【正文】 those operations that result in the differentiation of specific items or products are postponed as much as possible. This pany utilizing resequencing to improve its supply chain operation. 6． Comprehensive analyses and applications. To leverage petitiveness of a firm, logistics (or supply chain management, or SCM) is the “l(fā)ast frontier”, please discuss in which ways that logistics (SCM) may contribute to the petitiveness of a firm peting in the marketing, and by what ways to achieve theses benefits? What barriers do you think it could meet in exploiting the logistics (SCM) petence? Suppose you are appointed to a logistics manager (SC manager) in a traditional manufacturing pany, and you are expected to lead a department to enforce the logistics (SCM) of the firm, what plan and measures you are going to develop? What difficult you might encounter when you try to implement the measures and how do you plan to overe the difficulties. Company logistics profile is given below: Product: White Household Electric Appliance (. aircondition, washing machine) Market: mainly chinese market and part export Company location: Pearl River Delta Area Size or rank in the industry: above middle The present situation in logistics (SCM) ? Logistics functions are distributed in different departments of the firm ? Poor coordination between supply, manufacturing, distribution ? Push system with poor forecasting ? Poor information system ? Others (you may further suppose the conditions if necessary) 從案例的介紹來(lái)看，該生產(chǎn)企業(yè)還處在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈（如圖 2）中，職能部門分散，協(xié)調(diào)性差；獨(dú)立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)；信息建設(shè)水平低，信息系統(tǒng)差等。 u采用 MRP系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制 u采用有效的預(yù)測(cè)技術(shù) 和工具對(duì)用戶的需求作出比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制。這兩種技術(shù)都是基于客戶 /服務(wù)體系在企業(yè)內(nèi)部集成中的應(yīng)用。 原料流（ material flow） 客戶服務(wù) 圖 5實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合 實(shí)施方法： u 建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 u 管理的焦點(diǎn)是面向供應(yīng)商和用戶，而不是產(chǎn)品 u 實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存（ VMI） u 實(shí)施共同計(jì)劃預(yù)測(cè)與庫(kù)存 補(bǔ)充（ CPFR） u 集成用戶訂購(gòu)數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計(jì)劃、基于約束的動(dòng)態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能，以保證整個(gè)供應(yīng)鏈中的成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理 u 實(shí)施銷售點(diǎn)驅(qū)動(dòng)的同步化 u 完全的信息共享和信息交互 評(píng)價(jià)方法 —— 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制 u 反映整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)：產(chǎn)銷率、產(chǎn)需率、供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期或節(jié)拍指標(biāo)、供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本指標(biāo)等 u 反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)：供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型、反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) u 建立績(jī)效標(biāo)桿 實(shí)施會(huì)遇到的困難： u 企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對(duì)用戶需求的反應(yīng)能力和速度。為解決這些問(wèn)題， IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境，下圖是 IBM公司在歐洲業(yè)務(wù) 的供應(yīng)鏈。理斯維采用的“精細(xì)可視路線”技術(shù)保證了通用汽車公司的生產(chǎn)線上的低庫(kù)存水平。它的零部件在全球范圍內(nèi)購(gòu)買，等于將零部件的制造工作外包給全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，它的供應(yīng)商分布在北美、遠(yuǎn)東和歐洲。通過(guò)這些方法，保斯公司實(shí)現(xiàn)有效的全球資源配置。目前福特汽車公司大約有 60%的成本是用在采購(gòu)原材料和零部件上。 福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需 求有關(guān)，一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達(dá)地區(qū)供應(yīng)商的少。 5．全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴(kuò)展企業(yè)擴(kuò)展企業(yè) —— 博世 (Bosch)公司 圖 1是擴(kuò)展企業(yè)的一個(gè)基本模型，企業(yè)與供應(yīng)商之間聯(lián)系時(shí)，企業(yè)是用戶；而企業(yè)與用戶之間聯(lián)系時(shí)， 企業(yè)則處于供應(yīng)商的地位，從而在與上下游企業(yè)之間的合作中形成擴(kuò)展企業(yè)。同時(shí)相互的協(xié)議促進(jìn)博世公司不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并且保證在信息交流中不發(fā)生奔馳與奧迪之間的信息沖突。在實(shí)施供應(yīng)鏈管 理之后，這種情況得到改善。 零部件原材料的交貨質(zhì)量 (到貨時(shí)間推遲、錯(cuò)誤到貨等問(wèn)題是否存在 )、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運(yùn)作的主要因素。 圖 1 在這個(gè)新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過(guò)程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測(cè)試 (PCAT， Printed Circuit Board Assembly and Test)和總機(jī)裝配 (FAT， Final Assembly And Test)， PCAT過(guò)程中，電子組件 (諸如 ASICs、 ROM和粗印刷電路板 )組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行相關(guān)的測(cè)試； FAT過(guò)程中，電動(dòng)機(jī)、電 纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測(cè)試，其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸入關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用，除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。 ４） 需求的不確定性導(dǎo)致庫(kù)存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。 ２） “延遲”策略。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。制造商與分銷商之間的聯(lián)盟或緊密的合作關(guān)系也使其成為可能。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到 3小時(shí)。在本田公司的幫助下， Donnelly 建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。 ４、如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。通用公司照明產(chǎn)品分部對(duì)良好合作導(dǎo)致高效的生產(chǎn)這一點(diǎn)深有體會(huì)。公司然后把完成的申請(qǐng)寄給供應(yīng)商。零部件供應(yīng)商看到這個(gè)領(lǐng)料請(qǐng)求后，利用他的瀏覽器在 TPN上輸入他的報(bào)價(jià)單。在實(shí)施 VMI過(guò)程中， DC 公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用 EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。 (1)某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的 EDI數(shù)據(jù)， 而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。 為把工作做好， DC公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。 問(wèn)題： １、 結(jié)合案例，談?wù)勈裁词牵郑停桑? ２、 結(jié)合案例，談?wù)劊郑停傻闹鲗?dǎo)思想是什么？ 答案： １、 VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的 合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。設(shè)每家銷售網(wǎng)點(diǎn)布貨品種 20種， 30%為暢銷品，占銷量的 70%，即 6種箱包的每月送貨量為 26只，其余 14種每月送貨量為 12只，分 3次送完，計(jì)每城市每月送 貨 300次， 10城市送貨 3000次，全年送貨 。 問(wèn)題：結(jié)合案例，談?wù)劊常校處?lái)的好處是什么？ 答案：降低物流成本；擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)能力；集中精力，強(qiáng)化主業(yè)；縮短出貨至交貨時(shí)間；增加車輛效率和減少油耗費(fèi)用；徹底實(shí)施品質(zhì)管理；不用為遇到旺季人手不夠而到處招聘。而委托第三方采購(gòu)全套物流服務(wù)，所需物流費(fèi)用為 200萬(wàn)元，約占銷售額的 ％。 10家城市均攤，月均銷售額 50萬(wàn)元，設(shè)標(biāo)準(zhǔn)包裝箱為 45cm╳ 33cm╳ 6Ocm，約 ， 15kg，每箱 30