【正文】 至專業(yè)理論以及之 前經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)修改和重新定義，因此不可避免的引起了雙方的各種爭(zhēng)執(zhí)和沖突 ：國(guó)外專 家認(rèn)為既然我來了，定義了這樣的流程和方法，團(tuán)隊(duì)成員就應(yīng)該無條件遵循和執(zhí)行；由 于國(guó)外團(tuán)隊(duì)在前期項(xiàng)目過程中沒有顯示出自身的優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為國(guó)外專家沒什 么價(jià)值：不懂中國(guó)的市場(chǎng)和管理方式，也不做什么具體的事情，整天拿著巨額的補(bǔ)助過 來指手畫腳，心里自然不滿。 此時(shí)，由于項(xiàng)目所涉及的人員、經(jīng)費(fèi)以及時(shí)間日益增長(zhǎng)而項(xiàng)目的進(jìn)展不如人意，也 引起了 IBM公司高層的高度重視，特地抽派 IBM中國(guó)的高層進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)參與管理，包括 CRM 部門的合伙人 Chen 以及整個(gè)咨詢業(yè)務(wù)單元的資深合伙人 Jane。盡管這些國(guó)外顧問逐漸離場(chǎng)，但是他們帶 來給項(xiàng)目的影響卻一時(shí)難以消除，例如有些前期在國(guó)外顧問的影響下所制定的一些流 程、模版，甚至在客戶處所宣傳的方法論，在項(xiàng)目中已經(jīng)使用或者很難以改變。 最終，由 Jane 出面協(xié)調(diào)，定義了這樣個(gè)計(jì)劃 t 定于 2020 年 8 月 10 號(hào)系統(tǒng)上線． 命名為 Release C．所包含內(nèi)容如圖 2． 3 所示：其他未在 Release c 內(nèi)包含的內(nèi)容可以 在之后的 Release o 或?qū)淼娜趦?nèi)實(shí)現(xiàn)：相關(guān)的項(xiàng)目組的子計(jì)劃根據(jù)這個(gè)時(shí) 陽』點(diǎn)作調(diào) 整。 (2)在 2 月，摩托羅拉公司內(nèi)部發(fā)生了一些調(diào)整，原有的國(guó)內(nèi)四個(gè)大區(qū)調(diào)整為五個(gè) 大區(qū)，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)以及人員職位架構(gòu)都發(fā)生了較大的調(diào)整。 (4)4 月份之后，項(xiàng)目進(jìn)入了開發(fā)和測(cè)試階段，需要有相應(yīng)的開發(fā)、 測(cè)試環(huán)境等支 持。該團(tuán)隊(duì)從收集項(xiàng)目需求時(shí)便建立，由 IBM外包中心 的一名員工帶領(lǐng)一 些外包員工和大量的實(shí)習(xí)生成立。不過 即使這樣，在最終項(xiàng)目二期順利上線的情況下，在上線兩周后，就收到了 Olivia 因個(gè) 人發(fā)展原因而辭職的郵件。 3． 1 相關(guān)理論 3． 1． 1 項(xiàng)目及特征 項(xiàng)目是一個(gè)特殊的 將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo) 的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。每個(gè)項(xiàng)目都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目都不同于其他的項(xiàng)目。一個(gè)項(xiàng)目往往需要多個(gè)甚至幾百上千個(gè)單位共同協(xié)作，它們通過合同、協(xié)議 以及其他的社會(huì)聯(lián)系組合在一起，可見項(xiàng)目組織沒有嚴(yán)格的邊界。項(xiàng)目管理必須遵從其自身的規(guī)律，根據(jù)相應(yīng)項(xiàng)目的生命周期進(jìn)行，在不同的階段管 理的內(nèi)容也不相同 12J。 (2)項(xiàng)目范圍管理 (Project Scope Management)。項(xiàng)目質(zhì)量管理，是為了保證項(xiàng) 目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，需要的過程有識(shí) 別、分析不確定的因素，并對(duì)這些因素采取應(yīng)對(duì)措施。 PMBOK主要討論項(xiàng)目管理過程。 (4)控制。確定 項(xiàng)目范圍是項(xiàng)目起始階段的戰(zhàn)略工作之一。例如，一 個(gè)新的電話系統(tǒng)可能包含四個(gè)組成部分：硬件、軟件、培訓(xùn)及安裝施工，其中，硬件和 軟件是具體產(chǎn)品，培訓(xùn)和安裝施工則是服務(wù)，具體產(chǎn)品和服務(wù)形成了新的電話系統(tǒng)這一 產(chǎn)品的整體。 