【正文】 深更廣的范圍發(fā)展；二是由于中國企業(yè)已進入體制轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新階段，積極地革新企業(yè)管理制度和方法，并采用新型的管理手段來增強企業(yè)的綜合實力；三是一些國外的軟件公司已完成了本地化的工作，其產(chǎn)品在開放性和通用性方面也作了許多改善，同時我國的財務(wù)制度和市場機制也逐漸向國際化靠攏，再有就 是一些國內(nèi)的公司對國外軟件經(jīng)過二次開發(fā)和改裝后形成了國內(nèi)版本的軟件并將其推向市場，使得中國的企業(yè)有了更廣的選擇范圍；四是人們在經(jīng)過了一段學習和探索之后，在觀念上開始轉(zhuǎn)變，實踐上也積累了一定的經(jīng)驗。從而使 ERP 的應(yīng)用范圍大大地擴展。例如個別公司為了達到自己的銷售目的，不管其產(chǎn)品是否適合賣方的實情，不負責任地達成合同，導致了后面的實施工作無法進行和效果不佳的結(jié)局。 2. 盲目樂觀型。他們認為， ERP 是舶來品，尚未經(jīng)過中國國情的“改造”。如此令人沮喪的事實無疑向我們表明： ERP 實施情況已經(jīng)成為制約 ERP 效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。 企業(yè)診斷。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有 的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補充開發(fā)。 （ 1）領(lǐng)導小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總一起組成領(lǐng)導小組。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務(wù)信息，需求信息等等。 在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應(yīng)用模擬看待（ live pilot），但時間不宜過長。而那些貫穿于實施準備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關(guān)培訓，如軟件產(chǎn)品培訓、硬件及系統(tǒng)員培訓、程序員培訓和持續(xù)擴大培訓也都是至關(guān)重要的。 一、 業(yè)務(wù)流程重組的概念 業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造） BPR （ Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和 Jame Champy 提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。業(yè)績的顯著增長是 BPR 的標志與特點。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在 ERP 應(yīng)用中進行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。那么，我國的企業(yè)在實踐中又應(yīng)該怎樣利用 BPR 來為企業(yè)帶來效益呢？這就是我們下面所要談到的問題。 它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對 BPR 的抵觸情緒。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計現(xiàn)有流程，時其趨于合理化。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進行。 一、 ERP 實施中到底需不需要咨詢方的參與？ 我們知道 ERP 是個大型的企業(yè)管理軟件 ，它的應(yīng)用實施涉及到企業(yè)的各個部門，從最高的領(lǐng)導層到最底層的操作人員。在這實施三方中，我們看到他們是相互獨立又相互聯(lián)系的，咨詢方既不是使用方，又不是提供商，它處于一個中立的地位，如果這三方能夠很好的合作，那么咨詢方就能給雙方合理的建議及解決方案。在這里一般存在這些問題： ，投入不足，這是由于企業(yè)對在 ERP 實施中專業(yè)咨詢的作用不夠了解造成的； ，企業(yè)過度的依賴咨詢公司，不能夠按照自己企業(yè)的戰(zhàn)略計劃來實施； ； ，咨詢不僅僅是給企業(yè)提建議，出點子，而是參與到真正的實施中去，也要參與到后面的運行維護的階段； ，由于咨詢業(yè)也是個新興產(chǎn)業(yè)，本身也有待于完善，而這種完善不是 由其單獨完成的，而應(yīng)該是在滿足企業(yè)的要求中不斷完善的、規(guī)范的。 ERP 是解決從傳統(tǒng)管理類型向現(xiàn)代集中的管理類型轉(zhuǎn)型過程中典型企業(yè)管理需求的規(guī)范解決方案與一般參考模式。 一、 ERP 功能的擴展 納入 PDM 功能 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 PDM 將企業(yè)中的產(chǎn)品設(shè)計和制造全過程的各種信息、產(chǎn)品不同設(shè)計階段的數(shù)據(jù)和文檔組織在一個統(tǒng)一的環(huán)境中。