【正文】 了良好的借鑒經(jīng)驗。今天我們要十分注意新的可能的機會，比如說新零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)、消費 新趨勢、新市場的成熟和行業(yè)發(fā)展趨勢等對整個零售業(yè)的影響以及可能呈現(xiàn)出的機會，采取積極的措施，做出相應的變革，以提前布局，占領(lǐng)未來的先機。 新型業(yè)態(tài) 新的零售業(yè)態(tài)，主要體現(xiàn)在網(wǎng)上商店（商城）和折扣店。 折扣店 近期，可以看到，很多消費力強的大城市開始投入數(shù)億元的巨資建造奧特萊斯（ Outlets）， Outlets其實就是大型的折扣店。但當今市場的不確定性、服裝店鋪運營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 技術(shù)的創(chuàng)新性和組織的變革性較大，人才的流動和缺失是企業(yè)的一件大事。 武策 ——制勝法寶 作為零售企業(yè)或零售商，都必須以 “為顧客創(chuàng) 造價值 ”為核心來開展各項工作，但是現(xiàn)實的零售工作中并沒有這樣做或沒有做到位，雖說客戶服務很重要，但在購物體驗中經(jīng)常找不到。其實，重視顧客比重視提高商業(yè)和供應鏈能力等更為重要，然而，在現(xiàn)實當中卻本末倒置。進入 2020 年，零售業(yè)并購趨勢仍在繼續(xù)，其中二、三線城市的區(qū)域企業(yè)被大型企業(yè)整合的趨勢愈加明顯。所以，管理能力的提升，已到刻不容緩的地步了。經(jīng)濟的緊縮不會使消費者不關(guān)注購物的體驗，如果消費者在經(jīng)濟低迷時期有良好與強烈購物的體驗，將會影響他們的消費興趣和消費動機，那么將有利于銷售與利潤的增長，甚至會比經(jīng)濟高漲時期來得更好。中國零售企業(yè)面對國際零售先驅(qū)應當采取 “豹策 ”，利用本土優(yōu)勢，以創(chuàng)新方式，正面攻擊市場，將能開啟藍海之門。 中國零售業(yè)與國際零售先驅(qū)相比，還得學習他們的先進之處，以規(guī)避與正視自己的短處。但是在發(fā)展過程中還是存在諸多問題，比如分布有明顯的地域性、競爭優(yōu)勢難以持久、群內(nèi)缺乏合作，集而不合、集群發(fā)展存在片面性與孤立性、自主創(chuàng)新能力差、企業(yè)規(guī)模大缺難 以持久發(fā)展、政府與中介機構(gòu)作用有待充分發(fā)揮、如何避免全球經(jīng)濟環(huán)境的影響、如何保持當?shù)氐纳鷳B(tài)平衡等問題。融匯了文化的戰(zhàn)略，才是中國品牌企業(yè)的發(fā)展之路。我們經(jīng)常可以看到這樣一句話：一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。內(nèi)衣在服裝行業(yè)屬于小品類，百貨商場給的位置是有限的，好的百貨商場除一線品牌文胸能進去扣點也比較低位置較好，二三線品牌要想進去商場開出的條件都是比較苛刻的，另外加上樓層較高給的位置都不會很好，銷售額提不上來結(jié)賬期又長，開專賣店又因產(chǎn)品太單一沒有辦法支撐一個單店，所以大多數(shù)二三線品牌開的內(nèi)衣店都是以組合店的形式出現(xiàn)，但多數(shù)做的好的組合店門頭都是打自己的品牌，這樣就不能突出企業(yè)品牌形象，對品牌建設(shè)起不到很好的效果，又不利于管理和品牌提升，客戶流失率會很大，終端網(wǎng)點重復的建設(shè)，企業(yè)營銷費用會增加，加 上國內(nèi)一線品牌和國際大牌對二三線品牌的夾擊，二三線品牌越來越難生存，要走出這種困境，內(nèi)衣二三線品牌就要開專賣店，要想開專賣就要有 “完整專賣形態(tài) ”專賣結(jié)構(gòu)的完整性。 GIVENCHY法國紀梵希 calvinklein 意大利卡文克萊， ralphlauren 美國拉夫勞倫， armani 意大利喬治， versace 意大利詹尼。因此，設(shè)計文化的積淀是服裝品牌走向永久成功的秘密通道。專賣必須要有專賣的生存方式。 品牌運營系統(tǒng)的完善。 ：總部訂貨會、區(qū)域巡展、 CHIC 招商、中針會，這三個活動均貫穿了 “深度營銷 ”的思想， “深度營銷 ”的奧秘是在時間深度上和 空間 層面上大做文 章，前面有鋪墊有預熱，中間是爆破，后面有鞏固。而 七匹狼 集團的與狼共舞、七匹狼、馬克 ?華菲的消費定位分別是年輕休閑、中檔休閑、高擋休閑，目前都已經(jīng)獲得成功。 其三，需要特別注意的是： 切忌盲目延伸、無關(guān)多元，忽略了服裝主業(yè)。慢慢培養(yǎng)自 己的專業(yè)設(shè)計師進入買手領(lǐng)域。讓品牌性格、消費主張、設(shè)計文化三者連動崛起。目前，國內(nèi)童裝市場的格局大致是，國內(nèi)國外品牌各占一半，而在國內(nèi)廠家占有的 50%的市場份額中，只有 30%左右擁有品牌，且大多在一、二、三類城市市場扎堆； 70%處于無品牌狀態(tài)，分布在廣闊的農(nóng)村市場。 6．我國第四次生育高峰期的主要群體是改革開放初期出生的第一代獨生子女，這些與中國品牌一起成長起來的年輕父母往往更注重品牌、追求時尚，他們成熟的品牌消費觀將促使其在孩子成長的消費方面比過去任何時代都更注重對于品牌的需求，這對于國內(nèi)品牌童裝市場而言無疑是一個利好的信號。同時，外貿(mào)企業(yè)的進入，亦有著國外先進的運營模式和雄厚的設(shè)計力量。 企業(yè)對童裝了解多少？對品牌經(jīng)營了解多少？對連鎖經(jīng)營了解多少？企業(yè)適合做童裝品牌嗎？ 在進入之初，企業(yè)首先要考慮是否具備相應的資源，如童裝研發(fā)資源、市場資源、人力資源、資金實力等。但需要注意的是，對新老業(yè)務的關(guān)注或投入程度，對新老人事的平衡以及對新老業(yè)務的投資回報預期等都會成為促進或制約新項目順利展開的關(guān)鍵。這些都是新項目順利開展或少走彎路的有力保障。太隨意不行，太教條也不行。 本土企業(yè)做品牌這么多年，其實大多做的都是產(chǎn)品品牌，品牌生命力不長是通病。在競爭日益激烈的服裝行業(yè)，提高生產(chǎn)效率是擺在各服裝生產(chǎn)企業(yè)面前的重要課題。下面筆者選擇兩種不同的架構(gòu)模式進行利弊分析。這兩種錯誤的發(fā)生概率沒有什么顯著區(qū)別，在實際情況中要查明出錯源頭很難，而且 一旦發(fā)生錯號造成的色差，糾正的難度及消耗的勞動和時間是相當大的。 圖 2 中匯集了裁剪、鎖訂、整燙包裝多項功能的 “A 車間 ”與各縫制車間之間處于平行的地位，但從 “物流 ”上看，彼此并不是平行關(guān)系，而是復雜的 “工序連接 ”，較多的表現(xiàn)為縱向和環(huán)形的功能連接。不論采用何種形式的生產(chǎn)架構(gòu)模式，提高效率、保證品質(zhì)、減少投資是企業(yè)首先要考慮的重要前提。筆者一直在思考，為什么本土企業(yè)的品牌壽命不長，有些品牌甚至中途夭折？也許是我們進入時太 “趕集 ”；也許是我們資質(zhì)尚淺，還不夠?qū)I(yè)，學習得還不足；也許是我們身處發(fā)展中的市場可供選擇的機會太多，而我們又太計較一些其他的東西，而要在品牌的路上走得更遠，我們需要的是一份堅持、耐力和智慧。 近年， “事業(yè)部 ”這個詞在服裝行業(yè)中頻繁出現(xiàn)。包括：知道如何建立專業(yè)的信息收集渠道和信息整合處理系統(tǒng)；知道如何暢通決策溝通渠道和程序，如何平衡身邊人與專業(yè)意見；知道如何快速過濾各種信息和意見、快速判斷，形成自己的見解；知道什么是自己需要的、最適合自己 的，能站在全局的高度與企業(yè)資源、企業(yè)愿景及市場特點、市場趨勢相匹配；擅長取舍之道，知道決策是不同時機的孰魚孰熊掌，知道決策是現(xiàn)在和將來的平衡之道。同時，如果決策者不具備相關(guān)知識，不尊重市場、行業(yè)等客觀規(guī)律，而是要依個人喜好為之，那么，也勢必會走彎路。 研究目標市場和消費者。買款或抄版的設(shè)計模式將被淘汰。 “童裝熱 ”背后的市場語言 這一輪 “童裝熱 ”的競爭態(tài)勢遠比以往任何時候都更加扣入心弦和具有市場影響力。加之，國內(nèi)市場城鄉(xiāng)差異的長期存在，這就客觀上為童裝品牌的進一步細分和新品牌的進入提供了 空間 和機遇。