【正文】 價值。 　　　 由下圖可看出該公司是以增加營收為最終目，為達獲利成長之驅(qū)動因素必 須依靠「逆向物流市場之開發(fā)」，市場的開發(fā)則必須從加強與顧客之關(guān)係及提升品牌形象以得到效果。須先推導(dǎo)出生產(chǎn)函數(shù)，且投入與產(chǎn)出須有相同的衡量單位。評估指標(biāo)的分群資料包絡(luò)分析法以數(shù)學(xué)模式求算效率前綠線,並以其為基礎(chǔ)衡量分析單位之相對效率不須預(yù)設(shè)生產(chǎn)函數(shù),與指標(biāo)的權(quán)重。殘差項需假設(shè)為常態(tài)配，否無法求出生產(chǎn)函數(shù)多項投入與單一產(chǎn)出的問題隨機性前緣法說明生產(chǎn)無效率必須考量個別廠商技術(shù)或管理差異與隨機因素所造成的干擾效率評估時較接近實際生產(chǎn)狀況。附錄一　　　　　　　　　　　　 績效評估方法評估方法概念優(yōu)點、限制使用時機比例分析法利用各項指標(biāo)值作相互之比較運用可靠簡單容易，各比例的意義明確易懂，無法同時處理多重投入與產(chǎn)出的問題單一投入與產(chǎn)出問題多變量分析奠基於機率論下的隨機過程理論基礎(chǔ)完備，樣本數(shù)量必須夠大且需符合常態(tài)分配重要因素的擷取,受評對象的分群,新受評者的歸類層級分析法建立成對比較矩陣,求取指標(biāo)間的相對權(quán)重各評估指標(biāo)權(quán)重的決定需通過一致性檢定，結(jié)果較具客觀性。、分析方法與應(yīng)用技術(shù)，藉此找尋客觀性的方法以建立初步企業(yè)願景與策略、績效評估指標(biāo)之篩選、相對權(quán)重之決定，進一步整合建立一個可供企業(yè)使用之「逆向物流業(yè)者績效評估模式」。其願景澄清步驟，首先必須了解企業(yè)未來的願景是什麼，然後了解如果願景能成功，必須有什麼不同，最後則找出關(guān)鍵之成功因素及績效衡量指標(biāo)。訴求短期指標(biāo)與長期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)之間的平衡。14標(biāo)竿化的類型：有四種不同的標(biāo)竿管理方式：(1)內(nèi)部標(biāo)竿化：確立內(nèi)部標(biāo)竿管理的主要目標(biāo)，內(nèi)部資訊共用.(2)競爭性標(biāo)竿化：同最好的競爭對手的工作進行比較.(3)功能性標(biāo)竿化：行業(yè)領(lǐng)先者的優(yōu)秀功能作為標(biāo)準(zhǔn)進行比較.(4)一般性標(biāo)竿化：流程標(biāo)竿化管理. 15標(biāo)竿化的基本原則和實施步驟基本原則：(1)瞭解自身的優(yōu)勢與劣勢(2)瞭解行業(yè)領(lǐng)先者和競爭對手的優(yōu)劣勢(3)使用適當(dāng)?shù)臉?biāo)竿方式，學(xué)習(xí)最優(yōu)者(4)與合作者進行有效的溝通，取得管理上的支持.16實施步驟：(1)對標(biāo)竿化管理進行計畫(2)分析階段(3)標(biāo)竿化的統(tǒng)一工作(4)具體實施標(biāo)竿化(5)標(biāo)竿工作完成 17企業(yè)常採用三種方式進行標(biāo)竿比較 (1)利用自顧問公司、期刊、大學(xué)研究或工研院取得公開物流資料。以下就標(biāo)竿管理法及平衡計分卡來介紹。(a2)物流中心雖可能有不同的類型，但均需完整的倉儲保管及揀貨配送等作業(yè)系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)選定用以檢測物流管理績效的指標(biāo)之後，接下來就必須設(shè)定標(biāo)竿，也就是績效改進的目標(biāo)，通常有幾種方式可以使用：(a)參考歷史紀(jì)錄予以設(shè)定：以超越過去績效為目標(biāo)，例如若企業(yè)過去及時達交率為 85%，便可設(shè)定下一階段需要努力的目標(biāo)為90%，可以說是最容易執(zhí)行的目標(biāo)設(shè)定方法。顧客知覺評量指標(biāo)的取得一般透過公司或產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的調(diào)查貨系統(tǒng)性的訂單追蹤，調(diào)查的對象往往包含競爭者，以作為比較相對競爭優(yōu)劣勢。生產(chǎn)力評量指標(biāo)通常有三個基本類型1)靜態(tài)2)動態(tài)3)關(guān)聯(lián)。內(nèi)部物流績效的資訊較易於取得，一般可分成五大項目，成本、顧客服務(wù)、生產(chǎn)力、資產(chǎn)評量、品質(zhì)，其相關(guān)指標(biāo)如下及31指標(biāo)彙整表。：其指標(biāo)並不具任何好壞意義，但可支援分析效益。