范圍說明書應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：項(xiàng)目的合理性說明：解釋為什么要進(jìn)行這一 項(xiàng)目；項(xiàng)目目標(biāo)；項(xiàng)目可交付成果。 (3)有助于清楚地分派責(zé)任。項(xiàng)目一般是 由于市場(chǎng)需要、經(jīng)營(yíng)需要、顧客需求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求等一個(gè)或多個(gè)需要而啟動(dòng)的。雖然每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)一無二的，但仍有許 多項(xiàng)目彼此之間都存在著某種程度的相似之處。 3． 1． 3 項(xiàng)目組織 項(xiàng)目組織是指為了完成某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成 的一個(gè)特別工作組織，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程，對(duì)項(xiàng)目的各種資源進(jìn)行合 理配置，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) uJ。 柔性和靈活性。項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，是項(xiàng)目的直接管理者，他對(duì) 項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、實(shí)施以及保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)全權(quán)責(zé)任。同時(shí)項(xiàng)目組織具有臨時(shí)性，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目組織就 面 臨解散，項(xiàng)目成員沒有長(zhǎng)期穩(wěn)定的工作感，剛剛適應(yīng)項(xiàng)目工作，或從參加項(xiàng)目一開始， 就要考慮項(xiàng)目結(jié)束之后自身的發(fā)展問題，使得項(xiàng)目組織成員對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目目標(biāo)的忠誠度 不夠，不能完全沒有顧慮的全身心投入到項(xiàng)目工作中去。隨著工作的開展，各方面問題會(huì)逐漸暴露； 成員們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)與理想不一致，任務(wù)繁重而且困難重重，成本或進(jìn)度限制太過 緊 張，工作中可能與某個(gè)成員合作不愉快。 成效階段。項(xiàng)目沖突的另外一種表現(xiàn)形式為項(xiàng)目沖突雙方或各方之間所存在 的不平衡的壓力關(guān)系 17】。項(xiàng)目溝通不暢的情況有以下 幾種： 其一，信息傳遞著在信息傳遞過程中，往往對(duì)自己要傳遞的信息內(nèi)容缺乏真正了 解和理解，或者信息本身就是模糊得，所以接受者在最初接受的信息就是一種被曲解的 信息。相關(guān)變化 可以參見表 3． 2。 (4)第四版則是在項(xiàng)目需求基本已經(jīng)澄清清楚之后，在團(tuán)隊(duì)工作量和客戶期望值的 綜合考慮之上得出的一個(gè)最終版，也有其特性：先確定時(shí)間 (2020 年 8 月的底線 )，然 后倒推計(jì)劃和相應(yīng)的范圍，這樣制定出來的計(jì)劃和范圍就應(yīng)當(dāng)能夠按時(shí)按量的完成。 在一個(gè)項(xiàng)目中這三個(gè)條件是相互影響、相 互制約的。本案例正是如此。很多時(shí)候都是一些定 性的要求、而不是定量的， 在本案例里，摩托羅拉公司有自己一套成熟的項(xiàng)目管理方法論體系 MGate：項(xiàng)目組 也明確定義了變更管理流程。從案例里我們知道，項(xiàng)目里前后出入 了大量的國(guó)外資深專家，而且這些顧問所建議和堅(jiān)持的方法和途徑與國(guó)內(nèi)的 CRM 團(tuán)隊(duì) 不同；并且隨著國(guó)外顧問的前后更替而有所變化。階段性劃分是和范圍 定義關(guān)聯(lián)在一起的，在本案例中我們看到，前期所定義的各個(gè)階段所覆蓋的項(xiàng)目范圍一 期的內(nèi)容最多而后期的最少，不符合項(xiàng)目的實(shí)際情況：對(duì)于行業(yè)以及業(yè)務(wù)的不熟悉需要 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在初期應(yīng)有大量的調(diào)研和學(xué)習(xí)，因此在前期范圍不宜過廣過大，而應(yīng)隨著項(xiàng)目 的深入逐漸擴(kuò)大。