【正文】 發(fā)展獲取資金外，是否可以從債券等其他市場融資 ? 康佳的移動電話業(yè)務發(fā)展目標是否切實可行？ ? 康佳計劃在 2020年實現(xiàn)移動電話產(chǎn)銷量達到 1000萬只，而當年國內(nèi)市場容量預測為 3400萬只，即康佳的市場份額要四年達到29%，該目標是否可行？ 舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 . Kearney 47/OCT/rz 72 舉措 6： 對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 73 概要 ? 目前華僑城集團投資的金融機構，未能帶來預期的效益，應對去留問題有所選擇 ? 華僑城集團應對金融業(yè)的投資制定較積極的戰(zhàn)略 ? 金融行業(yè)仍是相對有吸引力的行業(yè) ? 金融市場的發(fā)展會給華僑城帶來新的機遇，比如，中國人壽保險市場的進一步開放 ? 投資和發(fā)展于金融業(yè)，華僑城集團需要培養(yǎng)和獲得的相應能力，并根據(jù)自身條件選擇有利的進入方式 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 74 華僑城集團自 1995年以來，以參股形式投資于金融行業(yè)，但未能實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標 華僑城股權比例 4% ? 3% 10% 5% 5% ?% 初期 現(xiàn)在 銀行 4,774萬 項目 投資金額 華安 3,000萬 南方 5,000萬 國泰 5,000萬 1995 投入 時間 1996 1997 1997 840萬 累積現(xiàn)金收益 114萬 200萬 750萬 988萬 (1999) 未實現(xiàn)資本增值 /損失 357萬 (1998) 2697萬 (1998) 3221萬 (1999) % (9599) 年均收益率 % (9698) 54% (9798) % (9798) 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 75 華僑城集團對投資于金融業(yè)尚無明確的戰(zhàn)略目標和長期規(guī)劃，目前采取較為被動的態(tài)度 ? 缺乏管理人才 ? 缺乏金融專業(yè)知識 ? 管理層沒有對發(fā)展金融業(yè)給予充分的重視 內(nèi)部因素制約 ? 監(jiān)管嚴格，不能控股 ? 無法行使監(jiān)督職能 ? 市場不成熟，風險大 外部因素制約 保留還是退出？ 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 76 關鍵問題是：繼續(xù)留在金融行業(yè)，還是退出？ 利 弊 ? 利于學習行業(yè)知識和管理技術 ? 便于獲得并建立競爭能力 ? 更快地對市場潛在機會做出反應 ? 獲得市場早期進入者的優(yōu)勢，例如建立知名品牌，擁有顧客的忠誠 ? 占有資金 ? 非最佳投資項目 ? 投資風險大，卻沒有相應的高收益作補償 ? 降低了集團的總體收益率 ? 退出后，資金可以投資于效益更好的項目，從而提高資金利用率 ? 降低風險，因個別控股公司并未顯現(xiàn)效益好轉(zhuǎn)的跡象 ? 失去學習和積累經(jīng)驗的機會 ? 身處局外，很難及時準確把握市場機會 ? 退出會失去早期市場進入者的優(yōu)勢，如知名度，客戶 ? 重新進入，成本可能會更高。 ? 國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展 ? 移動電話價格下調(diào) ? 新款移動電話的不斷推出 ? 電信市場開放，運營商的競爭導致了通信費用下調(diào) ? 寬帶 CDMA， WAP, blue tooth等技術的成熟 1721 2224 26881570102030401999 2020 2020 2020 2020移動電話市場產(chǎn)品細分 中國移動電話市場銷量預測 中國移動電話市場銷售額預測 市場發(fā)展主要驅(qū)動原因 2732903 1 6 . 43 3 7 . 540301503004502020 2020 2020 2020 2020人民幣 (億 ) 百萬臺 11%7%82%低檔 高檔 中檔 舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 年均增長率 =18% 年均增長率 =10% . Kearney 47/OCT/rz 68 。住宅市場中僅 %的潛在購房者愿意購買總價 100萬元以上的房屋 上海 ?2020年上海住宅銷售量預計為 1100 萬平方米。發(fā)展對不同環(huán)境的適應能力非常必要 ? 將來房地產(chǎn)市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售，然而華僑城目前在這些方面尚無優(yōu)勢 ? 華僑城房地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要基于對事實和趨勢的深入分析，首先明確發(fā)展目標，然后設計市場地域和客戶群的擴展策略 . Kearney 47/OCT/rz 43 中國房地產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿? 