【正文】 銷售”模式的運作要領 一、以“成功創(chuàng)富”為基本理念 ……………………………… .…………………………… 8 二、以 “532”經(jīng)營策略為基本依據(jù) ………………… …… ……………………… …… 9 三、以 統(tǒng)籌兼顧為基本要求 ………………………… ………… … …………………… 10 四 、 推動團隊主管增強履行職責意識和能力 … ……………… … ……………… … 10 第 三 章 ： “三個確保”“三化銷售”模式在團隊中的具體實踐 一、 確保指標 的 制 定 … ………………………… …………… .…………………………… 13 二、 會議經(jīng)營與“三個確?！薄叭N售”模式 … …… ……………………… ………………… 19 三、活動管理與“三個確?！薄叭N售”模式 ………………………………………………… 20 四 、 制度經(jīng)營與“三個確保”“三化銷售”模式 ………………………………………………… 21 五 、 運作效果的追蹤評估 … ……… ……… ……………… ………………………… …… 23 前 言 在《 532 經(jīng)營手冊》中 談到， 目前我們的營銷隊伍在經(jīng)營過程中 存在 過分依靠較少數(shù)高手 、 過度依靠高物質(zhì)刺激 、 過多依靠新產(chǎn)品拉動 、 過量依靠中短期促銷 等單一片面甚至極端的做法 ， 導致隊伍 低績效群體人數(shù)逐漸增多 、 中績效群體活動意愿下降 、 高績效群體推動難度增大 、 各主管群體管理效能弱化 的被動局面。為了使團隊經(jīng)營策略更加具體和形象地呈現(xiàn)在各級管理者面前，我們在《 532 經(jīng)營手冊》的基礎上編寫了這本《“三個確保”“三化銷售”模式經(jīng)營手冊 》，為 各級公司個險管理人員、 職場管理人員 踐行差異化管理策略、 推動主管履行管理職責、 真正盤活銷 售隊伍、提高團隊競爭力提供參考。 期初所制定的“成功線”“ 創(chuàng)富線”及“三個確保”指標既是經(jīng)營的目標及方向，又是其中開展 各大經(jīng)營舉措的著力點，同時也是期末時衡量經(jīng)營成果的重要準繩。 ? 期交持久化： 首年期交業(yè)務是公司內(nèi)涵價值、發(fā)展后勁的集中體現(xiàn)，是壯大競爭 實力、打造核心優(yōu)勢的 重要保證 。這既是推動業(yè)務結構調(diào)整、轉(zhuǎn)變增長方式的需要， 更是推動銷售組織和個人拓寬創(chuàng)富渠道、優(yōu)化創(chuàng)富結構、堅定從業(yè)信心、積聚發(fā)展后勁的重要途徑。深入貫徹落實這一模式 有以下幾方面的積極意義和作用 ： “ 三化銷售 ” 是以業(yè)績目標及構成為標準，對 “ 三個確保 ”達成目標的量化形式和推動方向“ 三個確保 ” 是推動實現(xiàn) “ 三化銷售 ” 目標的根本措施和手段三化銷售 是以業(yè)績目標及構成為標三個確保達成目標的量化形式和推動方向三個確保 是推動三化銷售 目標的根本措施和手段 層面 積極意義和作用 公司經(jīng)營方面 ? 有利于 持續(xù)推動決策意圖、貫徹行為和經(jīng)營成果之間的 全面性、協(xié)調(diào)性、保持高效統(tǒng)一，克服和防范決策效應層層遞減的現(xiàn)象 ； ? 有利于 持續(xù)推動銷售組織健康成長與創(chuàng)造有質(zhì)量業(yè)務規(guī)模之間的全面性、協(xié)調(diào)性 ，保持高效統(tǒng)一，克服和防范人為割裂組織成長與業(yè)務增長內(nèi)在聯(lián)系導致的大起大落、畸輕畸重的矛盾 ； ? 