然而在這個(gè) 方面，項(xiàng)目前期的項(xiàng)目經(jīng)理們是由摩托羅拉公司堅(jiān)持從國(guó)外調(diào)入并自己挑選出來的人 員，他們的資深經(jīng)歷毋庸置疑。雙負(fù)責(zé)制造成的結(jié)果就是沒人負(fù)責(zé)， 因?yàn)槿魏问虑槎际请p方共同決定的結(jié)果；另外的影響就是任何流程包括設(shè) 計(jì)、開發(fā)、審 批的流程繁瑣，難以決定。這樣導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際控制不夠、對(duì)員工的培養(yǎng)不足沒有為后續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備力量等。 ②團(tuán)隊(duì)成員配置和使用缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。 例如在本案例中，初期雖然已經(jīng)定義了整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)：加強(qiáng)渠道管理能力、提高 市場(chǎng) 響應(yīng)速度，也有相應(yīng)的項(xiàng)目實(shí)施方法和路線；然而這樣的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)辦法在實(shí)際的 執(zhí)行過程中很難落到實(shí)地。范圍管理包括很多內(nèi)容，從實(shí)際項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來 看，我們可以主要關(guān)注如下幾個(gè)方面 l101： (1)編制范圍計(jì)劃 我們這里首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計(jì)劃編制。它也應(yīng)該包括一個(gè)對(duì)項(xiàng)目 范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評(píng)估 (比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少 )。 (3)范圍核實(shí) 范圍核實(shí)是指對(duì)項(xiàng)目范圍的正式認(rèn)定，項(xiàng)目主要干系人，如項(xiàng)目客戶和項(xiàng)目發(fā)起人 等要在這個(gè)過程中正式接受項(xiàng)目可交付成果的定義。如果是在項(xiàng)目范圍之內(nèi)，那 么就需要評(píng)估變更所造成的影響，以及如何應(yīng)對(duì)的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了 自己所受的影響；如果變更是在項(xiàng)目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶方進(jìn)行談判， 看是否增加費(fèi)用，還是放棄變更。 系統(tǒng)性。 因此，在項(xiàng)目計(jì)劃制訂過程中一般應(yīng)遵循以下六個(gè)原則： 目的性。 H)范圍變更控制過程 范圍變更控制是指對(duì)有關(guān)項(xiàng)目范圍的變更實(shí)施控制。 WBS 的建立對(duì)項(xiàng)目來說意義非常重大，它使得原來看起來非?；\統(tǒng)、非常模糊的 項(xiàng)目目標(biāo)一下子清晰下來，使得項(xiàng)目管理有依據(jù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)清楚明了。 范圍說明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，作為未來項(xiàng)目決策 的文檔基準(zhǔn)。因此，統(tǒng)一相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)認(rèn)識(shí)， 對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃和范圍的制定、執(zhí) 行以及控制都是有益而且必須的。例如，客戶、企業(yè)的高層管理者、系統(tǒng)的使用者、分包商、供應(yīng)商 (如 開發(fā)工具提供者 )，以及咨詢顧問。在二期開始期間，項(xiàng)目?jī)?nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的矛盾似乎到了不可調(diào)和 的階段。