【正文】 在制定計(jì)劃時(shí)，首先必須分析 目標(biāo)，弄清任務(wù)?？刂坪米? 更必須有一套規(guī)范的變更管理過(guò)程，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來(lái)管理變更 f101。 制定好一個(gè) WBS 的指導(dǎo)思想是逐層深入。任何沒(méi)有明確要求 的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付成果之外。包 括項(xiàng)目背景描述，目標(biāo)確定，范圍規(guī)劃，范圍定義，工作分解，工作排序，范圍變更控 制，范圍核實(shí)與確認(rèn)，項(xiàng)目資料與驗(yàn)收，項(xiàng)目交接與清算等多個(gè)方面。隨后定義一個(gè)統(tǒng)一的實(shí)施方法和實(shí)施路線，當(dāng)然這個(gè)方法必 須同時(shí)遵循甲乙雙方公司的政策，進(jìn)而推廣到整個(gè)項(xiàng)目中加以應(yīng)用。內(nèi) 部成員和小組之間的這種沖 突由于互不妥協(xié)只能由上而下的來(lái)解決，因此項(xiàng)目經(jīng)理們疲 于奔命，不停開(kāi)不同的會(huì)議來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。這體現(xiàn)在兩方面： 外包人員的使用。 這種沖突的積累和在客戶面前的放大，使得無(wú)論從摩托羅拉還是 IBM高層都無(wú)法漠視 這種矛盾的存在；既然不可能更換整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，結(jié)果只能是這些國(guó)外專家和項(xiàng)目經(jīng)理 們的更換。 ②缺乏足夠的客戶管理。 (3)不清晰的項(xiàng)目范圍定義以及不合理的階段性劃分。但是本案例中，方法論的貫 徹和應(yīng)用在前期來(lái)講是比較失敗的： (1)從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) mM本身沒(méi)有統(tǒng)一 的、前后一致的方法。企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規(guī)范，對(duì)項(xiàng)目組的變更過(guò)程 的制定沒(méi)能起到有效的 指導(dǎo)作用。本案例中的情況正是如此。尤其對(duì)于像本 案例中的這種缺少參照經(jīng)驗(yàn)的大型項(xiàng)目，項(xiàng)目計(jì)劃的制定是件非常重要但又非常有難度 的事情。 (3)第 三版是在 2020 年底整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度停滯不前，陷入項(xiàng)目范圍和計(jì)劃的大討 論的泥潭之中的情況下的一個(gè)產(chǎn)物。 3． 2． 1 項(xiàng)目計(jì)劃和范圍管理 計(jì)劃管理和范圍管理貫穿在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程之中，作為項(xiàng)目管理的重中之重，是項(xiàng) 目經(jīng)理們著力關(guān)注的兩個(gè)方面；然而在本案例項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目計(jì)劃和范圍的變化而引 起的問(wèn)題層出不窮。 項(xiàng)目溝通不暢的沖突。當(dāng)項(xiàng)目?jī)?nèi)外部的某些組織關(guān)系發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，項(xiàng)目沖 突便產(chǎn)生了，這種沖突表現(xiàn)為直接對(duì)抗性的形式。另外，團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)一段時(shí)間的工作，開(kāi)始熟悉工作程序和標(biāo)準(zhǔn)操 作方 法，對(duì)新制度也開(kāi)始逐步熟悉和適應(yīng)，新的行為規(guī)范得到確立并為團(tuán)隊(duì)成員所遵守。 磨合階段。 組織成員目標(biāo)各異、忠誠(chéng)度不夠【 510 由于項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的特殊性，項(xiàng)目組織成員 大多是復(fù)合型人才或者是某專業(yè)領(lǐng)域的專家。項(xiàng)目組織不像其 他組織 那樣有明確的組織邊界，項(xiàng)目相關(guān)者及其個(gè)別成員在某些事務(wù)中屬于某項(xiàng)目組織，在另 外的事務(wù)中可能有屬于其他組織。項(xiàng)目組織是為了有效應(yīng)對(duì)更多的不確定性及變化，滿足顧客多變的獨(dú) 特需求，以項(xiàng)目為組織單位，圍繞任務(wù)來(lái)集結(jié)各種資源的組織。