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 中國商品房發(fā)展正扶搖直上 資料來源：中國統(tǒng)計年鑒 1999，深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行 ? 增長前景良好 ? 深圳住宅銷售面積今后兩年內(nèi)預計年均增長 11% ? 上海等主要市場正在回升 ? 房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè) ? 房產(chǎn)市場仍高度分散 ? 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場 22% 和 18%。是否應該規(guī)劃其他業(yè)務應達到的目標以平衡在電子行業(yè)的比重 ? 跨地區(qū)及國際擴展的目標也未建立 ?哪些是目標區(qū)域？多少業(yè)務比例應是來源于國際投資？ ?華僑城集團而非其子公司是否應投資海外項目 未闡明的問題 舉措 2：明確目標 . Kearney 47/OCT/rz 24 完整的戰(zhàn)略目標應包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務和區(qū)域劃分子目標 ? 成長性目標 ? 銷售收入及其增長率 ? 市場份額及其增長率 ? 資產(chǎn)及其增長率 ? 效益性目標 ? 投資收益率 ? 銷售利潤率 ? 凈資產(chǎn)利潤率 ? 目標細分化 ? 按主要業(yè)務 ? 按地域 — 按國內(nèi) /國際 系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標 ? 明確集團及子公司發(fā)展目標，以及集團與子公司目標之間的關系，將幫助集團合理分配資源，以及按子公司目標衡量子公司業(yè)績 ? 明確集團資產(chǎn)組合目標，以追求收益與風險比的最優(yōu)化 ? 對新興行業(yè)定立成長和收益的目標，有助于項目的選擇和評，以及獲得所需的資源投入，保證在資產(chǎn)組合中的份額 ? 以總體銷售或資產(chǎn)的百分比來確定國際化的目標，將指導各業(yè)務向外發(fā)的速度和投入 戰(zhàn)略目標的作用 舉措 2：明確目標 . Kearney 47/OCT/rz 25 集團目標的制定是基于對各業(yè)務在各區(qū)域市場發(fā)展的預測，并按公司遠景規(guī)劃進行調(diào)整 舉措 2：明確目標 示意 公司遠景規(guī)劃 集團利潤目標 集團凈資產(chǎn)預計 集團銷售 收入目標 集團預計 總成本開支 凈資產(chǎn)利潤率 銷售利潤率 業(yè)務 A銷售收入預測 業(yè)務 B銷售收入預測 業(yè)務 C銷售收入預測 國內(nèi)市場 國外市場 地區(qū) 1 產(chǎn)品 I 預計銷售數(shù)量 地區(qū) 2 地區(qū) 3 產(chǎn)品 II 預計銷售單價 部門 I銷售收入 部門 II銷售收入 目前銷售收入 預計年均增長 (按同樣方法歸總成本開支 ) 比較 調(diào)整 + + + + + + + x x 提供預測 設定目標 目標組成和設定 . Kearney 47/OCT/rz 26 舉措 3： 對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 27 概要 ? 中國旅游業(yè)將會持續(xù)強有力的增長 ? 華僑城所擁有的旅游產(chǎn)品和管理經(jīng)驗使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位 ? 將這些機遇和優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的收益， 華僑城集團需要整合其旅游業(yè)務的經(jīng)營，并建立一個成功的擴展戰(zhàn)略 ? 整合應從主題公園經(jīng)營開始，最終包含所有與旅游相關的業(yè)務 (類似迪斯尼的模式 ) ? 擴展戰(zhàn)略應基于對事實的詳細分析，并考慮以下機會 — 在國內(nèi)擴展主題公園 (形式和內(nèi)容需要根據(jù)地域市場和消費者者的要求 ) — 增加新的與旅游相關的業(yè)務 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 28 中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展 述評 % 5% 8% 10% 1997 2020 2020 1996 美國 中國旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿? 1996 英國 12% 5% 15% 10% 中國 ? 我國的自然風光資源和社會歷史 文化資源遠遠沒有完全開發(fā) ? 我國有望在 2020年成為世界最大的旅游目的地國，接待旅游者人數(shù)達 ? 