最顯著的一個(gè)例子就是 IBM的長(zhǎng)期外包合作伙 伴文思居然與 mM競(jìng)爭(zhēng)直接承接了項(xiàng)目一期的維護(hù)項(xiàng)目而且直接與摩托羅拉簽合同派 遣人員進(jìn)入到系統(tǒng)架構(gòu)組，盡管在之后的二期中 IBM大量減少了文思人員的使用而改 為另外一家合作伙伴新銳的使用，但無法改變既成的事實(shí)；而且在二期的工作中由摩托 羅拉直接帶領(lǐng)文思的人員管理的系統(tǒng)架構(gòu)組，給團(tuán)隊(duì)之間的配合協(xié)調(diào)帶來了很多的困難 和沖突。在項(xiàng)目前期甚至中期，國(guó)外專家與國(guó)內(nèi)顧問 團(tuán)隊(duì)的沖突四處蔓延，而且這種問題直接暴露在客戶的眼前。筆者認(rèn)為有如下三方面原 因： ①把項(xiàng)目相關(guān)的所有人員定義成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的話，根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的規(guī)律來 看，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展五個(gè)階段中的前兩個(gè)階段組建和磨合階段中，甲乙雙方正在組建摸 索自己和對(duì)方的定位，也在 彼此進(jìn)行試探性接觸；問題也在這個(gè)過程中不斷暴露出來： 例如計(jì)劃與實(shí)際的嚴(yán)重脫節(jié)，經(jīng)費(fèi)預(yù)算的問題等等；諸如此類的問題正是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展 過程中必然會(huì)面臨的問題，這樣的階段也是難以回避的。定義項(xiàng)目計(jì)劃和范圍，本身是一個(gè)甲乙雙方博弈的過 程；作為咨詢公司來說需要在這個(gè)博弈過程中慢慢對(duì) 客戶進(jìn)行培訓(xùn)、灌輸、引導(dǎo)及管理， 從而制定出一個(gè)有效的實(shí)施路線圖，才能夠使制定出的項(xiàng)目計(jì)劃更切和實(shí)際和可以實(shí) 現(xiàn)。因 此不熟悉這個(gè)行業(yè)不應(yīng)該成為理由，那么究竟錯(cuò)在那里了呢 ? 咨詢公司對(duì)客戶的最大價(jià)值在于兩方面：方法論和最佳實(shí)踐參照。這種情況是 最糟糕的，如果是這種原因，那么項(xiàng)目的成敗往往需要靠項(xiàng)目經(jīng)理自身的經(jīng)驗(yàn)管理和領(lǐng) 導(dǎo)能力。很多項(xiàng)目在開始時(shí)很粗略地確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間以及成 本，但在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后往往會(huì)變成讓人感覺到不知道項(xiàng)目什么時(shí)候才能真正 結(jié)束， 要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個(gè)項(xiàng)目就好像一個(gè)無底洞， 對(duì)項(xiàng)目的最后結(jié)束誰的心里也沒有底。項(xiàng)目管理也一樣，有人說項(xiàng)目管理就是制定計(jì)劃，執(zhí) 行計(jì)劃，監(jiān)控計(jì)劃的過程。 表 3． 2 RCM項(xiàng)目計(jì)劃和范圍變化 (2)而第二版的項(xiàng)目計(jì)戈 IJ 是在開始一期工作之后進(jìn)行制定的，主要考慮點(diǎn)放在一期 項(xiàng)目中向客戶高層提供一個(gè)階段性的成果匯報(bào)和對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)和轉(zhuǎn)換奠定前期基礎(chǔ)。一個(gè)實(shí)際的項(xiàng)目中在進(jìn)展過程 中會(huì)碰到各種各樣、方方 面面的管理問題，本文所研究的案例也不例外。如對(duì)于不斷發(fā)展而出 現(xiàn)的新任務(wù)應(yīng)該由哪個(gè)部門或單位承擔(dān)，存在著不同看法；尤其是～些麻煩事出現(xiàn)之后， 部門或單位互相推諉，都認(rèn)為不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的是等等。 3． 1． 5 項(xiàng)目沖突 在項(xiàng)目中，沖突是客觀存在的，也是經(jīng)常發(fā)生的。在這一階段，團(tuán)隊(duì)將逐漸趨于規(guī)范。在這一階段，項(xiàng)目組成員剛剛開始在一起工作，總體上有積極的愿望， 急于開始工作，但對(duì)自己的職責(zé)及其他成員的角色都不是很了解，他們會(huì)有很多的疑問， 并不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。 