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服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之企業(yè)管理第2輯-文庫(kù)吧在線(xiàn)文庫(kù)

  

【正文】 了良好的借鑒經(jīng)驗(yàn)。今天我們要十分注意新的可能的機(jī)會(huì),比如說(shuō)新零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)、消費(fèi) 新趨勢(shì)、新市場(chǎng)的成熟和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等對(duì)整個(gè)零售業(yè)的影響以及可能呈現(xiàn)出的機(jī)會(huì),采取積極的措施,做出相應(yīng)的變革,以提前布局,占領(lǐng)未來(lái)的先機(jī)。 新型業(yè)態(tài) 新的零售業(yè)態(tài),主要體現(xiàn)在網(wǎng)上商店(商城)和折扣店。 折扣店 近期,可以看到,很多消費(fèi)力強(qiáng)的大城市開(kāi)始投入數(shù)億元的巨資建造奧特萊斯( Outlets), Outlets其實(shí)就是大型的折扣店。但當(dāng)今市場(chǎng)的不確定性、服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 技術(shù)的創(chuàng)新性和組織的變革性較大,人才的流動(dòng)和缺失是企業(yè)的一件大事。 武策 ——制勝法寶 作為零售企業(yè)或零售商,都必須以 “為顧客創(chuàng) 造價(jià)值 ”為核心來(lái)開(kāi)展各項(xiàng)工作,但是現(xiàn)實(shí)的零售工作中并沒(méi)有這樣做或沒(méi)有做到位,雖說(shuō)客戶(hù)服務(wù)很重要,但在購(gòu)物體驗(yàn)中經(jīng)常找不到。其實(shí),重視顧客比重視提高商業(yè)和供應(yīng)鏈能力等更為重要,然而,在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中卻本末倒置。進(jìn)入 2020 年,零售業(yè)并購(gòu)趨勢(shì)仍在繼續(xù),其中二、三線(xiàn)城市的區(qū)域企業(yè)被大型企業(yè)整合的趨勢(shì)愈加明顯。所以,管理能力的提升,已到刻不容緩的地步了。經(jīng)濟(jì)的緊縮不會(huì)使消費(fèi)者不關(guān)注購(gòu)物的體驗(yàn),如果消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期有良好與強(qiáng)烈購(gòu)物的體驗(yàn),將會(huì)影響他們的消費(fèi)興趣和消費(fèi)動(dòng)機(jī),那么將有利于銷(xiāo)售與利潤(rùn)的增長(zhǎng),甚至?xí)冉?jīng)濟(jì)高漲時(shí)期來(lái)得更好。中國(guó)零售企業(yè)面對(duì)國(guó)際零售先驅(qū)應(yīng)當(dāng)采取 “豹策 ”,利用本土優(yōu)勢(shì),以創(chuàng)新方式,正面攻擊市場(chǎng),將能開(kāi)啟藍(lán)海之門(mén)。 中國(guó)零售業(yè)與國(guó)際零售先驅(qū)相比,還得學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)之處,以規(guī)避與正視自己的短處。但是在發(fā)展過(guò)程中還是存在諸多問(wèn)題,比如分布有明顯的地域性、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以持久、群內(nèi)缺乏合作,集而不合、集群發(fā)展存在片面性與孤立性、自主創(chuàng)新能力差、企業(yè)規(guī)模大缺難 以持久發(fā)展、政府與中介機(jī)構(gòu)作用有待充分發(fā)揮、如何避免全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響、如何保持當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)平衡等問(wèn)題。