【正文】 項目計劃，集中精力了 解掌握有關成本、進度、工作范圍的具體完成情況，以保證項目目標得以實現；做好對 團隊成員的培訓工作，幫助他們獲得職業(yè)上的成長和發(fā)展；對團隊成員的工作績效作出 客觀地評價，并采取適當的方式給予激勵。 引起沖突的因素有很多，經常的有這些原因： 職責和權限劃分不清，即組織結構上的功能缺陷引發(fā)的沖突。 3． 2 案例問題分析 成功的項目總是相似的，失敗的項目各有各的問題。此時對項目的真實需求沒有也不可能有全面深入的了解，因 此制定的計劃比較粗糙而且涵蓋的范圍比較大?！爸\ 就是做計劃，也就是做 任何事情之前，都要先計劃清楚。 作為項目的關鍵要素，每個項目在開始支持制定計劃的時候都會進行考慮，但實質 實際的執(zhí)行情況卻千差萬別。為什么項目范圍遲遲不能定義清楚呢 ? 一般情況下，項目范圍定義不清楚的原因有如下三種瞵 j： (1)是企業(yè)一級的責任：沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理。但是 這樣的情況應該是一個咨詢公司所經常面臨的問題：咨詢公司不可能對每個行業(yè)都熟悉，但可能需要對這些不熟悉的行業(yè)提供服務，這也是咨詢公司對客戶的價值所在。 (2)缺乏對客戶的有效管理。人人都知道團隊穩(wěn)定的重要性，那到底 是什么導致了如此大型項目里的項目高級成員變動如此頻繁。 ③與項目內部團隊的配合出現問題。不同公司在項目里的立 場和目標各異，也造成了各樣的沖突。 (3)團隊管理 本案例中這樣龐大的項目，最多時有超過 200 人的項目成員，這對團隊管理帶來了 很大的難度，而且也確實造成了一些問題，體現在如下兩個方面： ①內部團隊沖突。項目利益相關者是指與項目有一定利益關 系的個人或組織，也就是項目的參與方以及受項目運作影響或 能夠對項目運作產生影響 的個人或組織。這種基于激勵方式的階段性目標 的設定，統(tǒng)一了各方面的認識，使項目的相關方齊心協(xié)力、有的放矢，從而可以更好的 推動項目進展。范圍計劃所包 含的內容對于不同的項目需要各不相同，但是其中范圍說明和范圍管理計劃必須包含在 內。因為完成 項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成 更容易管理 的單元才能一目了然，這就需要定義一個工作分解結構 (、 7l， BS)。這也是確保項目范圍能得 到很好的管理和控制的有效措施。計劃文件經批準后作為項目的工作指南。項目計劃本身是一個系統(tǒng)，由一系列子計劃組成，各個子計劃不是孤立存 在的，彼此之間相對獨立，又緊密相關．從而使制定出的項目 計劃也具有系統(tǒng)的目的性、 相關。 執(zhí)行好以上項目范圍管理的四個過程，我認為對項目范圍的管理、控制將是行之有 效的。 這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關人員的承諾問題。范圍 管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定、歸類等問題的清楚描述。范圍計劃編制是將產生項目產 品所需進行的項目工作 (項目范圍 )漸進明細和歸檔的過程。這是因為這種類似藍圖的規(guī)劃目標看起來很美，但在實施過 程中卻往往讓人摸不著頭腦，無的放矢。在本項目中，成員有著不同的背景，目標 各不相同，例如，有的外包員工想通過這個項目學習有機會進入 IBM或者摩托羅拉， 有些比較幸運的加入到 mM，就會引起其他外包員工的不滿和怨言甚至會怠工乃至辭 職；也有正式員工在這個項目結束時就提出辭職，另外對外包人員的在項目中的考核和 評估也難以執(zhí)行等；項 目組織本身就具有臨時性，項目成員缺乏忠誠，而且在本案例中 還有項目成員組成的復雜性，這給項目的團隊管理帶來了額外的難度，也向項目管理者提出了問題：如何能夠把項目團隊管理和企業(yè)長期發(fā)展的人力資源管理結合到一起以及 如何對外包人員進行管理。 人員和職位的匹配：對某些職位的安排有些隨意，沒有考慮人員的技能和職位的匹 配。 ②組織成員的復雜性。然而在管理客戶方面，他們有天然的劣勢：沒有 東北亞 尤其是中國的項目和行業(yè)經驗，缺乏足夠的人際網絡請求 IBM中國的高層的進入來與 摩托羅拉高層對話，同時又缺乏與國內團隊的配合經驗，難以深入項目，因此只能依賴 自身的經驗與客戶溝通。 3． 2． 1 項目組織結構和團隊管理 本案例中，項目組織結構的變動以及混亂的團隊管理在項目前期體現的非常明顯， 帶 來的負面影響也顯而易見。與此同時，摩托羅拉公司也有自己的 項目實施方法，而且要求項目團隊已經要完全按照這種實施方法來進行。因此，上面所談到的第一個和第二個原因并沒有體現在本 案例中。