項(xiàng)目組織成員之間分工不是十分明確，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間協(xié)作性 強(qiáng)，需要成員之間團(tuán)結(jié)一致，密切配合。項(xiàng)目組織的形式和用人機(jī)制具有很大的機(jī)動(dòng)靈活性和 柔性。由于項(xiàng)目是一次 性的，因此，一旦項(xiàng)目結(jié)束，成功地實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目組織的使命也就完成，項(xiàng)目 組織隨著項(xiàng)目的結(jié)束而解散。如果項(xiàng)目被提前終止，范圍核實(shí)過程應(yīng)確定項(xiàng)目完成的層次和程度， 并將其形 成文件。范圍定義的工具主要是工作分解結(jié)構(gòu)樣板。 項(xiàng)目范圍的管理也就是對(duì)項(xiàng)目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行定義和控制。 (2)提供了項(xiàng)目進(jìn)度衡量和控制的基準(zhǔn)。 確定項(xiàng)目范圍，其結(jié)果需要編寫正式的項(xiàng)目范圍說明書，并以此作為將來項(xiàng)目決策 的基礎(chǔ)。產(chǎn)品規(guī)范就是對(duì)產(chǎn)品要求的度量，工作范圍在一定程 度上是產(chǎn)生項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)。 每個(gè)管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術(shù)。 (2)計(jì)劃。 同時(shí)， PMBOK還定義了一些管理過程。項(xiàng)目溝通管理，是在 人、思想和信息之間建立聯(lián)系，這些聯(lián)系對(duì)于取得成功是必不可少的。其作用是保證在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成 項(xiàng)目。 PMBOK重點(diǎn)從知識(shí)領(lǐng)域的角度將項(xiàng)目管理過程組成九個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域，每個(gè)知 識(shí)領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項(xiàng)目管理過程【 l】。 3． 1． 2 項(xiàng)目管理概述 項(xiàng)目管理就 是把各種資源應(yīng)用于目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，滿足各方面既定需求的過 程和手段。 目標(biāo)的明確性。 項(xiàng)目具有以下幾個(gè)典型特征【 ll： 一次性。 隨著系統(tǒng)的上線和投入使用，二期系統(tǒng)同樣需要逐步地移交到系統(tǒng)的維護(hù)商。因此，開發(fā)團(tuán)隊(duì)不得不把同樣的事情在不同的階段教給不同的測(cè) 試人員；這讓開發(fā)人員怨言滿天，也浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。這樣就造成了開發(fā)團(tuán)隊(duì)很大的抱怨：當(dāng)需要找系統(tǒng)架構(gòu)組申請(qǐng)使用系統(tǒng)環(huán)境或者幫助解決個(gè)問題，不僅需要走一堆流程，可能繞了一圈之 后系統(tǒng)架構(gòu)組解決不了還需要再回 來找開發(fā)團(tuán)隊(duì)幫忙解決；而一旦出了問題架構(gòu)組又會(huì) 把皮球踢回來說是開發(fā)團(tuán)隊(duì)建議的??這樣互相扯皮的事情發(fā)生過幾次之后，開發(fā)團(tuán)隊(duì) 和系統(tǒng)架構(gòu)組的合作就比較僵化。這包含了歷史數(shù)據(jù)的移植和 一期數(shù)據(jù) N期數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換兩方面。但是里面也有些插曲： (1)在上面的雙方磨合過程中，由于項(xiàng)目計(jì)劃及其他各種問題的出現(xiàn)，摩托羅拉公 司開始質(zhì)疑 IBM公司的專業(yè)能力和項(xiàng)目的執(zhí)行情況，于是就定義了一些監(jiān)理和審查的流 程來管理項(xiàng)目的交付物，包括業(yè)務(wù)流程圖、需求文檔、系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔、開發(fā)文檔、培訓(xùn) 資料等等。然而， 12 月時(shí)整個(gè)項(xiàng)目還處于流程定義和需求收集的前期階段 ，并且從整體上來看還 屬于“看不清、摸不著 的情況。這些措施出臺(tái)之后，