近年來 ERP 的 EDI功能又有進一步的擴展。汽車行業(yè)銷售的方式要求 ERP 軟件在銷售和采購模塊中用 EDI 實現(xiàn)客戶或供應(yīng)商之間的電子訂貨和銷售開單過程。 增加數(shù)據(jù)倉庫 DW 和聯(lián)機分析處理 OLAP 功能 MRPII 或 ERP 軟件的基本特征是“聯(lián)機事務(wù)處理”。在電子商務(wù)的大環(huán)境中，企業(yè)的客戶可能分散在全球各地，企業(yè)不可能對他們的情況 都了如指掌，所以必須有一個系統(tǒng)來收集客戶信息，并加以分析和利用。采用的途徑有三： ( l) 建立能使現(xiàn)有應(yīng)用程序結(jié)構(gòu)與 Inter 協(xié)議進行通訊的橋連技術(shù)。 (3) 三是改寫原有的應(yīng)用。 輿論看好以測覽器為客戶機的 Inter 網(wǎng)絡(luò)計算方式。 BAPI 技術(shù)對 ERP 軟件的開發(fā)商說來是非常重大的進步。其中重要的動向有： SAP 宣布在 1997 年 3 季度將其面向石油和天然氣工業(yè)的完整的供應(yīng)鏈規(guī)劃軟件 IS。作為制造軟件廠商重要的客戶群的中小型企業(yè)， NT 服務(wù)器能滿足其用戶站點不多的使用條件，又受運行 NT 的低價 Intel 平臺的吸引，將成為使用基于 NT的低價 C/S 應(yīng)用軟件的主力軍。 這些發(fā)展標志著 ERP 又發(fā)展到了一個新的階段。 (2)管理的深度從原先的生產(chǎn)計劃與控制的聯(lián)機事務(wù)處理 OLTP 向下擴展到覆蓋辦公自動化、無紙化處理，向上擴展到?jīng)Q策支持的聯(lián)機分析處理 OLAP，橫向擴展到設(shè)計和工程領(lǐng)域。 Oracle購買了制造軟件開發(fā)商 Datalogic，在此基礎(chǔ)上將開始把業(yè)務(wù)擴展到化工、能源和消費包裝類商品市場。 專業(yè)化軟件。這是一個標準化的開放接口。 Oracle 許諾在 1997 年底之前所有的軟件都被 Java 化，并通過 Oracle 網(wǎng)絡(luò)計算結(jié)構(gòu) NCA 將應(yīng)用軟件轉(zhuǎn)換成更為分布化的系統(tǒng)。 (2) 其二是增加新的基于 Web 的應(yīng)用程序。銷售人員只要有一臺手提式電腦，就可以隨時得到生產(chǎn)、庫存和訂單處理的情況，可以隨時隨地與任何客戶進行業(yè)務(wù)活動；而市場模塊則偏重于對市場計劃和市場戰(zhàn)役的策劃與管理，讓企業(yè)心中有數(shù)；服務(wù)模塊涉及到服務(wù)的方方面面，例如服 務(wù)合同管理和電話呼叫中心的管理等等，確保企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 SAP 利用它的業(yè)務(wù)應(yīng)用程序接口 BAPI 將第三方的 DSS（決策支持系統(tǒng)）和 OLAP 軟件集成進來。使用 EDI 以后就出現(xiàn)了電子文檔 （ 電子的計劃文件、電子訂單或工程更改文件 ） 在要求的時間按照規(guī)定好的路線傳遞到指定的 人員處的問題，必須采用工作流管理進行控制。 ERP 系統(tǒng)的 EDI 具有與系統(tǒng)以外的 EDI 連通的功能。在 Oracle的 Manufacturing 10SC 中的工程數(shù)據(jù)管理是面向企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和研制的，可以在研制和批生產(chǎn)混線的企業(yè)中應(yīng)用，簡化了系統(tǒng)在新產(chǎn)品投產(chǎn)時的準備工作量。同時，本土的管理咨詢憑著自有的優(yōu)勢也正蓬勃的發(fā)展成為另一支強大的生力軍，這是因為他們更加了解中國這個特殊的企業(yè)，而且在人員溝通上的障礙也少的多。 根據(jù)此項調(diào)查， 66％的高級管理人員因為某一特殊問題自己企業(yè)內(nèi)部沒有專家而求助于咨詢顧問； 49％認為外部的咨詢?nèi)藛T能夠提供客觀的建議； 48％希望通過咨詢公司學習到其它公司的經(jīng)驗。一般來說，管理咨詢公司培訓和擁有一支專業(yè)化實施顧問隊伍，他們具有多方面的綜合能力與素質(zhì)，可以為多家企業(yè)管理軟件組織實施，這樣可以掌握各家企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的特點，從而能 根據(jù)企業(yè)特定的業(yè)務(wù)需求為企業(yè)選擇合適的軟件產(chǎn)品。具體有： ，內(nèi)部參謀難以有效推動 項目的進行； ，內(nèi)部參謀做出的決策往往不是最優(yōu)的，有時甚至連次優(yōu)的選擇也達不到； ，內(nèi)部參謀往往忽略或未意識到企業(yè)中的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述； ERP 產(chǎn)品的接觸面有限； ，對實施 ERP 系統(tǒng)缺乏成熟的方法論的指導； ，內(nèi)部參謀毫無底氣來同自己的上司堅持己見。