融匯了文化的戰(zhàn)略,才是中國(guó)品牌企業(yè)的發(fā)展之路。我們經(jīng)??梢钥吹竭@樣一句話(huà):一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn),二流企業(yè)做品牌,三流企業(yè)做產(chǎn)品。內(nèi)衣在服裝行業(yè)屬于小品類(lèi),百貨商場(chǎng)給的位置是有限的,好的百貨商場(chǎng)除一線(xiàn)品牌文胸能進(jìn)去扣點(diǎn)也比較低位置較好,二三線(xiàn)品牌要想進(jìn)去商場(chǎng)開(kāi)出的條件都是比較苛刻的,另外加上樓層較高給的位置都不會(huì)很好,銷(xiāo)售額提不上來(lái)結(jié)賬期又長(zhǎng),開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店又因產(chǎn)品太單一沒(méi)有辦法支撐一個(gè)單店,所以大多數(shù)二三線(xiàn)品牌開(kāi)的內(nèi)衣店都是以組合店的形式出現(xiàn),但多數(shù)做的好的組合店門(mén)頭都是打自己的品牌,這樣就不能突出企業(yè)品牌形象,對(duì)品牌建設(shè)起不到很好的效果,又不利于管理和品牌提升,客戶(hù)流失率會(huì)很大,終端網(wǎng)點(diǎn)重復(fù)的建設(shè),企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用會(huì)增加,加 上國(guó)內(nèi)一線(xiàn)品牌和國(guó)際大牌對(duì)二三線(xiàn)品牌的夾擊,二三線(xiàn)品牌越來(lái)越難生存,要走出這種困境,內(nèi)衣二三線(xiàn)品牌就要開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店,要想開(kāi)專(zhuān)賣(mài)就要有 “完整專(zhuān)賣(mài)形態(tài) ”專(zhuān)賣(mài)結(jié)構(gòu)的完整性。 GIVENCHY法國(guó)紀(jì)梵希 calvinklein 意大利卡文克萊, ralphlauren 美國(guó)拉夫勞倫, armani 意大利喬治, versace 意大利詹尼。因此,設(shè)計(jì)文化的積淀是服裝品牌走向永久成功的秘密通道。專(zhuān)賣(mài)必須要有專(zhuān)賣(mài)的生存方式。 品牌運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的完善。 :總部訂貨會(huì)、區(qū)域巡展、 CHIC 招商、中針會(huì),這三個(gè)活動(dòng)均貫穿了 “深度營(yíng)銷(xiāo) ”的思想, “深度營(yíng)銷(xiāo) ”的奧秘是在時(shí)間深度上和 空間 層面上大做文 章,前面有鋪墊有預(yù)熱,中間是爆破,后面有鞏固。而 七匹狼 集團(tuán)的與狼共舞、七匹狼、馬克 ?華菲的消費(fèi)定位分別是年輕休閑、中檔休閑、高擋休閑,目前都已經(jīng)獲得成功。 其三,需要特別注意的是: 切忌盲目延伸、無(wú)關(guān)多元,忽略了服裝主業(yè)。慢慢培養(yǎng)自 己的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師進(jìn)入買(mǎi)手領(lǐng)域。讓品牌性格、消費(fèi)主張、設(shè)計(jì)文化三者連動(dòng)崛起。目前,國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)的格局大致是,國(guó)內(nèi)國(guó)外品牌各占一半,而在國(guó)內(nèi)廠(chǎng)家占有的 50%的市場(chǎng)份額中,只有 30%左右擁有品牌,且大多在一、二、三類(lèi)城市市場(chǎng)扎堆; 70%處于無(wú)品牌狀態(tài),分布在廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)。 6.