【正文】 1：建立規(guī)劃能力和程序 示意 . Kearney 47/OCT/rz 22 舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工 . Kearney 47/OCT/rz 23 集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述 ? 成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是： 2020年實現(xiàn) 300億凈資產(chǎn) ? 此目標(biāo)仍帶有較濃的計劃經(jīng)濟色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力 華僑城目前狀況 ? 總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述 ?目前康佳占 80%的銷售收入和 70%的總利潤。 . Kearney 47/OCT/rz 35 四個主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟效果 選擇 1 繼續(xù)保留三個子公司為獨立法人，將其部分職能部門進行整合 選擇 2 將三個子公司合為一體，共同經(jīng)營 錦繡中華 /民俗村 世界之窗 歡樂谷 整合的效益 職能部門子公司 人事部 工程和園林部 市場部 表演部 財務(wù)部 經(jīng)營部 景區(qū) 管理部 場務(wù)部 對每個職能部門的整合進行利弊比較，確定整合的范圍 3 5 2 4 2 3 3 5 5 1 效益最高 沒有效益 示意 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 36 迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證 賓館 主題公園 1 主題公園 2 主題公園 3 迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性 ? ?觀看迪斯尼電視節(jié)目 購買迪斯尼旅游商品 上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動、定票 ... 游客眼中的迪斯尼 迪斯尼公司 主題公園 和景區(qū) 廣播 創(chuàng)新內(nèi)容 開發(fā) 日本東京迪斯尼樂園 法國巴黎迪斯尼樂園 有線頻道 娛樂節(jié)目 制作室 旅游商品 因特網(wǎng)直 接營銷 廣播 美國洛杉磯迪斯尼樂園 美國奧蘭多迪斯尼世界 主題公園 賓館 魔術(shù)王國 動物王國 米高梅制 作室 水上樂園 Epcot 迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構(gòu) 充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 舉例 . Kearney 47/OCT/rz 37 整合中華僑城旅游業(yè)務(wù)需要注意的問題將主要來自組織和人事方面 ? 整合后的員工來自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結(jié)構(gòu)、人事培訓(xùn)和業(yè)績考核發(fā)案 ? 整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風(fēng)，這就需要公司在整合后的組織機構(gòu)內(nèi)適量地保留一定的競爭機制，并建立有效的獎懲機制 ? 整合并非一定創(chuàng)造價值，華僑城在進行整合之前，需要仔細研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時需要三思而行 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 競爭機制 有選擇地整合 人員合作 . Kearney 47/OCT/rz 38 華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應(yīng)建立在對其核心能力、集團的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認(rèn)識上 旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔? 華僑城旅游業(yè)的核心能力 華僑城集團的整體發(fā)展方向 品牌優(yōu)勢 景區(qū)管理 經(jīng)驗 善于利用 社會資源 將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進一步大力發(fā)展 趨勢舉例： ?世界旅游市場正由歐美移向亞太地區(qū) ?旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間 ?旅游觀念正由服務(wù)型向親生經(jīng)歷型轉(zhuǎn)變 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 華僑城旅游業(yè) 向外拓展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 39 華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展 ?在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競爭 ?跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備 ?可利用品牌優(yōu)勢 ?可利用豐富的管理能力 ?可利用其在旅游行業(yè)的關(guān)系 ? 