【正文】 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 ?企業(yè)核心能力模式的確定 ?最佳做法案例分析 ?戰(zhàn)略問題和備選方案的確認(rèn) 現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱 科爾尼公司的最佳做法案例 高級經(jīng)理的訪談 修改和定稿 ?一份有關(guān)華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報(bào)告 – 結(jié)論 – 建議 第二次高級經(jīng)理工作會(huì)議 — 戰(zhàn)略評估的初稿 . Kearney 47/OCT/rz 7 為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的 24位高級管理人員 華僑城集團(tuán)公司 集團(tuán)總部 康佳集團(tuán) 股份有限公司 華僑城控股 股份有限公司 華僑城房地產(chǎn) 開發(fā)有限公司 香港華僑城 有限公司 興僑實(shí)業(yè)發(fā)展 有限公司 其他參、控股公司 集團(tuán)決策層 項(xiàng)目組成員 總經(jīng)理 彩電業(yè)務(wù)副總裁 手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁 電子商務(wù)負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 錦繡中華總經(jīng)理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師 總經(jīng)理 總經(jīng)理 訪談對象 副總經(jīng)理 . Kearney 47/OCT/rz 8 項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行 星期 主要任務(wù) ?第一階段：戰(zhàn)略評估 ? 討論會(huì) 1 項(xiàng)目啟動(dòng) ? 管理人員訪談 ? 討論會(huì) 2 ? 完成 報(bào)告 ?第二階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì) ? 公司總部職能 ?總部組織設(shè)計(jì) ?子公司監(jiān)控系統(tǒng) ?業(yè)績評估和激勵(lì)機(jī)制 ?第三階段：實(shí)施計(jì)劃制定 ?向管理層匯報(bào) ?第四階段：實(shí)施 (不包括在本項(xiàng)目范圍內(nèi) ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8/21 7/27或 7/28 6/23 項(xiàng)目已進(jìn)展階段 . Kearney 47/OCT/rz 9 對華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評估及改進(jìn)的初步建議 . Kearney 47/OCT/rz 10 經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 華僑城集團(tuán) 銷售收入 (億元 ) 1985 1994 40 80 120 160 200 1999 ? 從經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán) ? 1994年被評為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位 ? 1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目 76個(gè)，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家 ? 逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù) ? 銷售收入 1994年至 1999年年均增長率約 30% ? 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢和競爭實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來的新的發(fā)展機(jī)會(huì)，再創(chuàng)輝煌 “ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段 . Kearney 47/OCT/rz 11 ? 1997年至 1999年銷售收入年均增長26% ? 銷售利潤率從 1997年的 %提高到1999年的 % ? 1999年創(chuàng)凈利潤約 5億元人民幣 ? 1999年彩電市場占有率全國第一 ? “ 康佳 ” 品牌價(jià)值達(dá)到 79億元 消費(fèi)類電子產(chǎn)品 華僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績 638610112597 98 99 2020銷售收入 (億元 ) 估計(jì) ? 1997年至 1999年銷售收入年均增長率 33% ? 銷售利潤率從 1997年的 15%提高到1999年的 29% ? 1999年創(chuàng)凈利潤約 5千萬元人民幣 ? 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范 旅游業(yè) 1 ? 銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四 ? 1997年至 1999年銷售收入年均增長10% ? 銷售利潤率從 1997年的 31%提高到1999年的 37% ? 1999年創(chuàng)凈利潤約 1億元人民幣 房地產(chǎn) 1 . 6 1 . 72 . 8497 98 99 2020銷售收入 (億元 ) 估計(jì) 銷售收入3 . 2 3 . 13 . 9 497 98 99 2020(億元 ) 銷售收入 估計(jì) 注： 1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù) . Kearney 47/OCT/rz 12 華僑城集團(tuán)已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證 一種 組織能力 ，這種能力是通過對下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 ? 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素 ? 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本 ? 與競爭對手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿 跨行業(yè)的綜合管理能力 調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力 企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì) 華僑城的核心競爭力 核心競爭力的定義 詳述 ? 對處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力 ? 在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺(tái) ? 企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神 ? 充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等 . Kearney 47/OCT/rz 13 但是， 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立 ? 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化 ? 高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確 ? 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化 ? 《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾 — 《憲章》不是一個(gè)典型的戰(zhàn)略文件 — 文字需要修飾 — 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致 ? 沒有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃 — 只有康佳具備戰(zhàn)略計(jì)劃文件，其他兩個(gè)主要業(yè)務(wù)子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計(jì)劃 — 原計(jì)劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散 — 過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用 ? 