同時新的業(yè)務(wù)流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出 適應(yīng)于流程管理的復合型人才。 BPR 的組織重建 組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進。 BPR 的流程重建 流程重建是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷，再設(shè)計，然后重新構(gòu)建新的流程的過程。它主要涉及到三個方面的工作： 組建 BPR 小組。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP 在企業(yè)中的實施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學管理的要求。 ERP 軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務(wù)流程重組。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。 根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如 “ 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ” 、 “ 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？ ” 、 “ 為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？ ” 等等。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬 ERP 項目卻收效甚微。 以上我們就對 ERP 的實施過程作了簡要的介紹。 驗收。 這是對軟件功能的原型測試（ prototyping），也稱計算機模擬（ puter pilot）。每個業(yè)務(wù)組必須有固定的人員，帶著業(yè)務(wù)處理中的問題，通過對 ERP 系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。 實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設(shè)置） 這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。 企業(yè)在準備應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析： －企業(yè)是不是到了該應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)的階段？ －企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么， ERP 系統(tǒng)是否能夠解決？ － ERP 系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析？ －在財力上企業(yè)能不能支持 ERP 的實施？ －上 ERP 的目的所在，到底 為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？ －基礎(chǔ)管理工作有沒有理順或準備在上 ERP 之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質(zhì)夠不夠高？ －然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上 ERP 項目的正確決策。這個階段的工作主要包括： 領(lǐng)導層培訓及 ERP 原理的培訓。因為，實施的成敗最終決定著 ERP 效益的充分發(fā)揮。其實， ERP 系統(tǒng)能否成功實施，關(guān)鍵是企業(yè)要踏踏實實地做好 5 個“ P” 的工作，即 Process（業(yè)務(wù)流程改造）、People（人力資源和組織）、 Practice（業(yè)務(wù)行為規(guī)范）、 Products（信息產(chǎn)品支持）、 Partnership（選擇合作伙伴）。最后，為了讓大家對 ERP 在中國企業(yè)里的應(yīng)用情況有一個更清楚的了解，我們再從具體實施 ERP 或?qū)⒁獙嵤?ERP 的企業(yè)的角度來看一看，它們對 ERP 系統(tǒng)是如何認識的： 1. 以進為“上”型。它可為企業(yè)提供投資管理、風險分析、跨國家跨地區(qū)的集團型企業(yè)信息集成、獲利分析、銷售分析、市場預測、決策信息分析、促銷與分銷、售后服務(wù)與維護、全面質(zhì)量管理、運輸管理、人力資源管理、項目管理以及利用 Inter 實現(xiàn)電子商務(wù)等 MRP－ II不具備的功能，企業(yè)能利用這些工具來擴大經(jīng)營管理范圍，緊跟瞬息萬變的市場動態(tài)，參與國際大市場的 競爭，獲得豐厚的回報。 該時期是從 1997 年開始到下世紀初的整個時期，其主要特點是 ERP 的引入并成為主角；應(yīng)用范圍也從制造業(yè)擴展到第二、第三產(chǎn)業(yè)；并且由于不斷的實踐探索，應(yīng)用效果也得到了顯著提高，因而進入了 ERP 應(yīng)用的“成熟階段”。此外，象