與發(fā)達國家旅游總收入占 GDP的比例相比較，我國旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段 資料來源：華夏證券研究所行業(yè)研究報告 旅游行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 旅游收入占 GDP的比例 . Kearney 47/OCT/rz 29 華僑城旅游業(yè)務正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn) 0202040006000800010000經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展 賓館 主題公園 華僑城旅游正面臨新的機遇和挑戰(zhàn) ?入世后，國際商務往來的增加將直接為各景點帶來更多的客源 ?國家新的休假管理辦法將促使更多的國內(nèi)游客旅游 ?香港迪斯尼樂園將于 2020年開業(yè)，將對華僑城形成強大的競爭 ?近十年來，國內(nèi)景點建造過密，使旅游業(yè)競爭十分激烈 ?144小時的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國游客 1997 1998 1999 銷售利潤 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 30 為了進一步拓展業(yè)務，華僑城也提出了一些相應的發(fā)展戰(zhàn)略 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 分拆歡樂谷 輸出管理 ?在全國范圍內(nèi)選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項目 ?通過幫助其它主題公園進行園區(qū)管理，以技術參股取得跨地區(qū)發(fā)展 ?分析哪些項目是受歡迎和有效益的？ ?在全國哪些城市先開始切入？ ?應該建立怎樣的商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長期的潛力和效益？ . Kearney 47/OCT/rz 31 但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進入新業(yè)務等三方面不盡完善 ? 子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略， ? 子公司之間在采購、經(jīng)營和市場營銷上沒有取得協(xié)同效益 ? 沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢 ? 公司沒有建立完善而明確的長期跨地域發(fā)展計劃 ? 對跨地域發(fā)展項目沒有系統(tǒng)、主動地尋找，而是等著項目上門 ? 跨地域發(fā)展項目的決策權在控股公司，而市場信息判斷能力在子公司 ? 目前旅游公司計劃進入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競爭力無大關系 ? 對投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強 ? 至今為止，進入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略 未能充分挖掘各主題公園 之間的協(xié)同效益 對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略 及方式未有明晰的表述 對進入新業(yè)務缺乏與集團的協(xié)調(diào)和資源的保證 . Kearney 47/OCT/rz 32 制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關公司是改進前述三個方面的關鍵 產(chǎn)生問題的原因 解決問題的建議 ? 大力推行整合，共打品牌，促進各旅游業(yè)務公司之間的業(yè)務合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源 ? 四個主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產(chǎn)分屬于不同的子公司 ? 投資決策權和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團或一級子公司，后者分散在各基層單位 ? 沒有充分意識到在旅游市場的發(fā)展?jié)摿?，及其與公司核心能力的關系，而急于進入一些不相關的領域 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 ? 根據(jù)旅游市場發(fā)展趨勢，公司核心能力和集團的總方向建立一套系統(tǒng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎上建立起評估投資項目的標準 . Kearney 47/OCT/rz 33 為了加速發(fā)展，整合對集團旅游業(yè)提高競爭能力至關重要 設施采購 人事和培訓 業(yè)務發(fā)展 資源利用 ?對旅游市場信息有更為全面的了解 ?增強品牌的知名度 ?降低市場營銷的總成本 ?有利于吸引更多的旅游人才 ?有利于發(fā)掘綜合性的旅游管理人才 ?可降低員工培訓的成本 ?對旅游業(yè)投資機會有更多的信息 ?決策時全盤考慮，有助于選擇對整個投資組合最有利的投資項目 ?有利于有效利用閑散資源 ?從集團整體利益出發(fā)，更為合理地利用資