范圍變更控制的工作內(nèi)容主要有：對(duì) 造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；判斷范圍變化已經(jīng)發(fā)生；當(dāng)實(shí)際 變化發(fā)生時(shí)對(duì)變化進(jìn)行管理。工作 分解結(jié)構(gòu) (work breakdown structure， WBS)是由項(xiàng)目各部分構(gòu)成的面向成果 的“樹(shù)’’， 這個(gè)“樹(shù)”定義并組成了項(xiàng)目的全部范圍。 啟動(dòng)就是正式承認(rèn)一個(gè)新項(xiàng)目的存在或一個(gè)已有項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段的過(guò)程。要做好計(jì)劃，就要明確有哪些具體的 工作，應(yīng)達(dá)到什么要求，也就是要確定項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目參考條款包括項(xiàng)目目標(biāo)、 定義項(xiàng)目所應(yīng)交付的產(chǎn)品 (包括 中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品 )、項(xiàng)目的基本內(nèi)容等。工作范圍以產(chǎn)品范圍為基礎(chǔ)，工作范圍的確定是一個(gè)由 一般到具體、層層深入的過(guò)程。 3． 1． 3 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目范圍是指為了成功達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目所規(guī)定要做的事項(xiàng)。 (3)執(zhí)行。項(xiàng)目是由各種過(guò)程組成的，這些過(guò)程可分為兩類： 與項(xiàng)目管理有關(guān)的過(guò)程，涉及項(xiàng)目組織和管理；與產(chǎn)品有關(guān)的過(guò)程，涉及具體的項(xiàng)目產(chǎn) 品生成。項(xiàng)目溝通管理是保證項(xiàng)目信息及時(shí)、準(zhǔn)確地提取、收集、傳播、 存貯以及最終進(jìn)行處置。項(xiàng)目費(fèi)用管理，是為了保證在批 準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所必需的諸過(guò)程的全體。項(xiàng)目整體管理是為了正確 地協(xié)調(diào)項(xiàng)目所有各組成部分而進(jìn)行的各個(gè)過(guò)程的集成，是一個(gè)綜合性過(guò)程。 項(xiàng)目來(lái)源于各種需求和要解決的問(wèn)題，人們的需要就是急待解決的問(wèn)題。 組織的臨時(shí)性和開(kāi)放性。項(xiàng)目 有明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間， 項(xiàng)目在此之前從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)，而且將來(lái)也不會(huì)在同樣的條件下再發(fā)生，而日常運(yùn)作是 無(wú)休止或重復(fù)的活動(dòng)。塔塔、文思以及摩托羅拉公司的人員開(kāi)始接 受項(xiàng)目的系統(tǒng)支持和維護(hù)以及后續(xù)開(kāi)發(fā)的工作。摩托羅拉公司業(yè)績(jī)的持 續(xù)下滑，市場(chǎng)分額的排名從第二滑到第三，盈利能力也遭到外界廣泛批評(píng)；全球 CE0 James 也飽受爭(zhēng)議，傳言要被董事會(huì)換掉；與此同時(shí)，公司開(kāi)始了全球的 3000 人裁員， 這 是近幾年來(lái)第 3 次裁員，在摩托羅拉公司內(nèi)引起很大反響。 (5)同時(shí)在項(xiàng)目進(jìn)入到測(cè)試階段之后，其他方面的問(wèn)題也暴露出來(lái)。但 由此，項(xiàng)目組也受到了從摩托羅拉方面的一些指責(zé)和挑戰(zhàn)：為什么一期的數(shù)據(jù)模型在二 期就不能夠使用 ?系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前瞻性受到了質(zhì)疑，也引發(fā)了摩托羅拉方面對(duì)二期設(shè)計(jì)的 質(zhì)疑，重新組織人手進(jìn)行審計(jì)二期的設(shè)計(jì)。從流程設(shè)計(jì)上，這并沒(méi)有什么問(wèn)題；但是由于這 些流程的執(zhí)行者和參與者既沒(méi)有參與前期項(xiàng)目也對(duì) Siebel沒(méi)有任何了解，就只能從文 檔的規(guī)范性來(lái)入手進(jìn)行審查；同時(shí)因?yàn)閷?duì)整個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有基礎(chǔ)的了解，在交付文檔之后的 講解就成了每個(gè)顧問(wèn)頭疼的問(wèn)題：甚至需要 為這些文檔再次準(zhǔn)備大量的說(shuō)明和多次會(huì)議 才能得到審批。