有利于 持續(xù)推動拓寬銷售渠道、優(yōu)化業(yè)務結構、增強創(chuàng)富能力、夯實發(fā)展基礎之間的全面性、協(xié)調(diào)性、保持高效統(tǒng)一 ，克服和防范單純用業(yè)績指標衡量團隊建設的弊端 。高中低、強中弱是銷售組織的普遍狀態(tài)，也是我們深化細化“ 532”經(jīng)營策略、實施“三個確保”“三化銷售”模式，增強工作決策的全面性、協(xié)調(diào)性，推動措施的針對性、有效性的根本點和出發(fā)點。再結合“三個確?！薄叭N售”工作的開展，逐步引領、幫助主管解決團隊問題，進而提升主管開展相關工作的信心。 1． 三化銷售原則 ： 在制定確保指標是，要根據(jù)《 532 經(jīng)營手冊》對不同產(chǎn)能層級人員特定的說明，為主管、被帶動人員確定不同業(yè)務構成的業(yè)績指標 2． 差異化原則 ：不同職級的主管以及不同產(chǎn)能層級的帶動人員都有不同的特點，在設定確保指標是要為其 設定不同的業(yè)績及 增員要求 3． 結合基本法考核原則 ：三個確保指標的制定需要結合各主管在基本法考核中的要求，通過確保指標的達成順利幫助主管職級晉升或維持，避免出現(xiàn)確保指標完成而主管卻被考降的不理想情況 （四）確保指標的制定： 1． “ 主管 確保個人實現(xiàn)一定的銷售業(yè)績（或 FYC） ”項的指標 制 定 個人業(yè)績是衡量團隊主管市場開拓能力、客戶經(jīng)營能力的重要標準，也是影響、帶動、轉(zhuǎn)化團隊成員、推動自我管理、自我發(fā)展的重要基礎。 在該項指標 制定 的范疇內(nèi)，我們需要 思考以下問題 ： ? 需要主管帶動什么樣的屬員？ ? 需要主管帶動多少名這樣的屬員？ ? 需要主管帶動這些屬員達到多少業(yè)績？什么樣的業(yè)績結構？ ? 帶動這些屬員達成這樣的業(yè)績及構成對公司、團隊有什么明顯效益？ 因此， 被帶動人員 應由營業(yè)單位領導和團隊主管面向所轄團隊包括下級主管在內(nèi)的全體成員，根據(jù)不同階段的發(fā)展需要和團隊經(jīng)營的實際狀況組合 制定 ： 發(fā)展 重點 說明 以推動業(yè)績提升為重點 根據(jù)當月、當季 本單位或團隊承擔業(yè)績指標現(xiàn)狀，依據(jù)業(yè)績考核結果，按 532產(chǎn)能層級人力分類確定帶動對象和業(yè)績提升標準 以推動達標率提升為重點 根據(jù)當月、當季本單位或團隊及成員晉升、維持、降級預警考核現(xiàn)狀，確定關鍵推動指標和被帶動人員以及相應的業(yè)績提升標準 以推動業(yè)績提升或 FYC提升為重點 根據(jù)當月、當季本單位或團隊及成員創(chuàng)傭或業(yè)績提 升 水平的現(xiàn)狀，以中低端人力為重點確定帶動對象 并確定創(chuàng)傭 標準 及業(yè)績提升標準 以推動活動率或舉績率提升為重點 根據(jù)當月、當季本單位或團隊成員的舉績、達標及業(yè)績分布狀態(tài)，確定關鍵推動指標和被帶動人 員以及相應的活動量或舉績率的提升標準 以轉(zhuǎn)化低業(yè)績?nèi)肆橹攸c 綜合分析當月、當季本單位或團隊低端人力的業(yè)績軌跡、達標差距、創(chuàng)傭或業(yè)績提 升 水平、各類人員銷售潛能，確定推動重點和帶動對象以及相應的轉(zhuǎn)化標準 值得重視的是： 確保的 被帶動人員 可根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要進行 靈活 設定 ，但從長期發(fā)展來看， 被帶動人員 應定位于低績效人員 。任何忽視和阻礙有效增員、損傷組織肌體導致組織拓展乏力、有效人力不足的發(fā)展都是不健康、不長久的，有悖于強根固本、奠基鋪路的發(fā)展要求。事實證明，與同業(yè)在市場拓展方面的競爭集中表現(xiàn)隊伍人力的競爭 ， 具體表現(xiàn) 銷售人力的多少、 隊伍有效人力的多少、綜合銷售能力的高低 等因素 往往 公司 在市場中的競爭地位。