走的是國際大牌之路；設(shè)計(jì)實(shí)力強(qiáng)化的是ZARA的路線；或者走個(gè)性品牌路線，如杰克 ?瓊斯。如 CalvinKlein 擁有 CalvinKlein（高級(jí)時(shí)裝）、 CKCalvinKlein（高級(jí)成衣）、 CalvinKleinJeans（牛仔）三大品牌，另外還經(jīng)營休閑裝、襪子、內(nèi)衣、睡衣、泳衣、香水、眼鏡、家飾用品等。對(duì)于中國的本土品牌，最缺的就是資金，有資金就有資源，甚至可以買到一流的經(jīng)驗(yàn)。渠道資源包括經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)、人脈關(guān)系、店鋪（商場(chǎng)）等。但 “完整 的專賣產(chǎn)品形態(tài) ”之模式是如何建立和支撐的呢？！我們要采取采取的是 “設(shè)計(jì) +買手 ”型的開發(fā)理念。但如果深入分析，隱藏在超短前導(dǎo)和精 ? 服裝店鋪運(yùn)營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 ZARA擁有三位一體的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，包括 400 多位的設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)分析專家、采購專家，同時(shí)把所有專賣店店長視為設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的助手；同樣的， H＆ M 擁有 100多位專屬設(shè)計(jì)師，保證每天有 20 到 55 件新貨品進(jìn)入店鋪。因此，那些持有同樣理念的非設(shè)計(jì)師品牌也獲得了巨大的成功，比如 AQUASCUTUM(雅格獅丹 )、 LACOSTE（法國鱷魚）等。 模式四、內(nèi)衣 企業(yè)以 加盟連鎖 為主，代表品牌蘭卓麗、嘉麗詩、奧麗儂、美思等但行業(yè)人士普遍認(rèn)為，近年無論哪個(gè)品牌均體現(xiàn)出膠著競爭的態(tài)勢(shì)，相關(guān)品牌或強(qiáng)于形象、或強(qiáng)于產(chǎn)品、或強(qiáng)于部分區(qū)域市場(chǎng)，沒有從品牌、形象、業(yè)績上均遙遙領(lǐng)先的冠軍品牌。而人才是戰(zhàn)略成功執(zhí)行的基礎(chǔ)，是標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)運(yùn)行的保證。作為每個(gè)終端的企業(yè)來說需要把戰(zhàn)略細(xì)分，將具體目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)階段，每個(gè)部門，甚至每個(gè)人身上，使之協(xié)同合作，因此擁有一套正確標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)對(duì)企業(yè)來說是至關(guān)重要的。試圖在短時(shí)期內(nèi)建設(shè)產(chǎn)業(yè)集群，不考慮地區(qū)特色和資源環(huán)境，盲目擴(kuò)大，最終很難形成真正的集群優(yōu)勢(shì)。當(dāng)主體戰(zhàn)略確定下來后，就必須為目標(biāo)遠(yuǎn)景做出不懈的努力，制定各項(xiàng)策略與計(jì)劃，直至 達(dá)成企業(yè)預(yù)期。 注重 80 后的市場(chǎng)需求，聯(lián)盟同業(yè)，積極做品牌的長期投入。名曰： ?突戰(zhàn) ?。建議如下： 營銷精細(xì) 化，柔化 “服務(wù)瑜伽 ” 真正實(shí)現(xiàn) “售貨員 ”到 “導(dǎo)購員 ”的內(nèi)在轉(zhuǎn)變。有效的管理，才可能實(shí)現(xiàn)一切戰(zhàn)略預(yù)期。但是這恰是中國零售業(yè)的 “軟肋 ”，所以，誰能率先作好，誰就能更快更好實(shí)施卓越服務(wù)，從而創(chuàng)造顧客價(jià)值，誰就贏得顧客芳心，因此領(lǐng)先其他企業(yè)。 只有 20%的消費(fèi)者稱，他們時(shí)常光顧的商店了解顧客的喜好并幫助他們找 到合適的商品。零售商需要充分發(fā)揮人才的作用，以便能夠達(dá)到卓越的服務(wù)水準(zhǔn)、績效和結(jié)果。 隨著中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，折扣店有可能成為下一輪零售業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。 網(wǎng)絡(luò)營銷 具有不受時(shí)空限制的特點(diǎn)，每周 7 天，每天 24 小時(shí)；突破傳統(tǒng)消費(fèi)終端的地理位置分割，可將其觸角延伸到世界每一個(gè)地方；利用網(wǎng)絡(luò)營銷可以與顧客進(jìn)行交互式溝通，顧客可以根據(jù)自身需要對(duì)產(chǎn)品提出新的要求和服務(wù)需求；網(wǎng)絡(luò)虛擬終端可以滿足顧客的個(gè)性化需求，為顧客提供最大可能的便利性。