然而對(duì)項(xiàng)目上線的時(shí)間大家莫衷一是：有樂(lè)觀的認(rèn)為 07 年三月份就可以， 有的估計(jì)得 07 年 11 月份；當(dāng)然項(xiàng)目時(shí)間的計(jì)劃是必須基于項(xiàng)目范圍的，而項(xiàng)目范圍隨著項(xiàng)目推動(dòng)和深入遂步的擴(kuò)大導(dǎo)致了計(jì)劃的難度；而且由于業(yè)務(wù)流程之間彼此有依賴 在計(jì)劃控體時(shí)間表時(shí)，必須對(duì)此有充分認(rèn)識(shí)和考慮。 與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)與國(guó)外顧問(wèn)的矛盾也暴露在了管理層的面前。這時(shí)隨著項(xiàng)目的開(kāi)展和日益深入，項(xiàng)目的范圍日 益擴(kuò)大，原有人員每天在超負(fù)荷工作，管理層不得不尋求更多的人來(lái)加入項(xiàng)目。首先這個(gè)項(xiàng)目在全球范 圍內(nèi)也是第一次在這個(gè)行業(yè)里做，基本上沒(méi)有案例 可以借鑒；另外國(guó)外的渠道運(yùn)作和國(guó)內(nèi)的有很大的差別，所以這些行業(yè)知識(shí)沒(méi)有太大的 幫助；國(guó)外專家所帶來(lái)的最佳實(shí)踐和國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)一直使用的方法論不一致，并且由于摩托 羅拉公司本身也是一個(gè)很遵循流程以及講究方法論的公司，根據(jù)摩托羅拉的要求項(xiàng)目必 須遵循公司自己的 MGate 方法論。 與此同時(shí)，顧問(wèn)們對(duì)業(yè)務(wù)部門用戶也同樣有著各種各樣的抱怨：有常常是排隊(duì)約了 業(yè)務(wù)主管去談需求，好不容易約到時(shí)間卻在開(kāi)會(huì)的時(shí)候碰到這樣的場(chǎng)景：“不行，這個(gè) 問(wèn)題我說(shuō)得不算，只能算作參考，確切的東西得找 )()(來(lái)確認(rèn)。從顧問(wèn)到客戶再到項(xiàng)目經(jīng)理們，每個(gè)人都筋疲力盡。 2 項(xiàng)目流 程梳理及功能實(shí)施階段介紹 一期工作大張旗鼓開(kāi)展的同時(shí)，二期的前期工作也在有條不紊的進(jìn)行著。最終結(jié)果委 實(shí)讓人大跌眼鏡：一級(jí)和二級(jí)支持交由塔塔來(lái)做，三級(jí)支持由文思來(lái)做。通常來(lái)講，系統(tǒng)性能由兩方面來(lái)決定：硬件、系統(tǒng) 環(huán)境配置和應(yīng)用程序配置， 因此在進(jìn)行性能調(diào)試過(guò)程中需要兩方協(xié)調(diào)進(jìn)行，然而負(fù)責(zé)硬 件和系統(tǒng)環(huán)境的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組是由摩托羅拉公司直接負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的。一 期的內(nèi)容是數(shù)據(jù)的整合和統(tǒng)計(jì)分析報(bào) 標(biāo)的開(kāi)發(fā)，其中重點(diǎn)在于如何把數(shù)據(jù)從現(xiàn)有的分散 的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)中整合到新的系統(tǒng)中。經(jīng)過(guò)研究討論，調(diào)整制定了新的項(xiàng)目計(jì)劃 (表 2． 2)。因?yàn)橐话銓?duì)這種大型項(xiàng)目， 為了更早展示項(xiàng)目成果，取得客戶的認(rèn)可從而能夠更好的推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，一般會(huì)采取一 個(gè)速贏 (QuickWin)的策略，即在盡可能短的時(shí)間段內(nèi)完成一些目標(biāo)，作為階段性成果匯 報(bào)。案例的具體進(jìn)展情況將按照這兩 個(gè)階段進(jìn)行陳述。 在亞太地區(qū)甚至世界范圍內(nèi)，在電子快速消費(fèi)品領(lǐng)域內(nèi)的零售渠道管理無(wú)論對(duì)摩托 羅拉公司還是對(duì) IBM來(lái)說(shuō)也是個(gè)嶄新的案例；而且摩托羅拉作為一個(gè)全球的重要客戶， IBM非常重視此項(xiàng)目，于 2020 年初成立專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)入 場(chǎng)進(jìn)駐摩托羅拉公司開(kāi)展項(xiàng)目 工作。摩托羅拉 公司創(chuàng)立于 1928 年，是提供集成通信解決方案和嵌入式電子解決方案的全球領(lǐng)導(dǎo)者； 它 1987 年進(jìn)入中國(guó)，首先在北京設(shè)立辦事處，并于 1992 年在天津注冊(cè)成立摩托羅拉 (中 國(guó) )電子有限公司；目前主要產(chǎn)品有手機(jī)、對(duì)講機(jī)、無(wú)線通信設(shè)備等，產(chǎn)品銷售到中國(guó) 和世界其他市場(chǎng)。