通過 團隊創(chuàng)富“ 1＋ 1” ，將人力增長的著力點從公司企劃集中增員轉(zhuǎn)移到主管常規(guī)增員，主管的轉(zhuǎn)化和新增的 “ 1＋ 1”指標其實就是招募和育成的要求，能有效的破解增員留存的瓶頸。 2．各經(jīng)營單位在經(jīng)營團隊的過程中，需要結合各類的會議積極推進。 組織裂變、績效考核、待遇落實既是基本法的核心內(nèi)容，也是推動組織擴充、有效拓展市場的三個根本杠桿，是建設組織、經(jīng)營團隊的長效激勵機制。 因此，利用該杠桿的主要著力點在于團隊中的中低級主管，并加大對中低級主管的培養(yǎng) 、支援工作。 2. 主管的收入待遇是個人資料 ，各個職場管理者或組訓可根據(jù)《主管考核待遇比較表》對主管的各項經(jīng)營能力進行分析，并為其提供跟有針對性的支援輔助，不建議利用該表對主管進行直接面談輔導。 三個確保 追蹤表 ? 團隊 確保組 主管 /被帶動人員 十年以上期交 首年期交 短險 團隊有效人力 全線達成確保排名 綜合達成率 確保 達成 確保 達成 確保 達成 確保 達成 部 1 張?zhí)忑埐拷?jīng)理 張一 張二 2 趙十分處經(jīng)理 趙十一 趙十二 趙十三 趙十四 分部 1 王三處經(jīng)理 王四 王五 王六 2 李七組經(jīng)理 李八 李九 使用說明： 通過在職場內(nèi)布置該追蹤表格， 實 時追蹤主管及其 被帶動人員 的業(yè)績進度情況，按各組達成的先后填寫達成排名，起到追蹤激勵的效果，經(jīng)營周期結束時，對各大團隊中各個確保組的達成情況進行統(tǒng)計，計算出該大團隊各組的綜合達成比例，達成比例越高 的大團隊開展效果就越佳。 在開展追蹤的過程中要注意 過程、結果 兩個 個方面的 追蹤 ： 1． 過程的追蹤：著重在 發(fā)現(xiàn)問題方面 ， 通過對主管帶動工作、 被帶動人員 活動、 出席情況的追蹤，借助師徒聯(lián)誼會、團隊創(chuàng)富懇談會 、各類培訓和職場訓練、職場布置、早 會專題設置 等平臺，追蹤帶動過程中的意愿、技能、技巧 、銷售工具及管理工具使用情況 等各類 影響 “三個確?！?團隊創(chuàng)富“ 1＋ 1” 工作開展的問題。 ? 對各級主管：通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計 ， 填寫《主管考核待遇比較表》，分 析主管在各項基本法待遇中的收入及其占比。例如：某一 13 人架構的分處經(jīng)理，按照現(xiàn)在人力產(chǎn)能，該分處經(jīng)理的基本法待遇項目 收入 分別 為 ，如果持續(xù)開展并達成 團隊創(chuàng)富“ 1＋ 1” 要求，就可以在時候晉升為處經(jīng)理，其待遇將提高。開展該項工作需要注意以下幾點： ? 幫助 被帶動人員 培養(yǎng)按時出席、正常拜訪、填寫活 動日志的習慣 ? 尋找業(yè)績提升方法，如加大拜訪量或提高技巧等 ? 根據(jù)《 532 經(jīng)營手冊》上對不同層級 被帶動人員 特征描述，開展個性化輔導、提供有針對性的職場訓練 ? 借助《 周活動管理追蹤表 》對 被帶動人員 進行活動量追蹤 （參考《 532 經(jīng)營手冊》） 對主管的活動管理： ? 開展個人業(yè)務銷售工作： 準客戶開拓、約訪、接洽、銷售面談、促成、遞送保單、售后服務等 ； ? 開展團隊管理工作： 經(jīng)營干部早會、早會、二次早會、團隊經(jīng)營總結會、對團隊屬員及 被帶動人員 進行輔導教育、陪訪、追蹤等工作 ； ? 開展招募甄選工作： 準增員開拓、招募甄選面談、新人育 成、職場訓練、職崖規(guī)劃 ； ? 開展對下級主管“三個確?！边_成情況的追蹤工作：