主要的使用物件為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員?！。瑏K能提供一個投資決策的基礎(chǔ)。當(dāng)評估指標(biāo)被高階主管採用後，可以用來奬勵員工，或規(guī)劃行動，也就是說，績效評估指標(biāo)的價值在於它將會引導(dǎo)出高階主管的後續(xù)行動?？蛻艄?yīng)商營運PI/KPI 訂單處理採購整體營運進貨儲存揀貨出貨運輸盤點倉儲PI/KPI 外部內(nèi)部運輸PI/KPI 　　　　　　　　　　　　　圖四：績效評估的分析範(fàn)疇將內(nèi)外部關(guān)係再分層定義績效評估架構(gòu)為14個層面?？冃гu估的目的並非判別個別單位的好壞，而是積極的自我檢測，提供正確的資訊，使決策者有改善的依據(jù)。Drucker(1973)認為效率是指正確的方法做事，而效果是指做正確的事?？冃гu估應(yīng)特別重視效果，否則往往可能無法達成目標(biāo)；而若只重視效果而不重視效率，可能又會導(dǎo)致資源濫用的狀況，效果則是達成組織整體目標(biāo)的程度，而效率則是指達成目標(biāo)所利用生產(chǎn)資源的情形，亦即是衡量投入與產(chǎn)出之間的關(guān)係。Szilagyi(1984)亦認為績效是用以顯現(xiàn)組織運作活動最終結(jié)果的一個整體概念，由效率與效能兩層面因素所組成。為達成所訂定的各種策略目標(biāo)，必須探討實施的特定做法。環(huán)境的不確定因素 製造策略實施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)績效衡量各種實施方法圖一：製造策略與績效衡量的關(guān)係四、績效評估標(biāo)準(zhǔn)與策略關(guān)係　　　　建立績效標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)更容易去衡量活動與物流成效並可以指示未來投資、再造、幫助整體營運目標(biāo)的達成，績效標(biāo)準(zhǔn)與策略的關(guān)係如下圖二所示：　　　　　　　策 略績效指標(biāo)行 動轉(zhuǎn)換策略導(dǎo)向和行動計劃的指標(biāo)的選擇保證了一致性預(yù)算計畫的過程將策略轉(zhuǎn)換成行動計劃新機會的資訊　　　　　　　　　　　　圖二：標(biāo)準(zhǔn)與策略間的關(guān)係五、績效評估的步驟 績效評估即是在衡量系統(tǒng)、策略產(chǎn)出，以做為日後改進依據(jù)，一般企業(yè)績　　　效評估的步驟如圖三所示：　　　　　　　　　　流程/觀點資料蒐集決策制定轉(zhuǎn)換成績效指標(biāo)分析問題績效評估　　　　　　　　　　　　圖三：績效評估控制循環(huán)　　 首先企業(yè)針對某個特定流程或觀點，將相關(guān)的資料都搜集齊全，接著定義績效評估指標(biāo)，將所收集的資料轉(zhuǎn)換成績效評估指標(biāo)，檢視此流程或觀點的各項活動的產(chǎn)出表現(xiàn)，加以評估，若產(chǎn)出未如預(yù)期，則進一步再分析問題所在，詳細了解問題後，研擬解決之道，重新制定決策，針對新的決策，又可以重新起始整個績效評估的控制循環(huán)，重複這些步驟。同時，「關(guān)鍵」限制了指標(biāo)的數(shù)量。 。：通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。例如庫存周轉(zhuǎn)率即代表庫存資金積壓的情況。過去國內(nèi)有關(guān)物流中心績效的研究多半是物流績效，其評估準(zhǔn)則譬如物流中心作業(yè)面之生產(chǎn)力評估。(2)顧客服務(wù) 企業(yè)再決定顧客服務(wù)之績效標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)可以必須根據(jù)顧客所認知之重要性來強調(diào)這些個人化的要素；要改善服務(wù)之品質(zhì)需要在顧客和製造商之間建立良好的溝通，整體交易的過程中，大致可歸類為訂單滿足率、訂單與交貨的一致性、投訴的次數(shù)。例如產(chǎn)品品質(zhì)率(總產(chǎn)出／(內(nèi)部+外部)損失)、訂單輸入準(zhǔn)確度、訂單處理狀態(tài)溝通之準(zhǔn)確度。(e)產(chǎn)品支援：支援性則是一種與其他相關(guān)產(chǎn)品的相容性，尤其電腦 產(chǎn)品的相容性，支援性越高，則顧客知覺的產(chǎn)品效用越高?！　?(3)全面性供應(yīng)鏈評量 物流中心之績效評估，經(jīng)濟部商業(yè)司定義物流中心為：「凡是從事將商品由製造商(或進口商)送至零售商之中間流通業(yè)者(或)行銷中間機構(gòu)，具有『由製造業(yè)至下游消費者的連結(jié)商』、『滿足多樣少量市場需求』、『縮短流通通路』、『降低物