Gbaby、 ARMANIJunior等也都紛紛將觸角延伸至童裝領(lǐng)域；包括一些本土成人服裝單品品牌，如鄂爾多斯童裝；一些外貿(mào)服裝企業(yè)，如寧波百慕；包括服裝 B2C 網(wǎng)購公司凡客誠品和麥考林，童裝是其目前主要業(yè)務之一；包括家電巨頭海爾攜動畫片《海爾兄弟》的影響力挺進童裝市場，矢志將 “海爾兄弟 ”打造成中國兒童用品第一品牌 ……“ 童裝是服裝行業(yè)最后一塊蛋糕 ”，承載著太多的希望和期許，童裝成為了時下服裝行業(yè)和服裝市場的不二選 擇。徹底完善物流信息管理，逐漸縮短前導時間，直至趨于實現(xiàn) “配貨制 ”。設(shè)計文化路線走的是國際大牌之路；設(shè)計實力強化的是ZARA的路線；或者走個性品牌路線，如杰克 ?瓊斯。如 CalvinKlein 擁有 CalvinKlein（高級時裝）、 CKCalvinKlein（高級成衣）、 CalvinKleinJeans（牛仔）三大品牌，另外還經(jīng)營休閑裝、襪子、內(nèi)衣、睡衣、泳衣、香水、眼鏡、家飾用品等。對于中國的本土品牌，最缺的就是資金，有資金就有資源，甚至可以買到一流的經(jīng)驗。渠道資源包括經(jīng)銷商團隊、人脈關(guān)系、店鋪（商場）等。但 “完整 的專賣產(chǎn)品形態(tài) ”之模式是如何建立和支撐的呢？！我們要采取采取的是 “設(shè)計 +買手 ”型的開發(fā)理念。但如果深入分析，隱藏在超短前導和精 ? 服裝店鋪運營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 ZARA擁有三位一體的設(shè)計師團隊，包括 400 多位的設(shè)計師、市場分析專家、采購專家，同時把所有專賣店店長視為設(shè)計師團隊的助手；同樣的， H＆ M 擁有 100多位專屬設(shè)計師，保證每天有 20 到 55 件新貨品進入店鋪。因此，那些持有同樣理念的非設(shè)計師品牌也獲得了巨大的成功，比如 AQUASCUTUM(雅格獅丹 )、 LACOSTE（法國鱷魚）等。 模式四、內(nèi)衣 企業(yè)以 加盟連鎖 為主，代表品牌蘭卓麗、嘉麗詩、奧麗儂、美思等但行業(yè)人士普遍認為，近年無論哪個品牌均體現(xiàn)出膠著競爭的態(tài)勢，相關(guān)品牌或強于形象、或強于產(chǎn)品、或強于部分區(qū)域市場，沒有從品牌、形象、業(yè)績上均遙遙領(lǐng)先的冠軍品牌。而人才是戰(zhàn)略成功執(zhí)行的基礎(chǔ)，是標準化系統(tǒng)運行的保證。作為每個終端的企業(yè)來說需要把戰(zhàn)略細分，將具體目標落實到每個階段，每個部門，甚至每個人身上，使之協(xié)同合作，因此擁有一套正確標準的系統(tǒng)對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。試圖在短時期內(nèi)建設(shè)產(chǎn)業(yè)集群，不考慮地區(qū)特色和資源環(huán)境，盲目擴大，最終很難形成真正的集群優(yōu)勢。當主體戰(zhàn)略確定下來后，就必須為目標遠景做出不懈的努力，制定各項策略與計劃，直至 達成企業(yè)預期。 注重 80 后的市場需求，聯(lián)盟同業(yè)，積極做品牌的長期投入。名曰： ?突戰(zhàn) ?。建議如下： 營銷精細 化，柔化 “服務瑜伽 ” 真正實現(xiàn) “售貨員 ”到 “導購員 ”的內(nèi)在轉(zhuǎn)變。有效的管理，才可能實現(xiàn)一切戰(zhàn)略預期。但是這恰是中國零售業(yè)的 “軟肋 ”，所以，誰能率先作好，誰就能更快更好實施卓越服務，從而創(chuàng)造顧客價值，誰就贏得顧客芳心，因此領(lǐng)先其他企業(yè)。 只有 20%的消費者稱，他們時常光顧的商店了解顧客的喜好并幫助他們找 到合適的商品。零售商需要充分發(fā)揮人才的作用，以便能夠達到卓越的服務水準、績效和結(jié)果。 隨著中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，折扣店有可能成為下一輪零售業(yè)發(fā)展的重點。 