我國(guó)第四次生育高峰期的主要群體是改革開(kāi)放初期出生的第一代獨(dú)生子女,這些與中國(guó)品牌一起成長(zhǎng)起來(lái)的年輕父母往往更注重品牌、追求時(shí)尚,他們成熟的品牌消費(fèi)觀(guān)將促使其在孩子成長(zhǎng)的消費(fèi)方面比過(guò)去任何時(shí)代都更注重對(duì)于品牌的需求,這對(duì)于國(guó)內(nèi)品牌童裝市場(chǎng)而言無(wú)疑是一個(gè)利好的信號(hào)。同時(shí),外貿(mào)企業(yè)的進(jìn)入,亦有著國(guó)外先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式和雄厚的設(shè)計(jì)力量。 企業(yè)對(duì)童裝了解多少?對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)了解多少?對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)了解多少?企業(yè)適合做童裝品牌嗎? 在進(jìn)入之初,企業(yè)首先要考慮是否具備相應(yīng)的資源,如童裝研發(fā)資源、市場(chǎng)資源、人力資源、資金實(shí)力等。但需要注意的是,對(duì)新老業(yè)務(wù)的關(guān)注或投入程度,對(duì)新老人事的平衡以及對(duì)新老業(yè)務(wù)的投資回報(bào)預(yù)期等都會(huì)成為促進(jìn)或制約新項(xiàng)目順利展開(kāi)的關(guān)鍵。這些都是新項(xiàng)目順利開(kāi)展或少走彎路的有力保障。太隨意不行,太教條也不行。 本土企業(yè)做品牌這么多年,其實(shí)大多做的都是產(chǎn)品品牌,品牌生命力不長(zhǎng)是通病。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的服裝行業(yè),提高生產(chǎn)效率是擺在各服裝生產(chǎn)企業(yè)面前的重要課題。下面筆者選擇兩種不同的架構(gòu)模式進(jìn)行利弊分析。這兩種錯(cuò)誤的發(fā)生概率沒(méi)有什么顯著區(qū)別,在實(shí)際情況中要查明出錯(cuò)源頭很難,而且 一旦發(fā)生錯(cuò)號(hào)造成的色差,糾正的難度及消耗的勞動(dòng)和時(shí)間是相當(dāng)大的。 圖 2 中匯集了裁剪、鎖訂、整燙包裝多項(xiàng)功能的 “A 車(chē)間 ”與各縫制車(chē)間之間處于平行的地位,但從 “物流 ”上看,彼此并不是平行關(guān)系,而是復(fù)雜的 “工序連接 ”,較多的表現(xiàn)為縱向和環(huán)形的功能連接。不論采用何種形式的生產(chǎn)架構(gòu)模式,提高效率、保證品質(zhì)、減少投資是企業(yè)首先要考慮的重要前提。筆者一直在思考,為什么本土企業(yè)的品牌壽命不長(zhǎng),有些品牌甚至中途夭折?也許是我們進(jìn)入時(shí)太 “趕集 ”;也許是我們資質(zhì)尚淺,還不夠?qū)I(yè),學(xué)習(xí)得還不足;也許是我們身處發(fā)展中的市場(chǎng)可供選擇的機(jī)會(huì)太多,而我們又太計(jì)較一些其他的東西,而要在品牌的路上走得更遠(yuǎn),我們需要的是一份堅(jiān)持、耐力和智慧。 近年, “事業(yè)部 ”這個(gè)詞在服裝行業(yè)中頻繁出現(xiàn)。包括:知道如何建立專(zhuān)業(yè)的信息收集渠道和信息整合處理系統(tǒng);知道如何暢通決策溝通渠道和程序,如何平衡身邊人與專(zhuān)業(yè)意見(jiàn);知道如何快速過(guò)濾各種信息和意見(jiàn)、快速判斷,形成自己的見(jiàn)解;知道什么是自己需要的、最適合自己 的,能站在全局的高度與企業(yè)資源、企業(yè)愿景及市場(chǎng)特點(diǎn)、市場(chǎng)趨勢(shì)相匹配;擅長(zhǎng)取舍之道,知道決策是不同時(shí)機(jī)的孰魚(yú)孰熊掌,知道決策是現(xiàn)在和將來(lái)的平衡之道。同時(shí),如果決策者不具備相關(guān)知識(shí),不尊重市場(chǎng)、行業(yè)等客觀(guān)規(guī)律,而是要依個(gè)人喜好為之,那么,也勢(shì)必會(huì)走彎路。 研究目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)者。買(mǎi)款或抄版的設(shè)計(jì)模式將被淘汰。 “童裝熱 ”背后的市場(chǎng)語(yǔ)言 這一輪 “童裝熱 ”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)遠(yuǎn)比以往任何時(shí)候都更加扣入心弦和具有市場(chǎng)影響力。加之,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)城鄉(xiāng)差異的長(zhǎng)期存在,這就客觀(guān)上為童裝品牌的進(jìn)一步細(xì)分和新品牌的進(jìn)入提供了 空間 和機(jī)遇。Gbaby、 ARMANIJunior等也都紛紛將觸角延伸至童裝領(lǐng)域;包括一些本土成人服裝單品品牌,如鄂爾多斯童裝;一些外貿(mào)服裝企業(yè),如寧波百慕;包括服裝 B2C 網(wǎng)購(gòu)公司凡客誠(chéng)品和麥考林,童裝是其目前主要業(yè)務(wù)之一;包括家電巨頭海爾攜動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》的影響力挺進(jìn)童裝市場(chǎng),矢志將 “海爾兄弟 ”打造成中國(guó)兒童用品第一品牌 ……“ 童裝是服裝行業(yè)最后一塊蛋糕 ”,承載著太多的希望和期許,童裝成為了時(shí)下服裝行業(yè)和服裝市場(chǎng)的不二選 擇。徹底完善物流信息管理,逐漸縮短前導(dǎo)時(shí)間,直至趨于實(shí)現(xiàn) “配貨制 ”。設(shè)計(jì)文化路線(xiàn)走的是國(guó)際大牌之路;設(shè)計(jì)實(shí)力強(qiáng)化的是ZARA的路線(xiàn);或者走個(gè)性品牌路線(xiàn),如杰克 ?瓊斯。如 CalvinKlein 擁有 CalvinKlein(高級(jí)時(shí)裝)、 CKCalvinKlein(高級(jí)成衣)、 CalvinKleinJeans(牛仔)三大品牌,另外還經(jīng)營(yíng)休閑裝、襪子、內(nèi)衣、睡衣、泳衣、香水、眼鏡、家飾用品等。對(duì)于中國(guó)的本土品牌,最缺的就是資金,有資金就有資源,甚至可以買(mǎi)到一流的經(jīng)驗(yàn)。渠道資源包括經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)、人脈關(guān)系、店鋪(商場(chǎng))等。但 “完整 的專(zhuān)賣(mài)產(chǎn)品形態(tài) ”之模式是如何建立和支撐的呢?!我們要采取采取的是 “設(shè)計(jì) +買(mǎi)手 ”型的開(kāi)發(fā)理念。但如果深入分析,隱藏在超短前導(dǎo)和精 ? 服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 ZARA擁有三位一體的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì),包括 400 多位的設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)分析專(zhuān)家、采購(gòu)專(zhuān)家,同時(shí)把所有專(zhuān)賣(mài)店店長(zhǎng)視為設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的助手;同樣的, H& M 擁有 100多位專(zhuān)屬設(shè)計(jì)師,保證每天有 20 到 55 件新貨品進(jìn)入店鋪。因此,那些持有同樣理念的非設(shè)計(jì)師品牌也獲得了巨大的成功,比如 AQUASCUTUM(雅格獅丹 )、 LACOSTE(法國(guó)鱷魚(yú))等。 模式四、內(nèi)衣 企業(yè)以 加盟連鎖 為主,代表品牌蘭卓麗、嘉麗詩(shī)、奧麗儂、美思等但行業(yè)人士普遍認(rèn)為,近年無(wú)論哪個(gè)品牌均體現(xiàn)出膠著競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì),相關(guān)品牌或強(qiáng)于形象、或強(qiáng)于產(chǎn)品、或強(qiáng)于部分區(qū)域市場(chǎng),沒(méi)有從品牌、形象、業(yè)績(jī)上均遙遙領(lǐng)先的冠軍品牌。而人才是戰(zhàn)略成功執(zhí)行的基礎(chǔ),是標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)運(yùn)行的保證。