包括保持兩大全國(guó)代理；直供 60 多家如蘇寧在內(nèi)的大賣場(chǎng)渠道以及加 強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商定制；同時(shí)，摩托羅拉推出為“省級(jí)直控分銷商’’的 FD(履責(zé)經(jīng)銷商 )模式，這 是一個(gè)物流、現(xiàn)金流和服務(wù)的平臺(tái)。 IBM在項(xiàng)目中將采用成熟的項(xiàng)目實(shí)施方法論 (圖 2． 2)，該方法論將項(xiàng)目的每一期 工作分為五個(gè)階段：定義、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試以及投產(chǎn)；同時(shí)基礎(chǔ)架構(gòu)的搭建、變革管 理、可實(shí)現(xiàn)收益分析以及項(xiàng)目和項(xiàng)目群的管理貫穿于整個(gè)實(shí)施周期的始末。而一旦合同簽訂之后，項(xiàng)目就會(huì)移交到交付 (Delivery) 團(tuán)隊(duì)。在制定新的計(jì)劃過(guò)程 中，主要考慮了：第一：加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有情況的調(diào)研和分析，包括業(yè)務(wù)及 IT 系統(tǒng)；第二： 由于摩托羅拉公司之前沒(méi)有使用這種 Siebel軟件包的經(jīng)驗(yàn)，需要在一期進(jìn)行教育培訓(xùn)； 第三：速贏 (Quick Win)。 IBM也 重新在全球的人才資源庫(kù)中尋找了一些管理人員進(jìn)入繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)展。在 IBM 顧問(wèn)和開(kāi)發(fā)人員日以繼夜的加班加點(diǎn)中，終于一期系統(tǒng)在 9 月底推出了。 由于 IT 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的逐漸激烈， IBM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部門提出了新的競(jìng)爭(zhēng)策略，作為 其中之一的深化客戶關(guān)系 (Deeper cllent relationship)就明確提出了要爭(zhēng)取系統(tǒng)維護(hù) 這個(gè)市場(chǎng)來(lái)保持與客戶的長(zhǎng)期合作關(guān)系和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)而避免一錘子買賣。然而， 這樣的結(jié)果出來(lái)卻 IBM 大為光火：自己的合作下包伙伴居然在自己參與的項(xiàng)目投標(biāo)中搶走機(jī)會(huì)；這相當(dāng)于把徒弟帶出來(lái)卻搶掉了自己的飯碗。 然而，大量的問(wèn)題接踵而來(lái)。摩托羅拉公司的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也深受其苦 ，抱怨說(shuō)整天被顧問(wèn)們 纏著，已經(jīng)影響到日常工作開(kāi)展。 同時(shí)，項(xiàng)目?jī)?nèi)部也開(kāi)始有不和諧的聲音冒出來(lái)。在項(xiàng)目進(jìn)入膠著的這種情況下，國(guó)外團(tuán)隊(duì)甚至在 IBM國(guó)內(nèi)和國(guó)外的高 層甚至客戶面前，抱怨國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)不夠勝任。另外設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)，由項(xiàng) 目經(jīng)理和顧問(wèn)共同估計(jì)時(shí)間來(lái)確定需求完成時(shí)間，在指定時(shí)間之前拿到客戶簽字的需求 文檔，就可以給該項(xiàng)目小組一筆現(xiàn)金由項(xiàng)目小組內(nèi) 顧問(wèn)和涉及到的業(yè)務(wù)所有者共同支 配。按原有計(jì)劃 (表 2． 2)所示，項(xiàng)目需要與 2020 年 12 月份完成二期所 有工作，包括流程梳理和再定義、需求收集和分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、以及系統(tǒng)上線等 。 接下來(lái)總體項(xiàng)目進(jìn)度基本上是按照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行。 (3)在 4 月，項(xiàng)目完成前期業(yè)務(wù)流程定義、需求采集和分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，正在進(jìn)行 開(kāi)發(fā)和測(cè)試期間，項(xiàng)目成員發(fā)現(xiàn)二期的數(shù)據(jù)質(zhì)量存在很大問(wèn)題，會(huì)嚴(yán)重影響系統(tǒng)功能和 上線時(shí)間。