項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制， 用以確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些 產品所用到的 過程有一個共同的理解。項目一開始確定的范圍小，那么它 需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然；這個法則同樣適用于其他兩個要素：時間和成本。 雖然每個版本的計劃都有其各自的理由，但是這種大規(guī)格的計劃變更對項目帶來的 沖擊卻是 顯而易見而且難以彌補的。 當然，這四次項目計劃的制定和改 動都有其各自的原因所在； (1)第一版項目計劃的制定是在銷售人員在前期進行項目競標過程中做的提案。其二，因信息傳遞工具功能的障礙，或信息發(fā)送者與接受者因雙方思想，認識方 式等差異活動既不同而對信息內容產生誤解。通常情況下，壓力使人們感到緊張或憂慮，甚至表現為組織沖突。在這～階段，團隊的結構完全功能化并得到認可，內部致力于從相互了 解和理解到共同完成當前工作上。這些都會導致沖突產生、士氣低落。 3． 1． 4 項目團隊管理 作為項目組織的核心內容，如何在最短的時間內，通過有效的手段和方法建立一個 有著明確的目標和方向、有著共同的價值觀和人生觀、有著良好的團隊氣氛和協(xié)作精神， 充滿活力的團隊，是項目成功的關鍵要素，也是項目團隊與其它團隊管理相比的最難之 處，這也是我們項目管理要解決的最重要的問題。項目經理在項目組織中 處于核心地位，對項目組織的組建、項目實施的進度與費用控制、項目目標的實現其重 要作用，是溝通和協(xié)調項目所有利益相關者的核心人物 [41。項目組織 與一般組織相比，具有更大的柔性和靈活性。 項目組織作為組織的一種類型，具備一般組織所具有的特征。許多應用領域都有標準的或半標準的工 作分解結構可以用作樣板。 范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。項目任務的分派需要明確項目包括那些具體的內容， 具體有哪些要求，完成的產品應達到什么水準等內容，也就要明確項目范圍。 確定項目范圍對項目管理來說有三個方面的作用： (1)可提高項目費用、時間和資源估算的準確性。如果項目是為顧客開發(fā)一個新的電話系統(tǒng)，要確定這個項目的工作范圍， 首先就要確定這個新的電話系統(tǒng)應具備哪些功能，然后具體定義系統(tǒng)的 各組成部分的功 能和服務要求，然后明確項目需要做些什么工作才能達到這些功能和特征。 在項目中，“范圍’’ (Scope)一詞的涵義有如下兩個方面：一是產品規(guī)范，即一個產 品或一項服務應該包含哪些特征和功能。監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實 現項目目標。 PMBOK把項目管理過程分為五類【 1】： (1)啟動。項目風險管理要把有利事件的 積極結果盡量擴大，而把不利事件的后果降低到最低程度。 (6)項目人力資源管理 (Project Human Resource Management)。項目范圍管理就是確保項目不但 完成全部規(guī)定要做的，而且也僅僅是完成規(guī)定要做的工作，最終成功地達到項目的目 的。 項目管理知識體系是項目管理專業(yè)領域知識的總稱，它是 20 世紀 80 年代由美國項 目管理協(xié)會 (PMI)總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術所提出的。 后果的不可挽回性。項目所產生的 產品、服務或完成的任務與已有的相似產品、服務或任務在某些方面有明顯的差別。項目的定義包含三層含義：第一，項目是一項有待完成的任務， 且有特定的環(huán)境與要求；第二，在一定的組織機構內，利用有限資源 (人力、物力、財 力等 )在規(guī)定的時間內完成任務；第三，任務要滿足一定性能、質量、數量、技術指標 等要求 Il】。 各種各樣的問題在項目進行的過程層出不窮，然而項目在團隊成員的合作下終于還 是如期在 8 月底上線了。然而，這些測試人員既沒有開發(fā)經驗，也沒有客戶的 行業(yè)和業(yè)務經驗，更沒有 Siebel的經驗；因此盡管團隊成立的比較早，也參與到了各 個階段里去，包括需求收集分析、系統(tǒng)設計等，也專門針對他們做過相應的培訓和文檔 講解，但是在進入到測試階段之后發(fā)現問題很大：沒有明確、清晰、有針對性的測試計 劃，也沒有相應的測試案例，更沒有相關的測試數據準備等等。然而在項目的組織結構里，系統(tǒng)架構組是屬于摩托羅拉公司完全自己控制的，并且 定義了一套自己的流程來申請和使用。這對整個項目產生了較 大的影響。 此時已經是 2020 年 l， J 底．