作為每個(gè)終端的企業(yè)來(lái)說(shuō)需要把戰(zhàn)略細(xì)分,將具體目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)階段,每個(gè)部門(mén),甚至每個(gè)人身上,使之協(xié)同合作,因此擁有一套正確標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。試圖在短時(shí)期內(nèi)建設(shè)產(chǎn)業(yè)集群,不考慮地區(qū)特色和資源環(huán)境,盲目擴(kuò)大,最終很難形成真正的集群優(yōu)勢(shì)。當(dāng)主體戰(zhàn)略確定下來(lái)后,就必須為目標(biāo)遠(yuǎn)景做出不懈的努力,制定各項(xiàng)策略與計(jì)劃,直至 達(dá)成企業(yè)預(yù)期。 注重 80 后的市場(chǎng)需求,聯(lián)盟同業(yè),積極做品牌的長(zhǎng)期投入。名曰: ?突戰(zhàn) ?。建議如下: 營(yíng)銷(xiāo)精細(xì) 化,柔化 “服務(wù)瑜伽 ” 真正實(shí)現(xiàn) “售貨員 ”到 “導(dǎo)購(gòu)員 ”的內(nèi)在轉(zhuǎn)變。有效的管理,才可能實(shí)現(xiàn)一切戰(zhàn)略預(yù)期。但是這恰是中國(guó)零售業(yè)的 “軟肋 ”,所以,誰(shuí)能率先作好,誰(shuí)就能更快更好實(shí)施卓越服務(wù),從而創(chuàng)造顧客價(jià)值,誰(shuí)就贏(yíng)得顧客芳心,因此領(lǐng)先其他企業(yè)。 只有 20%的消費(fèi)者稱(chēng),他們時(shí)常光顧的商店了解顧客的喜好并幫助他們找 到合適的商品。零售商需要充分發(fā)揮人才的作用,以便能夠達(dá)到卓越的服務(wù)水準(zhǔn)、績(jī)效和結(jié)果。 隨著中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型,折扣店有可能成為下一輪零售業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo) 具有不受時(shí)空限制的特點(diǎn),每周 7 天,每天 24 小時(shí);突破傳統(tǒng)消費(fèi)終端的地理位置分割,可將其觸角延伸到世界每一個(gè)地方;利用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)可以與顧客進(jìn)行交互式溝通,顧客可以根據(jù)自身需要對(duì)產(chǎn)品提出新的要求和服務(wù)需求;網(wǎng)絡(luò)虛擬終端可以滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化需求,為顧客提供最大可能的便利性。他們多數(shù)是獨(dú)生子女,具有新的消費(fèi)理念,他們的消費(fèi)觀(guān)念和時(shí)尚化追求幾乎與世界同步。中國(guó)體育 服裝 及運(yùn)動(dòng)鞋銷(xiāo)售渠道的三巨頭之一的中國(guó)領(lǐng)跑體育股份公司( USGSports),占據(jù)耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、匡威等國(guó)內(nèi)市場(chǎng)近 25%的份額,日前正式宣布解散。經(jīng)過(guò) 10 年的時(shí)間,雅戈?duì)柕男畔⒒ㄔO(shè)不斷完善,已經(jīng)踏 上了服裝產(chǎn)業(yè)的設(shè)計(jì)數(shù)字化、生產(chǎn)過(guò)程集成化、快速反應(yīng)化、控制智能化和 企業(yè)管理 信息化的良性發(fā)展之路。這充分保證了我們?nèi)蘸笫褂弥械馁|(zhì)量。 ” 但是,從 2020 年開(kāi)始,隨著雅戈?duì)栐谙愀邸⑷毡?、美?guó)等區(qū)域的業(yè)務(wù)順利拓展,海外業(yè)務(wù)往來(lái)開(kāi)始頻繁。 