但是由于文思的開(kāi)發(fā)人員 經(jīng)驗(yàn)比較缺乏，很多問(wèn)題解決不了。同 時(shí)，由于每個(gè)測(cè)試人員只負(fù)責(zé)整個(gè)測(cè)試周期中某一部分例如某 個(gè)測(cè)試階段 (系統(tǒng)集成測(cè)試、性能測(cè)試、用戶接收測(cè)試等 )，如果別的測(cè)試階段的他就 不會(huì)去管也無(wú)權(quán)去管。雙方皆大歡喜。項(xiàng)目的目標(biāo)就是滿 足客戶、管理層和供應(yīng)商在時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量上的不同要求。因此，項(xiàng)目的過(guò)程具有自身 的獨(dú)特性。它不像有些事情可以試做，或失敗了可以重來(lái)，即項(xiàng)目具有不可逆轉(zhuǎn)性。這 44 個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程基 本覆蓋了項(xiàng)目管理實(shí)踐中的基本管理過(guò) 程，但是，這些項(xiàng)目管理過(guò)程必須和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程結(jié)合起來(lái)，才能完成整個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)。 (3)項(xiàng)目時(shí)間管理 (Project Time Management)。 (7)項(xiàng)目溝通管理 (Project Communications Management)。項(xiàng)目采購(gòu)管理，需要進(jìn)行 的過(guò)程都是為了從項(xiàng)目組織外部獲取貨物或服務(wù)。啟動(dòng)是一種認(rèn)可過(guò)程，用來(lái) 正式認(rèn)可一個(gè)新項(xiàng)目或新階段的存在。正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，使其按程序結(jié)束。二是工作 范圍，即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作；簡(jiǎn)單地說(shuō)就是項(xiàng)目做 什么，如何做，才能交付該產(chǎn)品。項(xiàng)目的 可交付成果往往又被劃分為較小的、更易管理的不同組成部分。 如果項(xiàng)目的具體工作內(nèi)容不明確，項(xiàng)目的費(fèi)用、時(shí)間和所需資源就不明確，項(xiàng)目完成的 不確定因素大大增 加，項(xiàng)目面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。 正確地確定項(xiàng)目范圍對(duì)項(xiàng)目成功非常重要，如果項(xiàng)目的范圍確定得不好，有可能造 成最終項(xiàng)目費(fèi)用的提高，因?yàn)轫?xiàng)目范圍確定得不好會(huì)導(dǎo)致意外的變更，從而打斷項(xiàng)目的 實(shí)施節(jié)奏，造成返工，延長(zhǎng)項(xiàng)目完成時(shí)間，降低勞動(dòng)生產(chǎn)率，影響項(xiàng)目組成員的干勁。 范圍定義就是把項(xiàng)目的主要可交付成果 (如范圍說(shuō)明書中所定義的 )劃分為較小的、 更易管理的單位。核實(shí)過(guò)程要求重新審查項(xiàng)目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無(wú)誤并令 人滿意地完成了。項(xiàng)目組織是為完成項(xiàng)目而組建、為項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)的組織。例如，項(xiàng)目創(chuàng) 意組織可能是某個(gè)咨詢公司或機(jī)構(gòu)中的一個(gè)研究小組，甚至個(gè)人；項(xiàng)目發(fā)起業(yè)務(wù)要另外 一個(gè)組織出面；同時(shí)為了有效達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目組織因事設(shè)人，根據(jù)項(xiàng)目的人物設(shè) 置機(jī)構(gòu)，并不斷調(diào)整，甚至撤銷。項(xiàng)目組織是將服務(wù)于項(xiàng)目的不同部門、不同工序、不同層次 的人員組合在一起，通過(guò)協(xié)作，圍繞 項(xiàng)目的目標(biāo)一起努力工作，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各階段，其團(tuán)隊(duì) 特征也各不相同，如表 3． 1 所示：‘ 表 3． 1 項(xiàng)目管理階段特征 組建階段。 規(guī)范階段。在這種一階段，項(xiàng)目管理的重點(diǎn)應(yīng)是： 授予團(tuán)隊(duì)成員更大的權(quán)力，盡量發(fā)揮成員的潛力；幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行