二期已經過去了七個月；不過值得慶幸的是，項目的 范圍和時間表、項【 j 成員 (包括業(yè)務部門負責人 )的職責終于界定清楚。 項目內部的沖突逐漸的到緩解，然而項目組所面臨的問題依然很多。 Chen 和 Jane 進入項目之后，很快注意到了這種三方之間的不協(xié)調情況，經過多方 探討相應的作了一些措施：定義每個業(yè)務線的所有者。所以即使最終妥協(xié)由國外團隊定義了方法和流程之后，國 內團隊也不習慣和情愿配合使用。顧問們開始抱怨摩托羅拉公司沒有人真正懂得自己部門甚至自己在 做些什么事情，也沒有任何真正可用的文檔或流程，更慘的是沒有人愿意或者敢于作結 論。其間，為了管理項目進度，項目管理辦公室出臺了一系列的辦法來 收集當前進展情況和預測完成時間，例如每天例會來向每位顧問進行詢問，來檢查每一 塊的進展情況，并且由顧問來估計還需要的時間，并根據這個估計進行跟蹤。同時為了方便管理，把二期的團隊進 行了分工，分成了幾個組；每個組各自負責一塊業(yè)務。而如前面提及的，在這個項目里也有一些文思的開發(fā)人員作為 IBM項 目團隊的外包人員參與進來，摩托羅拉公司的技術人員跟這些人員也有些接觸，認為他 們的技術能力也是合格的。 隨著一期系統(tǒng)的上線投入使用，按照摩托羅拉公司的計劃， IBM項目團隊開始移交 系統(tǒng)給摩托羅拉公司的全球合作伙伴塔塔進行之后的日常維護。 由于前期對數據質量問題的估計嚴重不足，即使在第二版的計 劃中也沒有包含充分 的時間緩沖 (Buffer)。項目管理層的 如此迅速的變動給項目帶來了一絲陰影。最初的計劃中 6 個月完成基本上 80％的功能 需求， 2 個 月完成推廣，在經過初步調研之后就發(fā)現這基本屬于“不可能完成的任務”。由于 IBM公司一直強調的本土化， 通常的國內項目的團隊都會由國內的顧問組成和主導，另外可能加上從國外請來的 IIBM 行業(yè)或技術專家 (SME)參與：然后由于本項目作為 一個全球的項目加上項目的復雜性和 無先例可參照，摩托羅拉公司明確指出希望能夠請國外相關方面的專家和管理人員來進 行領導這個項目，同時規(guī)定了很多擔任項目經理的硬性要求：例如 15 年以上的從業(yè)經 驗， 5 千萬美元以上項目管理經驗等等。 IBM項目團隊也藉此機會也向摩托羅拉團隊介紹了對項目的理解、項目計劃以及項 目實施方法。一時間，幾乎所有問 題都開始爆發(fā)：從產品定位不明晰、低端與高端產品嚴重失衡、感性營銷錯位以及對市 場的響應鈍化。但 近年來風云突變，三星和索尼愛立 信地位迅速攀升開始顛覆格局，與此同時摩托羅拉業(yè) 績大幅下滑，這家手機頂級俱樂部的廠商正面臨加速隕落的危險。 在項目啟動大會上，摩托羅拉公司項目負責人 Rajv 對零售渠道管理的重要性以及 對公司未來發(fā)展的重大意義進行了闡述；并介紹了項目團隊組織結構 (圖 2． 1)和 IBM 公司的項目團隊以及相關業(yè)務團隊的負責人。項目開始前 期，所需要解決的第一個問題就是項目團隊的搭建。 (2)計劃的時間安排太短。 IBM也 重新在全球的人才資源庫中尋找了一些管理人員進入繼續(xù)領導項目開展。針對諸如此類的數據質量問題，項目團隊和業(yè)務部門一起花了大量的時間來 評估、抽查、清洗、轉換歷史數據，避免在新的系統(tǒng)里出現垃圾數據以保證業(yè)務系統(tǒng)的 準確使用和報表系統(tǒng)的有效統(tǒng)計分析。在硬件的問 題解決過程中，彼此的爭執(zhí)、因此而引起對項目進度的沖突以及硬件的更新費用超出了 項目的預算等等所暴露出來的問題，讓雙方都不甚滿意。 當然，從摩托羅拉公司的角度來看，這樣做的原因顯而易見：塔塔作為全球的合作 伙伴，由于高層的關系 ，因此一定要介入到這個維護里來，但是他們在這個系統(tǒng)方面的 專業(yè)能力明顯不夠，甚至沒有這方面的能力，因此就讓他們來做一些基礎的支持； IBM 具有這樣的能力，但是作為系統(tǒng)維護來講成本太高；之所以用文思，是因為：這些本土 的服務商成本很低；系統(tǒng)維護只要保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定的運行以及問題的修復，這只需要 技術能力就可以。初期的團隊只 包括了業(yè)務分析顧問，其他技術顧問及開發(fā)、測試人員在完成前期的需求分析開始進行 差異性分析和流程定義的時候逐漸參與到二期中。同時，從項 目組內部，項目經理們每天焦頭爛額的被客戶和 IBM高層整天催進度， 但從顧問這里得到的反饋總是負面的：每天都有新問題，每個問題都是不確定的；項目 進度一天天在推遲。 或者“不對，他們說得不對，這個事情得 找 XXX??就這樣，顧問找不 到正確的人去尋求正確的答案，或者需要花很大的精力 去尋找正確的人上。對于方法論的裁減，實際上就是雙方對各自做事習慣、方法甚