【正文】 并作了大概的分析。目前，國內(nèi)每月超過1千萬的客戶選擇SF寄遞自己的快件。SF致力于為客戶提供最快捷的快遞服務(wù)，擁有專屬貨運航空公司—SF航空，并投入11架全貨機航班。最后，隨著時代的不斷發(fā)展，現(xiàn)在的年輕一代已經(jīng)不滿足于從底層做起，他們更喜歡每天都是挑戰(zhàn)，干起來過癮的工作。SF速運經(jīng)過多年的實踐積累，逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點的成本管理模式。3航空資源與高鐵資源的利用 對于物流領(lǐng)域來說，時間的控制可謂至關(guān)重要，更少時間的消耗意味著更高的效率和更高的速度。航空貨運的最優(yōu)經(jīng)濟(jì)半徑通常在1000公里以上。(3) 降低航空貨運費用航空運輸由于其特殊的運營方式一般費用都高于公路運輸、鐵路運輸?shù)冗\輸方式，所以其貨運主題一般局限于貴重物品、鮮活貨物和精密儀器運輸以及緊急快遞等。武漢長沙廣州（武廣）。高鐵最優(yōu)經(jīng)濟(jì)半徑在500——1000公里。為充分利用高鐵資源，物流公司前期應(yīng)當(dāng)以優(yōu)惠的價格吸引潛在客戶，并保證服務(wù)質(zhì)量。(2) 公司內(nèi)部缺乏凝聚力企業(yè)內(nèi)部凝聚力的強弱往往對企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用，員工之間，上下級之間如果能建立良好的關(guān)系將會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。針對以上諸多SF快遞公司發(fā)展中存在的問題，提出以下解決方案：(1) 重視員工的想法要想解決在運營過程中的人力資源不穩(wěn)定問題，除了建立完善的升職機制，薪酬制度，福利制度外，公司應(yīng)盡量多聽取員工的想法，員工反映多的問題也許就是公司的不足之處。(3) 建立科學(xué)的員工招聘制度招聘是一件涉及企業(yè)未來發(fā)展的大事，招聘到的員工不能滿足企業(yè)的用人需求，不僅不會給企業(yè)帶來正效益，還會產(chǎn)生副作用。此外，入職培訓(xùn)一定要幫助新員工做好他在公司內(nèi)部的職業(yè)規(guī)劃，讓其明白基層工作的必要性，同時幫助新員工樹立起工作自信心。②. 開辟郵件溝通渠道，對員工公布人力資源部負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理郵箱，③. 試用期、實習(xí)員工轉(zhuǎn)正溝通。5優(yōu)化大客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要的一環(huán)，而大客戶營銷是客戶管理中的重中之重，案例中SF速運對這一點也有了深刻的認(rèn)識?？蛻艏?xì)分的目的，就是要更精確地回答誰是我們的客戶，客戶到底有哪些實際需要，企業(yè)應(yīng)該去吸引哪些客戶，應(yīng)該重點保持哪些客戶，應(yīng)該如何迎合重點客戶的需求等重要問題，進(jìn)而使客戶關(guān)系管理真正成為業(yè)務(wù)獲得成功、擴大銷量的助推器。通過小杜的一系列的營銷活動的過程與結(jié)果，了解到大客戶營銷任重而道遠(yuǎn)，對客戶提出的意見應(yīng)該給予及時的處理和解決，對客戶的訴求要反應(yīng)迅速，對大客戶應(yīng)保持經(jīng)常性的溝通與聯(lián)系，協(xié)助客戶成功，讓客戶感到有尊嚴(yán)有地位，最終形成客戶忠誠。第二，要制定各種情況下的最佳物流路線。(4) 現(xiàn)行的成本管理體系不能提供各個環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)，也就難以明確其中不存在價值或增值服務(wù)的環(huán)節(jié)，造成成本的增加。順豐的業(yè)務(wù)流程可以劃分為五大作業(yè)環(huán)節(jié)，即收派環(huán)節(jié)、分揀集散環(huán)節(jié)、中轉(zhuǎn)運輸環(huán)節(jié)、輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)、管理協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，其中前三個作業(yè)中心是順豐主要的作業(yè)環(huán)節(jié)，后兩個是作業(yè)中心的支持系統(tǒng)。