集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)不相關(guān)聯(lián) — 各子公司計(jì)劃的制定沒有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定 例如，對華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計(jì)劃 . Kearney 47/OCT/rz 14 根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想 華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合 高 低 高 低 市場吸引力 華僑城競爭力 K1 T1 T3 T2 P K2 K3 E F K1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品； T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品； P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù) 表示所持有資產(chǎn)相對多少 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 ? 以中國為市場區(qū)域的定義 ? 市場的需求規(guī)模和平均增長率 ? 行業(yè)平均利潤率 ? 行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢和競爭程度 ? 進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程序 影響市場吸引力的因素 ? 市場占有率 ? 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)能力 ? 公司形象 ? 學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)和知識(shí)的能力 ? 組織機(jī)制的有效性 ? 內(nèi)部管理能力 ? 可利用資源 (人力、財(cái)力 ) 影響華僑城競爭力的因素 . Kearney 47/OCT/rz 15 與其他成功的企業(yè)集團(tuán)相比，華僑城集團(tuán)需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實(shí)力 示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo) 案例：和記黃埔資產(chǎn)組合 高 低 高 低 市場吸引力 和記黃埔競爭力 T1 E R P C T3 H M B T2 K1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品； T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品； P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù) C 集裝箱碼頭； R 零售； P 地產(chǎn)； T1 移動(dòng)電話服務(wù)； T2 通信設(shè)備； T3 尋呼服務(wù)； M 制造業(yè)； E 電廠； B 建筑材料； H高速公路 對比 表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 高 低 高 低 市場吸引力 華僑城競爭力 K1 T1 T3 T2 P K2 K3 E F 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 . Kearney 47/OCT/rz 16 根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團(tuán)應(yīng)采取以下八項(xiàng)舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工 對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略 對消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略 對金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略 對電子商務(wù)機(jī)會(huì)，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃 1 2 3 4 5 6 7 對進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn) 8 . Kearney 47/OCT/rz 17 舉措 1： 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序 . Kearney 47/OCT/rz 18 華僑城現(xiàn)狀 ? 戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實(shí)際仍較集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層 ? 高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次 /角度的評估 ? 缺少強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，和培養(yǎng)這樣團(tuán)隊(duì)的機(jī)制 ? 有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺，缺乏科學(xué)的論證過程和統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn) ? 沒有系統(tǒng)化的評估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路 目前華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn) 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟 第一步：戰(zhàn)略分析 第二步：戰(zhàn)略決策 公司對未來的構(gòu)想： ? 使命 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略的鑒別和選擇 ?總體發(fā)展戰(zhàn)略 外部分析 ? 市場 /客戶 ? 競爭對手 ? 其他宏觀因素 內(nèi)部分析 ? 核心競爭力 ? 可利用資源 ? 組織效能和靈活性 ? 長期性和全局性 ? 創(chuàng)新性和競爭性 ? 風(fēng)險(xiǎn)性和應(yīng)變性 評估因素 . Kearney 47/OCT/rz 19 華僑城集團(tuán)需要建立一個(gè)上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序 美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序 總公司決策層 公司總部業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 環(huán)境分析 環(huán)境分析 方向性指導(dǎo) 起草戰(zhàn)略 評價(jià)戰(zhàn)略 分配資源 資源 分配 具體化 計(jì)劃預(yù)算 評價(jià)預(yù)算 調(diào)整整體預(yù)算 核定預(yù)算 評價(jià)和 控制 戰(zhàn)略實(shí)施 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 舉例 . Kearney 47/OCT/rz 20 在華僑城集團(tuán)總部需要建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實(shí)施中不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和調(diào)整 ? 在總部應(yīng)設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展 ? 主要職能應(yīng)包括 ? 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略 ? 對資源的分配提出建議 ? 應(yīng)具務(wù)的能力主要包括： ? 對集團(tuán)已有行業(yè)的廣泛知識(shí)，并可提出前瞻性的意見 ? 對國內(nèi) /外經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展有所了解，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)，并能運(yùn)用科學(xué)的手段加以論證 總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力 通用電器總部組織機(jī)構(gòu)圖 首席執(zhí)行官 董事長 副董事長 法律事務(wù) 對外關(guān)系 人力資源 財(cái)務(wù)計(jì)劃部 業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 舉例 . Kearney 47/OCT/rz 21 華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃 1. 概要 — 在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位 — 產(chǎn)品范圍 — 市場定位 — 市場區(qū)域 — 成長方式 — 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …… …… 戰(zhàn)略 實(shí)施計(jì)劃 戰(zhàn)略實(shí)施 完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分 有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件 舉措