他們多數(shù)是獨(dú)生子女，具有新的消費(fèi)理念，他們的消費(fèi)觀念和時(shí)尚化追求幾乎與世界同步。中國體育 服裝 及運(yùn)動(dòng)鞋銷售渠道的三巨頭之一的中國領(lǐng)跑體育股份公司（ USGSports），占據(jù)耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、匡威等國內(nèi)市場(chǎng)近 25%的份額，日前正式宣布解散。經(jīng)過 10 年的時(shí)間，雅戈?duì)柕男畔⒒ㄔO(shè)不斷完善，已經(jīng)踏 上了服裝產(chǎn)業(yè)的設(shè)計(jì)數(shù)字化、生產(chǎn)過程集成化、快速反應(yīng)化、控制智能化和 企業(yè)管理 信息化的良性發(fā)展之路。這充分保證了我們?nèi)蘸笫褂弥械馁|(zhì)量。 ” 但是，從 2020 年開始，隨著雅戈?duì)栐谙愀?、日本、美國等區(qū)域的業(yè)務(wù)順利拓展，海外業(yè)務(wù)往來開始頻繁。 在具體戰(zhàn)術(shù)上，雅戈?duì)柕男畔⒒w系走的是設(shè)計(jì)總體框架，即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給 IT 廠商的思路，被中國科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師韓永生稱之為 “組合式信息化之路 ”。 正如在回顧雅戈?duì)柺晷畔⒒ㄔO(shè)時(shí)，集團(tuán)總裁李如成先生所言： “服裝城、專賣店是硬件 、是人的軀體。心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。進(jìn)一步說，市場(chǎng)競爭的鋼性約束，使得滿足員工個(gè)體利益需求，成為企業(yè)抵御市場(chǎng)競爭，達(dá)成其核心目標(biāo)的手段。煙草公司的目標(biāo)或者說愿景是很明 確的。截至 6 月底，美邦累計(jì)使用募集資金 億元，購買和租賃門店 38 家，單店平均面積 2150 平方米。 再者，與以往大店基本都是直營模式不同 ，在今年，代理商模式以及特許 加盟 模式也悄然進(jìn)入了大店戰(zhàn)略的視線。 百麗 ——在廣州中山四路推出首個(gè)概念店的百麗國際旗下的鞋業(yè)負(fù)責(zé)人表示： “今年百麗開店數(shù)量達(dá)到 60家，由于消費(fèi)者的需求多元化，一站式的鞋類銷售店鋪成為百麗新的營銷形式。 ZARA——7月中旬，西班牙快時(shí)尚品牌 ZARA也 “慕 ”前門大街前來開店。M卻始終沒有涉足北京市場(chǎng)。什么是品牌價(jià)值？品牌價(jià)值的實(shí)質(zhì)是企業(yè)在消費(fèi)者那存下去的未來 可以順利拿回來的一大筆存款，而且這筆存款將給企業(yè)帶來高利率，是一座建設(shè)于現(xiàn)在、成功于未來的商業(yè)信用寶庫。這些企業(yè)當(dāng)初成功時(shí)也沒有什么品牌可言， 頂多掛個(gè)別人的牌子給人做分廠，然后再貼上自己的牌子賣貨。 新年伊始，森馬與合作伙伴麥肯錫一起對(duì)全球宏觀經(jīng)濟(jì)與中國未來的服裝行業(yè)進(jìn)行了深入研究、分析和預(yù)測(cè)，結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際，制定了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即到 2020 年公司年銷售額要達(dá)到 300億元，成為中國服裝店鋪運(yùn)營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 第一和世界前 20 強(qiáng)的服飾集團(tuán)。 據(jù)森馬市場(chǎng)部有關(guān)人員透露，森馬的市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)突破 5000家，系統(tǒng)盈利率在 96%以上。 為了實(shí)現(xiàn) “森馬伴你一生 ”的發(fā)展目標(biāo)， 2020年，森馬進(jìn)行了第一次品牌延伸，創(chuàng)立了巴拉巴拉 童裝 品牌。 資源的整合者專業(yè)的人做專業(yè)的事，整合一切可以整合的資源，是虛擬經(jīng)營的精華，也讓森馬成為了中國服裝企業(yè)資源整合的典范企業(yè)。這是在金融危機(jī)肆虐全球的背景下取得的。但這不是說我對(duì)風(fēng)險(xiǎn)完全忽略，恰恰相反，每當(dāng)面臨重大事項(xiàng)的決策時(shí)，我是把風(fēng)險(xiǎn)放在首位考慮的，事實(shí)證明一旦你把握好