建立一套有關(guān)于投資地點選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略 ? 投資決策不能由子公司單獨決定，需由集團整體協(xié)調(diào) ? 如使用輸出管理，需設(shè)計相應(yīng)的機構(gòu)模式 (如美國萬豪酒店集團 ) 建 議 對主題公園管理能力的需求 5 以輸出 管理參股 收購 建立 新園區(qū) 5 5 對投資分析能力的需求 1 5 5 對資金的需求 1 3 5 總體可行性 5 3 1 對可供選擇的幾種投資形式的分析 5 1 需求高 可行 需求較高 較可行 需求不高 不太可行 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 利 弊 . Kearney 47/OCT/rz 40 華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展 ?對所進入的市場缺乏深入的了解 ?需要核心技能以外的能力 ?跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備 ?發(fā)展空間大 ?可避免新項目帶來的直接競爭 ?建立在相關(guān)行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應(yīng) 建 議 高 低 低 高 華僑城潛在的核心競爭能力 市場潛力 可選擇的投資行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 利 弊 ? 建立一套有關(guān)于投資地點選擇、行業(yè)選 擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略 ? 投資決策不能由子公司單獨決定，需進行整體協(xié)調(diào) ? 投資戰(zhàn)略應(yīng)與集團整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團資源 ? 投資行業(yè)應(yīng)能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務(wù)的核心能力 旅游管理服務(wù)公司 旅游信息網(wǎng) 旅游雜志 . Kearney 47/OCT/rz 41 舉措 4： 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 42 概要 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 ? 中國住宅房產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿?，品牌?yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟正在逐漸形成。深圳的潛在購房者中有 %絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，有 %只在 56家地產(chǎn)發(fā)展商中進行選擇 ? 和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，其品牌威力使認(rèn)購數(shù) (付定金 )超過樓盤供給數(shù)倍 ? 土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 威脅 ? 消費者越來越傾向于購買自然環(huán)境優(yōu)美、文化氛圍高尚的小區(qū) ? 交通的改善和自備車的增加 ? 銀行個人購房金融服務(wù)趨于多樣化。但這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。良好而超前的設(shè)計及規(guī)劃可以最終贏得消費者和提高房產(chǎn)商聲譽 ?具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款 ?國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場 ?房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力 ?有關(guān)法規(guī)和市場競爭會使物業(yè)管理逐漸形成一個獨立于房地產(chǎn)發(fā)展商的巨大市場 ?房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力 ?優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ) ?品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略 ?市場營銷的概念應(yīng)貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理的全過程 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 53 然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營銷和銷售上處于不利地位 市場研究及 定位 土地 獲取 規(guī)劃及 設(shè)計 融資 建筑 市場 營銷 銷售 物業(yè) 管理 重要成功因素 華僑城房產(chǎn)的表現(xiàn) 好 一般 弱 ?華僑城一年前才開始進行市場研究 ?華僑城擁有優(yōu)秀的土地資源，但其獲取優(yōu)秀土地資源的能力尚待證明 ?華僑城具備發(fā)展大環(huán)境的優(yōu)秀能力 ?但其在房屋及配套設(shè)施的設(shè)計上尚無明顯優(yōu)勢 ?華僑城具有良好的商業(yè)信用 ?華僑城具備良好的質(zhì)量及成本控制能力 ?華僑城缺乏與其銷售額和市場地位相稱的良好的營銷策劃和實施能力 ?