⑤. 產(chǎn)品成本計算用每種產(chǎn)品所消耗的每種作業(yè)成本動因的數(shù)量，乘以對應(yīng)的作業(yè)成本分配率，得出該作業(yè)發(fā)生的產(chǎn)品成本，然后把該產(chǎn)品所需要的所有作業(yè)成本匯總相加，得出總的產(chǎn)品成本；再用該產(chǎn)品的總成本除以該產(chǎn)品總數(shù)量，得出該產(chǎn)品單位成本。根據(jù)以上兩個圖表分析可以得出：A分部與B分部各項成本費用中，散航成本、材料成本、操作費用、銷售費用等占收入比都很接近，在一定程度上說明兩個分部的管理水平相當(dāng)；兩分部的收入及收件量相差不大，基本處于同一水平，但是B分部的收派比較小，說明B區(qū)相對A區(qū)是新興區(qū)； 對于A分部與B分部在車輛成本和人工成本方面存在的較大差異，財務(wù)部在分析報告中指出，B分部的車輛折舊、油料費和路橋費等都明顯高于A分部，是因為B區(qū)營運車輛多于A區(qū)，其營業(yè)網(wǎng)點分布較為分散，因此車均裝載率相對A區(qū)較低，票均車輛成本相對A區(qū)較高；同時，由于B區(qū)網(wǎng)點分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域更大，單票收派所需時間更長，導(dǎo)致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū)，每票快件要負(fù)擔(dān)更高的人工成本。同時，收入來源于收件業(yè)務(wù)，所以收派比接近1甚至大于1的分布也有責(zé)任和義務(wù)來分?jǐn)偝鲆徊糠掷麧檨碇С制渌貐^(qū)的分部的發(fā)展。同時,資金不足是民營快遞企業(yè)難以形成遍布全國的投遞網(wǎng)絡(luò)和綜合運輸能力的主要原因。作為即將走向社會的物流人，SF速運不僅僅提供給我們一個成功的典型，而且啟示著我們，服務(wù)水平與物流成本的權(quán)衡是一個永恒的話題，如何利用有限的資源去創(chuàng)造更多的財富是這個時代留給我們的博弈，要想走在時代的前列，我們必須具備創(chuàng)新的思維，多學(xué)習(xí)，勤發(fā)現(xiàn)，不斷擴充自己知識，提高自身的綜合素質(zhì)。這些員工在沒有物質(zhì)激勵的情況下,工作一段時間之后就會表現(xiàn)得消極懶散以及對工作的不負(fù)責(zé),使得企業(yè)的服務(wù)水平低下,嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象,削弱了客戶對企業(yè)的忠誠度。目前，我國快遞市場分為國際快遞、國內(nèi)異地快遞和同城快遞三大市場板塊，有外資、國有和民營三大市場主體。我們可以采取集中上繳、返還的方式來進(jìn)行重新分配，收件分部每一件所收快件都應(yīng)該分出一部分利潤攤配給派件分部。有沒有必要在各分部之間攤配跨區(qū)域件的收入和成本？如何攤配？集團(tuán)內(nèi)部各部門之間沒有達(dá)成一致的認(rèn)識。③. 確定成本動因成本動因是作業(yè)成本法實施的關(guān)鍵因素，成本動因選擇的合理與否直接關(guān)系到資源費用能否準(zhǔn)確的分配到最后的成本中去。作業(yè)成本法的核心思想是，首先將企業(yè)耗費的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對象上。(2) 順豐是典型的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，每個服務(wù)的完成都需要兩個以上分支結(jié)構(gòu)分工協(xié)作，收入由一個單位實現(xiàn)，成本由不同的單位承擔(dān)。(3) 建立應(yīng)急機制緊急情況的出現(xiàn)，使得在預(yù)計的時間內(nèi)不能將貨物送到客戶的手里，致使客戶的利益受到了嚴(yán)重的威脅，更嚴(yán)重的可能使得客戶的利潤受到嚴(yán)重的損害，使得客戶對公司滿意度下降。(2) 大客戶管理差異化大客戶是銷售訂單的穩(wěn)定來源。(2) 對大客戶的服務(wù)中出現(xiàn)運輸時效性、服務(wù)態(tài)度差現(xiàn)象，大客戶沒有得到應(yīng)有的服務(wù)，客戶滿意度下降。⑤. 組織開展形式多樣的文體活