網(wǎng)絡營銷 具有不受時空限制的特點，每周 7 天，每天 24 小時；突破傳統(tǒng)消費終端的地理位置分割，可將其觸角延伸到世界每一個地方；利用網(wǎng)絡營銷可以與顧客進行交互式溝通，顧客可以根據(jù)自身需要對產(chǎn)品提出新的要求和服務需求；網(wǎng)絡虛擬終端可以滿足顧客的個性化需求，為顧客提供最大可能的便利性。他們多數(shù)是獨生子女，具有新的消費理念，他們的消費觀念和時尚化追求幾乎與世界同步。中國體育 服裝 及運動鞋銷售渠道的三巨頭之一的中國領(lǐng)跑體育股份公司（ USGSports），占據(jù)耐克、阿迪達斯、銳步、匡威等國內(nèi)市場近 25%的份額，日前正式宣布解散。經(jīng)過 10 年的時間，雅戈爾的信息化建設(shè)不斷完善，已經(jīng)踏 上了服裝產(chǎn)業(yè)的設(shè)計數(shù)字化、生產(chǎn)過程集成化、快速反應化、控制智能化和 企業(yè)管理 信息化的良性發(fā)展之路。這充分保證了我們?nèi)蘸笫褂弥械馁|(zhì)量。 ” 但是，從 2020 年開始，隨著雅戈爾在香港、日本、美國等區(qū)域的業(yè)務順利拓展，海外業(yè)務往來開始頻繁。 在具體戰(zhàn)術(shù)上，雅戈爾的信息化體系走的是設(shè)計總體框架，即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給 IT 廠商的思路，被中國科學院研究生院管理學院教授、博士生導師韓永生稱之為 “組合式信息化之路 ”。 正如在回顧雅戈爾十年信息化建設(shè)時，集團總裁李如成先生所言： “服裝城、專賣店是硬件 、是人的軀體。心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。進一步說，市場競爭的鋼性約束，使得滿足員工個體利益需求，成為企業(yè)抵御市場競爭，達成其核心目標的手段。煙草公司的目標或者說愿景是很明 確的。截至 6 月底，美邦累計使用募集資金 億元，購買和租賃門店 38 家，單店平均面積 2150 平方米。 再者，與以往大店基本都是直營模式不同 ，在今年，代理商模式以及特許 加盟 模式也悄然進入了大店戰(zhàn)略的視線。 百麗 ——在廣州中山四路推出首個概念店的百麗國際旗下的鞋業(yè)負責人表示： “今年百麗開店數(shù)量達到 60家，由于消費者的需求多元化，一站式的鞋類銷售店鋪成為百麗新的營銷形式。 ZARA——7月中旬，西班牙快時尚品牌 ZARA也 “慕 ”前門大街前來開店。M卻始終沒有涉足北京市場。什么是品牌價值？品牌價值的實質(zhì)是企業(yè)在消費者那存下去的未來 可以順利拿回來的一大筆存款，而且這筆存款將給企業(yè)帶來高利率，是一座建設(shè)于現(xiàn)在、成功于未來的商業(yè)信用寶庫。這些企業(yè)當初成功時也沒有什么品牌可言， 頂多掛個別人的牌子給人做分廠，然后再貼上自己的牌子賣貨。 新年伊始，森馬與合作伙伴麥肯錫一起對全球宏觀經(jīng)濟與中國未來的服裝行業(yè)進行了深入研究、分析和預測，結(jié)合公司發(fā)展實際，制定了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，即到 2020 年公司年銷售額要達到 300億元，成為中國服裝店鋪運營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 第一和世界前 20 強的服飾集團。 據(jù)森馬市場部有關(guān)人員透露，森馬的市場網(wǎng)點總數(shù)突破 5000家，系統(tǒng)盈利率在 96%以上。 為了實現(xiàn) “森馬伴你一生 ”的發(fā)展目標， 2020年，森馬進行了第一次品牌延伸，創(chuàng)立了巴拉巴拉 童裝 品牌。 資源的整合者專業(yè)的人做專業(yè)的事，整合一切可以整合的資源，是虛擬經(jīng)營的精華，也讓森馬成為了中國服裝企業(yè)資源整合的典范企業(yè)。這是在金融危機肆虐全球的背景下取得的。但這不是說我對風險完全忽略，恰恰相反，每當面臨重大事項的決策時，我是把風險放在首位考慮的，事實證明一旦你把握好