華僑城尚不具備優(yōu)秀的直接銷售或銷售管理 (第三方代理商 )的能力 表示最重要 資料來源：訪談 ?華僑城 物業(yè)管理能力尚具備一定的優(yōu)勢 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 華僑城房地產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變成一個以市場為導(dǎo)向的，擁有知名品牌的房地商 表示華僑城現(xiàn)狀 . Kearney 47/OCT/rz 54 制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要明確發(fā)展目標(biāo) 19971999 平均毛利率 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 房地產(chǎn) 康佳 旅游 19971999營業(yè)額年均增長率 未來 1 穩(wěn)定發(fā)展 未來 2 高成長 華僑城房地產(chǎn)發(fā)展目標(biāo)和在華僑城資產(chǎn)組合中的定位是什么？ ? 高速成長，迅速擴大在集團內(nèi)的份額？ ? 或穩(wěn)定發(fā)展，保持在集團內(nèi)現(xiàn)有份額？ 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 發(fā)展速度與收益 關(guān)鍵問題 . Kearney 47/OCT/rz 55 然后，需要回答市場擴展戰(zhàn)略的一系列關(guān)鍵問題 留在華僑城，走進深圳或走向全國？ 有無領(lǐng)導(dǎo)深圳房地產(chǎn)市場整合的可能性？ 相應(yīng)的關(guān)鍵 能力是什么？ 鎖定現(xiàn)有客戶或擴展到較低一層客戶？ 相應(yīng)的關(guān)鍵能力是什么？ 資金來源是什么？ 資金來源是什么？ 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 市場擴展方向 高檔 中檔 低檔 OCT 深圳 全國 地域 當(dāng)前 客戶群 有關(guān)客戶群 有關(guān)地域市場 關(guān)鍵問題 . Kearney 47/OCT/rz 56 對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 地域擴展 方案 ?在 北京、上海等第一類大城市建設(shè)類似華僑城的大中型高檔住宅區(qū)，針對同樣層次的客戶，以優(yōu)秀的自然和文化環(huán)境為賣點 優(yōu)點 ?建立全國范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢和經(jīng)營規(guī)模 ?對現(xiàn)有核心競爭力的充分利用和發(fā)展 缺點 ?較高的投資風(fēng)險 ?土地機會不易得到 需求 的能力 ?對當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和所購買土地的深入了解 ?與當(dāng)?shù)卣蜋C構(gòu)的良好關(guān)系 ?強大的融資能力和相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 高檔 中檔 低檔 OCT 深圳 全國 地域 當(dāng)前 客戶群 示意 . Kearney 47/OCT/rz 57 對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié) (續(xù) ) 適度客戶擴展 建議計劃 ?用同樣的環(huán)境理念，發(fā)展 50007000元 /平米 (按深圳市場價格 )的物業(yè)，可采用華僑城品牌或姊妹品牌。中國進入 WTO以后，康佳所獲得的政策性優(yōu)勢將減少，為了能長遠地與三大領(lǐng)先廠商抗衡，康佳應(yīng)盡快最大化獲取市場份額，擴大產(chǎn)量，從而降低元件采購成本，加強產(chǎn)品獨立研發(fā)能力 初步設(shè)想 ? 由于移動通信系統(tǒng)設(shè)備市場所需的能力和資源與康佳不相吻合，康佳是否可通過與不生產(chǎn)終端設(shè)備的系統(tǒng)供應(yīng)商 (如華為 )結(jié)成聯(lián)盟，從而獲取行業(yè)協(xié)同效應(yīng) ? 是否可與朗訊以外的廠商進行技術(shù)合作以降低對單一廠商的依賴性風(fēng)險并增加談判籌碼。 ? 消費者收入的不斷提高增加了對金融服務(wù)的市場需求 ? 社會保障體制的改革 (養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險的社會化 )將增加社會對保障、投資、儲蓄等金融產(chǎn)品的需求 ? 經(jīng)濟發(fā)展的地區(qū)性不平衡使市場呈不平衡增長態(tài)勢 消費者及市場特點 ? 市場潛力巨大，但地區(qū)發(fā)展不平衡 ? 消費者儲蓄意識強，但對較為復(fù)雜的金融產(chǎn)品的需求仍有待開發(fā) ? 金融公司的實力、信譽是消費者購買金融產(chǎn)品的主要決定因素 監(jiān)管環(huán)境 金融服務(wù)業(yè) 市 場 增 長 消費者及市場特點 競 爭 環(huán) 境 競爭環(huán)境 ? 市場仍為少數(shù)主要金融機構(gòu)所壟斷，如中國人壽保費收入占市場保費收入的 70%，銀行業(yè)務(wù)也主要集中在幾家國有商業(yè)銀行手中 ? 隨著更多的國內(nèi)企業(yè)進入市場，市場競爭加劇，行業(yè)利潤率也隨之下降 ? 市場有限地對外開放，但來自外資金融企業(yè)的競爭已經(jīng)日益加劇 監(jiān)管環(huán)境 ? 監(jiān)管嚴(yán)格限制了市場的發(fā)展 ? 金融企業(yè)資金運作受到嚴(yán)格控制，這在很