在具體戰(zhàn)術(shù)上,雅戈?duì)柕男畔⒒w系走的是設(shè)計(jì)總體框架,即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給 IT 廠(chǎng)商的思路,被中國(guó)科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師韓永生稱(chēng)之為 “組合式信息化之路 ”。 正如在回顧雅戈?duì)柺晷畔⒒ㄔO(shè)時(shí),集團(tuán)總裁李如成先生所言: “服裝城、專(zhuān)賣(mài)店是硬件 、是人的軀體。心理契約不是有形的,但卻發(fā)揮著有形契約的作用。進(jìn)一步說(shuō),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的鋼性約束,使得滿(mǎn)足員工個(gè)體利益需求,成為企業(yè)抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),達(dá)成其核心目標(biāo)的手段。煙草公司的目標(biāo)或者說(shuō)愿景是很明 確的。截至 6 月底,美邦累計(jì)使用募集資金 億元,購(gòu)買(mǎi)和租賃門(mén)店 38 家,單店平均面積 2150 平方米。 再者,與以往大店基本都是直營(yíng)模式不同 ,在今年,代理商模式以及特許 加盟 模式也悄然進(jìn)入了大店戰(zhàn)略的視線(xiàn)。 百麗 ——在廣州中山四路推出首個(gè)概念店的百麗國(guó)際旗下的鞋業(yè)負(fù)責(zé)人表示: “今年百麗開(kāi)店數(shù)量達(dá)到 60家,由于消費(fèi)者的需求多元化,一站式的鞋類(lèi)銷(xiāo)售店鋪成為百麗新的營(yíng)銷(xiāo)形式。 ZARA——7月中旬,西班牙快時(shí)尚品牌 ZARA也 “慕 ”前門(mén)大街前來(lái)開(kāi)店。M卻始終沒(méi)有涉足北京市場(chǎng)。什么是品牌價(jià)值?品牌價(jià)值的實(shí)質(zhì)是企業(yè)在消費(fèi)者那存下去的未來(lái) 可以順利拿回來(lái)的一大筆存款,而且這筆存款將給企業(yè)帶來(lái)高利率,是一座建設(shè)于現(xiàn)在、成功于未來(lái)的商業(yè)信用寶庫(kù)。這些企業(yè)當(dāng)初成功時(shí)也沒(méi)有什么品牌可言, 頂多掛個(gè)別人的牌子給人做分廠(chǎng),然后再貼上自己的牌子賣(mài)貨。 新年伊始,森馬與合作伙伴麥肯錫一起對(duì)全球宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)與中國(guó)未來(lái)的服裝行業(yè)進(jìn)行了深入研究、分析和預(yù)測(cè),結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際,制定了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),即到 2020 年公司年銷(xiāo)售額要達(dá)到 300億元,成為中國(guó)服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 第一和世界前 20 強(qiáng)的服飾集團(tuán)。 據(jù)森馬市場(chǎng)部有關(guān)人員透露,森馬的市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)突破 5000家,系統(tǒng)盈利率在 96%以上。 為了實(shí)現(xiàn) “森馬伴你一生 ”的發(fā)展目標(biāo), 2020年,森馬進(jìn)行了第一次品牌延伸,創(chuàng)立了巴拉巴拉 童裝 品牌。 資源的整合者專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事,整合一切可以整合的資源,是虛擬經(jīng)營(yíng)的精華,也讓森馬成為了中國(guó)服裝企業(yè)資源整合的典范企業(yè)。這是在金融危機(jī)肆虐全球的背景下取得的。但這不是說(shuō)我對(duì)風(fēng)險(xiǎn)完全忽略,恰恰相反,每當(dāng)面臨重大事項(xiàng)的決策時(shí),我是把風(fēng)險(xiǎn)放在首位考慮的,事實(shí)證明一旦你把握好
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